前文中，我们讲了诺基亚在前一百多年的发展轨迹。这篇文章，我们继续来看看，诺基亚是如何将其手机业务做到全球第一的。
西蒙·维奥里莱托接任诺基亚时，整个集团业务的摊子铺得很大，而且有些产品线老旧、利润率低。所以，西蒙上任之后，做的第一件事就是精简诺基亚的产品线。
从1988年春天开始，诺基亚将集团业务精简成为六大部分：消费电子，数据，手机，电信，电缆和机械以及基础工业。
西蒙将诺基亚的地板、造纸、橡胶以及通风系统等业务剥离出诺基亚，而原来的Nokia-Mobira Oy，也于1989年被改组成诺基亚移动电话公司；计算机部门，即诺基亚数据，在1991年被卖给了英国的国际计算机有限公司。
尽管卖掉了很多没有前途、不赚钱的业务，但是诺基亚的税前利润还是继续下降，光1991年就亏损了1.02亿美元。不过，利润下降并不全是诺基亚自己的锅。
1991年，苏联解体、东欧剧变，使得诺基亚丧失了大半个市场。当时，诺基亚的股东甚至一度想把诺基亚打包卖给竞争对手爱立信。但是，爱立信自身都难保，并不想接受这个包袱。
诺基亚股东没办法，别人不要，那自己就硬着头皮继续干呗。于是，1991年末，诺基亚股东让诺基亚手机公司总裁乔玛·奥利拉，升任集团总裁，死马当活马医，好歹要挣扎一下。
但是，让股东们没想到的是，在奥利拉的带领下，诺基亚开启了自己的下一个春天。
奥利拉，带领诺基亚走向成功
上任之后，本身就是通信行业出生的奥利拉，明确提出「未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司」。奥利拉保留了诺基亚的电子部门，并且继续出售其他传统产业。
由于无法为诺基亚的消费电子业务找到买家，该业务从1988年到1993年损失了近10亿美元，奥利拉将该部门的员工人数削减了45%，并关闭了代工厂。1994年出售其电力业务，并于次年出售其电视，轮胎和电缆业务。
通过将一系列业务出售和关闭，诺基亚的业务重点，终于放在了电信市场上。
1991年，时任芬兰总理哈里·霍尔克里拨通了世界上第一个GSM电话。由于诺基亚是这款电话的制造商。第二年，诺基亚就推出了广为人知的Nokia 1011。
这是第一款商用的GSM手机，也是诺基亚走向成功的起点。
1011机身只有476g，相比诺基亚1987年推出Mobira Cityman 900重达800g来说，1011的机身重量大幅减轻。
虽然只有早期「大哥大」一半的机身重量，但是其电池容量增加到了900mAh，充满电能够待机12小时，通话3小时，而且还可以存储99个电话号码。不过，遗憾的是，该机充电速度改进并不大，需要长达10小时。
今天我们回顾Nokia 1011觉得它意义重大，不仅是因为它是第一款商用的GSM手机，还在于它也是第一款能够发送短信的手机。1011的推出，使得人类从此进入了移动通信的「文本」时代，当然这也是2G通信的关键特征之一。
1011推出后，诺基亚的名字像野火一样开始在全球燎原。
1994年，诺基亚推出了Nokia 2100系列。当时，在当时，这部手机的软件被喻为难以置信的先进。因为它带来了两大诺基亚手机的经典回忆杀功能：
一是，首次配备了铃声功能。该系列新机中，2110成为第一部搭载了诺基亚的默认铃声。这段全球几十亿人听到就会想到诺基亚手机的铃声，并非诺基亚原创，而是改编自西班牙音乐家Francisco Torrega的吉他曲《Gran Vals》。
二是，Nokia 2100系列还搭载了经典的手机游戏「贪吃蛇」。此后，诺基亚在历代手机中都搭载有贪吃蛇游戏，以至于那个年代的人，如果没有玩过诺基亚手机上的贪吃蛇，会被认为是一种人生的遗憾。
除此之外，2100系列还是第一款拥有软件、内置通讯录的手机。值得一提的是，时任中国邮电部部长吴基传，就是用该系列的2110打通了我国历史上第一个GSM电话。
虽然推出了如此多开创性的功能，但是诺基亚高层对于该机的销量并未抱有很大希望，因而在推出时，定了40万部的销售目标。但是最终的结果让人难以置信，Nokia 2100系列在全球卖出了2000万部，火得一塌糊涂。
多款新机爆火，诺基亚的市值也在1991~1994三年间翻了十倍。1992年时，诺基亚的营收净亏损7.23亿美元，但到了1995年，诺基亚的利润就达到了22亿美金。
可以说，在奥利拉的带领下，诺基亚从「一个亏损的大杂烩公司成功转型为电信行业最赚钱的公司之一」。也因此，乔玛·奥利拉被以为是诺基亚史上最伟大的总裁。
供应链和产品两手抓
局面好不容易开始转好，1995年底和1996年初，诺基亚又迎来了另一场危机。
