观点 / 刘润 主笔 / 景九 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1949篇原创文章

最近，据传阿里淘宝天猫集团，正在计划进行人力制度改革，影响很大。

我总结了一下，目前可能的“征求意见稿”，大概有以下几个要点：

1、取消P序列，原P4-P8级别，改成14-28级，之前的1大级，变成了3小级。 2、原先P8级以上的员工，走组织任命的形式，不再受职级限制，根据业务情况决定薪资和奖金。 3、绩效分数只保留3个档次，3.7、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-。 4、14-28级的员工，工资奖金将实现层级和奖金的逐步分离。

针对这些传言，淘天集团回应，改革是一定的，也是必须的，方案仍在调研。

到底发生什么事了？不就是改了几个级别吗，这很复杂吗？

坦率来讲，这事可能还真的挺复杂。尤其，对于阿里这样超大体量的公司。

看似简单的人力制度的背后，有着一套完整而庞大的职级管理体系。精密，环环相扣，牵一发而动全身。

可是，这和我有什么关系呢？

当然有关系。

了解背后的体系，对你理解职级、理解考核，理解你所在公司的管理制度，都非常有帮助。

原来是这样。那我们，要从哪开始呢？

那就，先从“职位”开始吧。

职级

什么是职位？

这还不简单。在公司里，专员，主管，经理，总监，这不都是职位吗，谁不知道啊？

是的。但是，你可能会发现，即便是在同一家公司里，由于大家部门不一样，职位和职位之间，几乎没什么可比性。

是芯片工程师重要，还是销售经理重要？

景观的设计总监，现场的项目经理，谁更大？

你很难说清楚。

可是，不说清楚怎么行？这件事，和考核有关，和升职有关，怎么能不说清楚呢？

所以，“职级”这个概念，就出现了。

职级，就是按照重要性，把人才进行排序。

怎么排？不同部门的人工作内容不一样，怎么区分开呢？

用“序列”，把他们分开。

序列

什么是序列？

不同公司，有不同的分法。

比如，在阿里，技术人员是P序列。在百度，研发人员是T序列。

在很多公司，管理人员都是M序列，操作序列，是O，行政支持，是A……

有了序列，再之后呢？

这时候，你就可以把关键职位和关键级别，对应起来。

比如，之前微软有规定，说到了63级，名片上才能印“高级”两个字，到了65级的职级，才能再印“总监”两个字。

可职位和级别对应起来，又有什么用呢？

当你根据重要性，用级别把人才排序，确定不同的薪酬之后。

通过职位和级别的对应关系，就把职位和薪酬待遇挂上了钩。

可是，即使在同一个级别里，人的工作表现，也有好坏之分。

没有那么多级别用来区分这个好和坏，又该怎么办？

或许，你可以通过划分“薪酬带宽”，进行区分。

薪酬带宽、薪资指数、薪酬表

什么是薪酬带宽？

就是对应某个级别，薪酬是有一个范围的。

比如，3级，对应8万到12万。

如果你招人的时候，发现有个人，他满足3级的要求，但是又没有那么好。

所以你可以选择，给他8万，对应比较低的“薪资指数”。

薪资指数，又是怎么算的？

假如3级的薪资，分成3个档次，8万、10万、12万。

而现在，新人拿到了8万的薪资。

那么他的薪资指数就是0.8。

靠着薪资指数，薪酬的处理就有了灵活性。

而不同职位，不同职级，所对应的薪酬带宽，组合起来，就成了一张薪酬表。

这张表，也会有调整，也会有维护。

可能是根据CPI（居民消费者价格指数），也可能根据行业内的薪酬报告，去调整级别所对应的薪酬带宽。

老板一看，嗯，物价又涨了，那得调一调薪酬表了。

至少，得让员工工资保持和去年一样的购买力吧。

这张薪酬表，就是公司公平的基础。

因为总有老员工发现薪资倒挂，心态失衡，一生气就走了。

如果按照薪酬表的规定，设置新入职人员的薪资，就不会出现这种情况。

可是，如果在面试的时候，你发现两个级别的薪酬带宽，有重合。

这时候，你是要高级别，还是要高薪酬呢？

面试的时候，要高薪，还是高级

现在，假如我是人力，要去招人。

按照上面提到的薪酬表，用人部门会告诉我，要什么级别，什么职位。

就比如，他说我要个销售经理，级别是3-4。

意思就是3和4都行，如果候选人特别出色，就给他3的级别，如果不怎么样，那就4级。

所以，如果你来面试的话，就需要注意一件事。

