无论企业是成功还是失败，企业每天都会做很多事情，完成很多任务。然而，成功的企业与失败企业的不同之处在于，成功企业完成的任务多数是有效的，而失败企业完成的任务多数甚至全部是无效的。所谓有效，就是能够做出成果，能够为他人或社会创造价值。
那些失败的企业，究其原因，就是德鲁克所说的：“他们有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为；还涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势；还假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。”
所有的企业都有自己的经营之道。这个经营之道就是企业的生存方式。一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的，也就是能够保证企业的生存和发展。
德鲁克认为，企业经营之道由三部分组成：
1.关于组织生存环境的假设：即社会及其结构、市场、客户和技术。
2.关于组织的具体使命的假设。
3.关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。
德鲁克关于企业经营之道的三个假设，其实就是企业求存的最简模型。在这个模型中，企业基于环境获得组织使命，基于组织使命组建企业能力并完成使命。
如果一家企业拥有一个合适的使命，那么这个使命短时间内是不会过期的。因为使命在不同的时代会孕育适应时代的业务。企业会因此持续的生存和发展下去。
事实上，很多企业把愿景当做了使命，最终当企业完成了愿景之后，就开始走下坡路。愿景其实是企业使命在特定时代要完成的任务，它激励人心、具有挑战性，且并不是不可实现。但是，一旦这个愿景实现，激励和指引效果就会消失。愿景已成现实，企业也因此失去活力。
因此，企业经营之道的三个假设需要具备某些条件，否则就会导致企业失败。德鲁克认为，企业经营之道必须具备的条件主要包括以下四个：
第一，关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。
基于现实或符合实际，看似简单，真正能够做到的却很少。因为现实需要借助人的感觉、知觉和思维来认识。而这个认知过程很容易出现差错。比如，我们人的眼睛看到的可见光谱的波长是380～780nm，而在这个范围以外的红外线和紫外线等光波还有很多，人的眼睛是看不见的。在不借助工具的情况下，想要在光学上有更深入的认识是很难的。
因此，管理者在思考环境、使命和核心能力的假设时，需要基于当前最前沿且广泛的信息。这种面对现在和未来的信息，更具有生命力，才能够支持假设在更长时间内的成立。当然，假设也不能太过于超前，否则就会导致企业对应的业务无法落地，即使落地成功也不能产生绩效。因为此时，没有顾客需要或认识到它的价值所在。
第二，所有三个方面的假设必须相互保持一致。
环境、使命和核心能力是一系衍生的。从环境中诞生使命，通过使命构建企业能力，然后通过能力完成任务，最终任务变成现实回到环境中去。这个循环，就决定了环境、使命和核心能力必须保持一致，任何一个地方断裂，就不能构成循环，也就会导致企业无法正常运转。
第三，必须让整个组织的所有人都知道和了解企业经营之道。
在组织发展的初期，我们可以轻松地贯彻执行经营之道。然而，随着组织的成功，我们往往倾向于过度自信，认为自己的经营之道是正确无误的，因此逐渐忽视了它的存在。这种情况导致组织变得草率，开始采取投机取巧的行为，追求权宜之计，而放弃了对正确方向的坚守。组织停止了深入思考，停止提出具有针对性的疑问。他们记住了答案，却忘记了问题本身。经营之道逐渐被“文化”所替代，被束之高阁，失去了其应有的价值。但是，文化并不能代替纪律，因为经营之道本质上就是纪律。
第四，经营之道必须经常接受检验。
经营之道并非刻在石头上的永恒真理，而是关于不断变化的事物的假设。因此，企业的经营之道必须具备适应变化的能力，以应对不断变化的环境。
虽然有些经营之道非常有效，且具有持久的生命力，但它们并非一成不变。作为人类的产物，它们会随着时间的推移而失效，因为很少有哪个经营之道能够适应不断发展的时代。最终，每个经营之道都会因为无法跟上时代的发展而失去作用。
当企业的经营之道无法适应时代的发展时，组织的反应通常首先是保护自己，选择逃避现实，假装什么也没有发生。接下来，他们会试图通过临时性的补救措施来应对问题。然而，临时性的补救措施并不能解决根本问题。
事实上，当经营之道首次显现出跟不上时代发展的迹象时，我们首先就应该开始重新思考并提出假设：哪些环境、使命和核心能力的假设能够最准确地反映现实。而做这一步时其实也有一个假设，即企业现有的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。
然后，我们需要采取预防性措施，具体如下：
1. 采取放弃的策略：每三年，我们需要对每个产品、服务、政策和销售渠道进行质疑，重新评估我们的决策。通过这种方式，我们可以审视自身的经营假设，以及它们是否在时间和市场的考验下依然成立。这个过程中，我们必须问自己一些尖锐的问题：我们当初进入这个行业是对的吗？我们的策略在五年前看起来充满前景，现在为什么不管用了？是我们错了，还是我们的做法有问题，又或者，是市场环境发生了变化？
没有系统化和目的性的放弃，组织容易迷失方向，无法集中资源在正确的事情上。当市场、技术或核心能力发生改变时，组织可能无法应对这些变化，并抓住其中的机遇。这意味着，当我们的经营策略已经或即将过时时，我们可能无法提出具有建设性的应对措施。
2. 深度研究外部情况：我们需要加强对外部环境的研究，特别是对“非客户”的研究。具有时代性和历史性的根本性变革，很少能够在组织中或自己的顾客中首次被察觉。它们往往出现在非客户群体中。
由于企业的非客户往往比客户更多，因此在非客户中更容易发现问题。要提前发现问题，管理者必须注意警告信号。当组织实现最初制定的目标时，企业经营之道总是会跟不上时代的发展。那么，实现自己的目标就不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。
德鲁克说：“快速发展是企业经营之道出现危机的可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。”
另外，如果自己或竞争对手出人意料地取得成功或遭遇始料不及的失败，都可能预示着企业经营之道已经出现危机。始料不及的失败与出人意料的成功一样都属于警告信号，这需要引起高层管理者的高度重视。
总之，作为企业高层管理者，你必须记住：不要因为出人意料的成功而沾沾自喜，相反，你应该认为成功是对你认同的企业经营之道假设的挑战。
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