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导言

我们都在讲落地。到底什么是落地？

先看一个例子（以下，来自群友在群内抛得问题）。

我有一个问题，想抛出来看看各位大佬的高见：

HR在跟业务部门老大汇报中高层在职管理者培养计划的时候(培养目标是希望提升中高层管理者在某几个专业方向上的认知和能力，培养形式包括不限于内外训，主题研讨，轮岗等)，业务老大提到说希望能有更数据化的考核指标来衡量培养的效果，不知道大家怎么看这个问题？

群友1

“中层管理干部的专业方向认知。我操作的是结果从评估会，人员晋升情况。中途指标，每次测试的结果。但是我感觉还不是部门负责人像要的指标。”

群友2（问题提出者）

“是的，业务老大可能不太关心过程指标，就看实际的结果。”是一直以来的老生常谈的培训效果问题，但是项目方案里面并不仅仅是培训”。

群友3

“比如可以结合定期人才盘点，看双高人才比率，或者直接做能力盘点，最后的落脚点可以用部门业务产出的提升验证。q12 敬业度，人才厚度，密度等。”

群友4

“培训效果的评估是老生常谈的问题。针对中层人员做专项培训后（周期性），用量化或是可评估的指标，来看培训的效果。阶段性培养结束后：

1、看业务数据是否有变化，6个月或是9个月，根据从事行业销售账期来考虑。

2、可以采用行动学习模式，让中高层输出针对公司的具体问题或是业务的工作办法，通过评审或是孵化，对公司经营或是管理有改善。有质量、安全、生产类的指标。以上是从非HR的角度去考虑，或是业务部门老大喜欢这样考核指标。”

群友5

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍“实操过几个“组织发展与人才成长项目”，顶层设计+知识结构+师资体系+运营管理。一个关键但易忽略的问题，【培训项目】和【培养项目】不一样，人力和业务侧重前，董事长侧重后。这一点不深刻理解和觉察，项目进度和内部共识捋不顺。”‍

限于篇幅，我们仅摘录部分，还有很多非常棒的交流分享。

遥远的落地？

引用上面的栗子进行下面的陈述之前，有一点是需要重申的：大家分享得都很棒，很多是良师益友。此处并非为了显示我的“出众”，进行「批判性」的，「压人一头」的，仅就落地这个话题，借栗子做探讨，无关其他。

如果真切地感知过我们的社群，就知道群内藏龙卧虎，谨慎的谦词以及我上述补一段无关主题的话语，是必要的。

越用力，越远离，落地也是。

▎“不太用力”的落地

回归到问题一开始提及的中高层人才培养，其实核心问题很明确：HR强调专业，业务要结果。 中高层培养效果不太好评估，难以落地。

要解决这个问题，往往我们的一些朋友太着急，太用力。太着急地进入专业的做功范畴，比如这样设计那样设计，都挺好的；太用力地进入专业的做功范畴，比如应该这样应该那样，以前公司就是这样的，标杆企业就是这样的。大概率，这些看似专业且尽职的工作，落不了地。

不要太用力。我们探讨一下，尝试以下落地逻辑？

第一、钱谁出？怎么出？没有花钱就不可能真正的关心，这是人性。公司出多少，被培养的中高层干部出多少，先把这个搞清楚。对自己的成长负责，干部更是，如果我们对华为体系稍微了解一点，华为干部培养，干部自己也要花钱的。这叫符合人性去做事，先解决这个问题。我们不是都在学华为吗？学到脑壳背上去了吗？

第二、提升能力项要精简。不要一开始就铺开来，好家伙一打开十几个能力项和表格，你告诉我怎么落地？核心聚焦3个左右的能力项，或者就一年就重点提升一两个，能提升就是非常有效的！

第三、内外部催化，业务上反复练。内部注重「推动」，而不是一厢情愿的「设计」。外部引入适合的教练/老师催化，反复在业务上练，反复地练。

不太用力，水道渠成的事情。解决了上述三个关键问题，才进入我们如何结合这三点做好业务管理者能力提升的专业服务。

▎落地不再遥远的关键三点

第一、人性、人性、人性。人性是我们落地工作的第一步，如何符合和利用人性去助力我们的开展与落地。永远不要去挑战人性！所以，我们可以公司出一半钱，干部出一半钱。

第二、推动、推动、再推动。在企业内部，我们不论是HR也好，搞战略的也好，搞运营的也好等等，最重要的能力之一是推动能力，就是这件事交给你了，你能推动吗？从能推动的角度出发，充分发挥主观能动性，而不是一天到晚想设计一个完美的专业方案，不现实，落不了地的，我的朋友。所以，我们需要内外部管理干预并行，能推动得了，不管你用什么方法，就是本事，推动不了嘛，大家心里都清楚。

第三、聚焦、聚焦、再聚焦。要推动，要一个拳头打出去，而不是分散出去，绵软无力，乱打王八拳，花里胡哨的，讲落地，要看成效的，要看成效，聚焦关键的关键，以胜利赢取信任，以信任获得更大的胜利。积小胜为大胜。所以，我们聚焦1年内3项以内的关键能力提升，不是求全，求看起来专业。