我给你的薪资，对应什么级别？

要知道，3级和4级的薪酬范围，可能有一部分是会重合的。

比如，3级对应的薪酬是8万到12万，而4级对应的薪酬范围是10万到15万。

而我给你两个选择，一个是3级12万，一个是4级10万。

你怎么选呢？

实际上，你可能要更关注高一点的级别。

为什么？因为涨薪，不复杂。但级别要动，会很复杂。

到了年终考核，如果要涨薪，从4级的10万涨到12万，15万，都可能不太难，只和考核分数有关。

分数够了，就能涨薪。

但是级别要变动呢？除了年底考核分数满足之外，还要看公司有没有计划，还要通过层层审批。

所以，如果面临高薪和高级的选择，你可能需要选择高级别。

进入新公司之后，再想办法涨薪。

涨薪，太好了。可是，要怎么做呢？

想要涨薪，首先需要在“考核”里拿到好分数。

考核

关于考核，这次淘宝天猫集团网传的计划里，也有相关信息：

绩效分数将只保留三个层级：3.7、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-。

关于考核，相信你一定不陌生。

具体的方法，每个公司都不太一样。

比如，有的公司用字母来指代评级。S、A、B、C，或者O、E、M、I、F。

有的公司是数字，就比如上边的阿里。

但无论叫什么，其实都是指向一个动作，在年底，根据考核分数，把所有员工进行排序。

这也是考核的本质。

阿里把之前的5个考核级别，改成了3个。这样做，可以避免什么情况？

如果有太多考核级别，就有种“安慰奖”的感觉。

你干的虽然一般，但是看你很努力，安慰一下。

这样，就失去了考核评级的意义。

那如果我是经理，我觉得部门里所有兄弟都干得很好。

我把考评分数都打的特别高，行不行呢？

强制分布

每一个经理，几乎都倾向给自家员工打高分。

我就是觉得，我的员工比其他部门的员工，要好。好得多。

所以我帮他们多争取点，每个人分数都高高的，大家开开心心过年，不好吗？

可是，这样下去你会发现，一盘点，前边优秀的员工特别多。

不优秀的员工呢？一个也没有。

但实际情况肯定不是这样的，有好的，也肯定有需要提高的。

如果这样下去，需要提高的一直得不到提高，公司总体的经营情况，几乎一定会下滑。

所以，有些公司就开始推行“强制分布”。

强制分布，什么意思？

比如说，通用电气曾推行过271。什么意思？把员工分成20%优秀的，70%普通的，10%需要努力的。

又比如，阿里之前也推行过361，30%优秀的，60%普通的，10%需要进步的。

分出来之后，就可以针对性地帮助后边的员工，进行提高。

但像这样强制考核，总会有利有弊。

有人就说，强制考核，不公平。

靠歪门邪道的人，也拿了特别多的奖金，有特别大的薪酬涨幅，这怎么行？

比如说，做销售。他拉关系，抢单子，大家都特别讨厌他，但到最后，他的业绩就是很好。

除了这种强制考核，还有没有其他的考核方法？

其他考核方式

有的。比如，阿里的价值观考核。

你的业绩都完成了，但是我感觉，团队协作这块，你做的很不好。

所以，我决定给你打低分，扣掉你一半的奖金。

再比如说，字节的360评估。

字节的员工会收到来自上级，下属，以及合作同事的评估打分。

这本质上，也是一种价值观打分。

虽然你的业绩完成的很好，但是同事觉得你的合作态度很差，那就不行。

虽然你的目标完成的很漂亮，但那是靠下属天天加班换来的，也不行。

在我们润米内部，打分来自于三个部分。

一个，是业绩目标的完成度。再一个，是方法论，最后一个，是价值观。

第一个打分，是基本分，后两个，都是调节分。最后的分数，就是看三者的综合结果。

方法论，什么意思呢？就是完成目标的方法。

如果你是靠天天加班加点，才完成的目标，我虽然很感激，但你得承认，这不是个好办法。

因为它不可持续，如果目标再翻一倍，你不可能再多付出一倍的时间完成它。

价值观呢？

作为一家小公司，岗位职责，有时候没法子分太清。

这时候，如果有一件事情，没人做，你站出来扛住了。这就是团队精神，非常提倡。

所以在润米，我们通过调节分的办法，把方法论和价值观考虑进来，综合打分。

好了。忙了这么久，打了这么多分，终于该涨薪了吧？

要想算出来涨薪幅度，你可能要先知道，什么是“调薪率”。

调薪率

什么是调薪率？

调薪率，就是在人数不变的前提下，组织成员的薪水，涨百分之多少。

当公司大到一定程度之后，治理公司，就不能全靠拍脑袋了。

比如，今天我哭了一顿，说老板我要涨工资。

你脑子一热，说好，明天就涨。我是高兴了，但这对其他员工不公平。

不能总是会哭的孩子，才有奶吃。

那怎么办呢？

首先，确定公司整体的调薪率。

还是看CPI（居民消费者价格指数），看行业薪酬报告。当然，最重要的，看今年公司的盈利情况。

看看今年物价涨没涨，看看行业平均薪酬水平变没变，看看今年公司有没有赚到钱。

如果公司的业务比较稳定，和去年一样，没什么变化和增长。

那么公司的调薪率，基本上会和CPI保持高度一致，对冲物价的上涨，让员工的薪资保持购买力。

但如果，行业竞争比较激烈，或者公司的效益非常好的时候，调薪率可能就会比较高，到5%、到8%，甚至10%。

现在假设咱们看过了，今年的调薪率，是5%。

再然后，怎么分呢？

看看研发，看看销售，看看哪个部门的总体贡献最好，表现最好，确定部门的调薪率。

假设研发部门最好，给他的调薪率到7%。

部门的调薪率也确定了，再然后呢？怎么分？

涨薪、升级、升职

别急，别急。还记得上面说到的考核方式吗？

在考核结束之后，每个员工，都会有一个属于自己的年终考核分数。

还是拿271举例子。20%优秀，70%普通，10%需要提高。

而现在，研发部门的调薪率是7%。

这时候，你可能需要想方设法地，把这本来是部门均分的7%薪资涨幅，都给到前20%的人。

这样，优秀和不优秀，就会有很大的差异。

每个人就被激励了，都想要努力成为前20%。

但是，如果我的薪酬，到了职级对应范围的上限，该怎么办？

如果没有提升职级的名额，那对不起，虽然你确实是优秀，但今年你的薪酬动不了。

结果第二年，你又特别优秀，公司的批复也下来了，那就升级。

再往后，如果你还能一直优秀，那就只好考虑，是不是给你升职。

现在，你做销售经理，已经做得很好了。再往下，你就可以往总监的职位走了。

但是，总监所对应的工作压力，承担的职责会完全不同。

所以，我希望你可以再去做一些准备，提升能力，然后我们再谈谈，看你是不是可以提升上去。

本质上，在公司的晋升，有这么三件事。

涨薪、升级、升职。

涨薪，最不复杂。它只和你的考核分数有关。够了，就涨了。

但是升级，就稍微复杂一点，还要看公司的整体规划，需要层层审批。

升职呢？你需要承担的责任，会发生根本性的变化，周围对你的能力诉求，会发生全面的改变。

原来是这样。但这一套制度，所有人都适用吗？

高级人才，用另一套方法

在阿里的这次制度改革中，还有这么一件事。

原先P8级以上的员工，走组织任命的形式，不再受职级限制，根据业务情况决定薪资和奖金。

为什么到了一定级别之后，就不需要考虑职级了？

因为当一名员工的级别，高到一定程度的时候，他就已经是非常稀缺的人才了，甚至可以称之为“高级人才”。

而高级人才，是不能被框架束缚的。

比如说，为什么华为要做天才少年计划？

因为，如果这些天才少年1个人的工作成果，能顶10个人，甚至100个人。

你再想沿用之前的一整套逻辑，去管理他们，怎么沿用？

没办法沿用。

没办法沿用，就应该抛弃掉，用一套全新的制度来管理，一事一议。

高级人才，就应该用另一套方法。

最后的话

呼，终于讲完了。让我喘口气，喝口水。

这段时间，阿里挺忙的。又是高层管理变动，又是组织分拆，现在，可能又要做人力制度改革了。

至于阿里到底是如何考虑的，这一系列动作的最终目的是什么，目前还不知道准确原因。

且看接下来，会如何发展吧。

但根据目前公开的信息，原来的级别增多，并且不再用职级限制原P8以上员工，可能会带来2点好处。

第一个，级别变多了，员工更有盼头了。

公司在高速发展的时候，大家都在很快地往上走。但是当公司发展不再高速的时候，再往上走就很慢了。

增加级别，这会让在一个不再高速发展的公司里的员工，仍然有盼头。

再一个呢？单独管理了顶尖的人才，就会给他们更多灵活性。

相信，这会为淘宝天猫集团，带来新的变化。

可这些变化，对我们来说，意味着什么呢？

可能意味着，让我们明白，即使是再好的制度，也不可能一直沿用下去。

变化，总会带来阵痛。

但相比于走老路所可能带来的风险，值得。

再往后，会发生什么，我们不得而知。

祝愿阿里，能顺利度过这段阵痛期。

也祝愿，每一位还在阵痛中的创业者。