落地的专业工夫

「工夫在诗外」。今天我们主要来探讨一下落地方面“诗内”——专业方面。

落地专业工夫三步：迈开一大步、积跬步、跨实质性的一步。

▎“迈开一大步”——抓住关键问题

我们经常说，「你能解决多大的问题，你就有多大的价值」。

要解决问题的前提——我们得抓得住关键问题。

这里头需要我们：这是关键问题吗？真的是吗？再深入一点，是真的真的是关键问题吗？反复多问我们自己，有时候我们是没底气的。这便是很戏谑的场景，即大多数时候我们连关键问题是什么，往往搞不清楚。

或许我们可以尝试从以下几个方面去训练精准把握关键问题的能力。

1. 前提批判的思维。前提批判更多时候是一个哲学术语，如我们无志业于学术不需要深入其中。在此我庸俗化去应用更多的是：前提的前提，背后的背后，我们需要反复的训练。

例如。中高层人才培养效果难评估的背后→HR要专业VS业务要结果的背后是→人性与企业内的发生机制的背后→......我们上面只是推导至第3层，或许还可以更深入。这是我们说的关心本质与应用（一如既往致力的方向）。

2.跨学科解构的思维。我们先解构自身，将其虚空与打碎，然后根据现实与功用将其有机地联系起来。毕竟，你无法从产生问题的那个层次去解决这个问题。

例如。中高层人才培养解构→不从人才培养入手，跳出人力资源的专业惯性思维→内部干预+外部催化+业务能力成长→内部干预无效项（1....n）、内部干预有效项（1...n），类推外部催化等......→先解构，后联系，再回到专业做功范畴+非专业做功可行事。

3. 结构化的闭环思维。经过解构后的联系起来，如何是结构化的，且是闭环的，结构化可以有效拆分，可以落实至一个个事项中，可检验；闭环可以趋于完成一个可控的链路，可控的。

看起来很复杂对不对？还是以前我们经常说的那句话：复杂留给自己，简单留给用户。我们自己的思维演绎可以是复杂的，是为了更精准地抓住关键问题，但是呈现上就是第二部分讲的简简单单的三个步骤。

抓住了关键问题，就成功地迈出了一大步，方向对了。不然，消耗居多，且容易南辕北辙，甚至好心办坏事，确实落地了，把事情搞得越来越糟糕了，还不如你们（HR）少加戏，就阿弥陀佛了。

▎“积跬步”——执行落实

不积跬步，无以致千里。我们把握住了关键问题，方向上对了（已属难得），还是要落实到日常的执行中去，执行得了，执行得下去，执行看得见效果。

重要的是两个关键词：一个是偏差，一个是可见。

执行偏差。执行的过程是琐碎的，我们要从里程碑或重要节点来看偏差情况，注重管理的节奏，什么时间做什么事情，结果如何，与预期目标的差距是什么，有多大，可以改进吗？如何改进？要做分析，要做反馈，要有对策。

执行可见。执行的时候，大多数领导，尤其是老板或业务领导通常是没有耐心的，大多数时候是这样的，你得让执行的结果可以看得见，怎么看得见呢？最简单和最通用的就是建立与优化报表体系，让数据去说话，用业务和老板可以看得懂的方式呈现，不要花里胡哨只有我们自己看得懂，这样一步一个脚印，往前拱。

基于偏差，一步一步做改进；基于可见，一步一步让业务和老板看见。这是我们说的积跬步，不要总是想搞一个大新闻。

▎“跨实质性的一步”——能力沉淀

我们做职能工作的，不像业务，落地简单明了，这个月/季度/年完成了多少业绩，落地多少看得清清楚楚。

我们职能服务口子，这个落地好像比较虚一点，总不能说就看服务满意度（也可以作为一个参考）。那怎么办？

落地跨越到实质性的一步是有没有能力沉淀，换句术语我们讲是“可积累的架构”。比方说，形成企业内部的管理工作方法；比方说，有一套快速提升能力的方法，走别的路径要慢要更多的成本，走积淀下来的多快好省，能出活，能支持业绩。

我经常跟一些伙伴举几家龙头企业的例子，说它们公司一进去就不一样，到处挂满了「XXX公司管理方法」，深入进去一窥，还有一套自己的提升能力方法，比如有的叫“十八般武艺”，有的叫“准企业家手册”等等。

这些，是跨了实质性的一步的，不然我们落地落地什么呢？就看员工敬业度、部门满意度？可以有，也挺好的，但是没有触及到实质性。

综上，把握关键问题（或难点）是迈开专业工夫的一大步；关注偏差，关心可见是积跬步做到执行落实专业工夫一步；做到能力的有效沉淀，形成可积累的机构是跨越实质性的专业工夫的一步。

如此，我们或可以说「它是落地的」，真正落地的。既有我们的自主性，可以专业上促进（尤其是执行环节），又是符合业务与经营导向的，可以全过程和最终结果接受检验。落地，就成了一个真实的存在，而不是意识流的东西了。

在此想表达的是，我们或需重新审视我们的工作，比如落地，以便自觉地去解决问题，产生价值。它，是一种认识与行动上的自觉。而非是用力的，刻意的。

End