看过我们前面一篇文章的读者应该知道，诺基亚在模拟通信时代就已经开始制造和销售手机，但是因为欧洲的通信网络建设落后于美国，以及诺基亚业务过于分散不够专注，在技术和品牌知名度方面落后于摩托罗拉，所以并未在市场上打开局面。
随着2G时代的到来，欧洲移动通信开始向数字化发展，欧洲各国开始放松对电信网络的管制，并且大力扶持GSM。
在这个过程中，如我们前面所述，诺基亚因为业务过于分散，遭遇了「利润严重下滑、销售额下降」的危机。新CEO奥利拉上台后，看到了第二代移动数字通信的发展潜力。
于是果断精简产品线，背水一战将所有「兵力」集中在通信业务上。这使得诺基亚在从1G向2G转型的过程中非常迅速。当摩托罗拉还沉迷于模拟通信的老大、并陷入铱星计划的麻烦之中时，诺基亚已经在代表着未来的第二代移动通信市场上混得风生水起。
但是，因为诺基亚从1G向2G转向过快，这导致在1996年初的时候，其供应链能力根本无法应对快速增长的市场需求。芯片短缺、物流链中断，诺基亚的供应链一度面临奔溃。供应链危机，成为了诺基亚要发展壮大必须跨过的大山。
在奥利拉的带领下，诺基亚建立了更严格的系统和流程，使得供应链更加高效，比其他竞争对手更快地进一步扩大了生产和销售规模。
在此后的几十年里，诺基亚的供应链管理能力一直被认为是业界典范。这其中最著名的案例，当属2000年那场大火的「试炼」。
2000年5月17日， 一场大火在新墨西哥州的飞利浦电子公司工厂里蔓延。这家承接了爱立信和诺基亚手机芯片生产的公司，有40%的芯片产能位于这个园区。
此时，诺基亚和爱立信都面临着缺少芯片的困境。但因为两者供应链管理能力的差异，造成了此后两家公司手机业务发展的巨大分野。
事件发生后，诺基亚做了两手准备： 一是，立即成立了一个由CEO牵头的应急小组，向飞利浦施压，要求后者在其他厂生产失火工厂所生产的芯片，以保证及时向诺基亚交货。
二是，诺基亚工程师还迅速对无线电频率芯片进行重新设计，使诺基亚在日本和美国的其他供应商也能生产这种芯片。
在这两大及时补救的措施之下，诺基亚手机的生产和销售并未受到大的影响，这使得其市场份额从27%一度提高到了30%。
而爱立信因为慢了半拍，飞利浦的剩余产能都给了诺基亚，而爱立信自己也没有及时准备Plan B计划。自此之后，爱立信手机业务开始连续亏损，自知无力支撑手机业务，这才有了后面联合日本公司索尼推出的索尼爱立信系列手机。
面对同一场大火，诺基亚反应及时、足够重视、准备充分，成为手机供应链管理历史上不可多得的经典案例，而爱立信的始终慢半拍，反而葬送了自己的手机业务。两家公司的供应链管理能力，如此可见高下。
1996年，在度过了供应链危机之后，诺基亚推出Nokia 9000 Communicator。这被认为是智能手机的雏形。这款价格高达800美元的多功能合一的手机，除了提供文字处理和电子表格功能外，还允许用户发送电子邮件、传真和浏览网页。
虽然Nokia 9000 Communicator非常具有开创性，但是卖得并不好。不过，这无疑是诺基亚在移动互联网领域探索的开始。
同一年，诺基亚还推出了Nokia 8110。其黄色版因为外形独特，而被用户称为「香蕉手机」。该机采用了一种覆盖键盘的滑盖设计，来电后下滑盖板即可接听，体验非常独特。当然了，8110也可以访问互联网，并且该机还出现在了著名科幻电影《黑客帝国》里，名气相当高。
为了完善其网络服务能力，诺基亚在1997年以1.2亿美元的价格收购了硅谷专门从事互联网路由的公司Ipsilon Networks Inc.，一年后，又花费了8500万美元购买了专注于互联网协议电话的维也纳系统公司。
1999年，诺基亚收购了七家公司，其中有四家与互联网有关。从这几年持续不断的大手笔投入中，不难看出诺基亚对于移动互联网的重视。
而在这几年中，诺基亚的在全球手机市场的份额从1998年的22.5%增加到1999年的26.9%。并且，在1998年时，诺基亚的Nokia 6110大火，该系列新机卖出了将近4100万部，这直接让诺基亚的市场份额超过了摩托罗拉，成为全球第一大手机厂商。
值得一提的是，Nokia 6110是第一款预装了经典贪吃蛇游戏的手机，也是第一款使用ARM处理器的GSM手机。
这一年诺基亚的净销售额同比增长超过50%，营业利润激增近75%，股价暴涨高达220%，导致市值从近210亿美元增加到约700亿美元。这可以说这是诺基亚历史上，最为醒目的高光时刻之一。
成为全球手机霸主后，诺基亚的创新步伐并未止步。得益于其25%的利润率，诺基亚每年在研发上花费20亿美元，继续创新产品，并为3G时代的到来打好基础。
但是，这并不意味着诺基亚从此就稳坐江山。正如你后来知道的，即便是现金流如此健康、如此重视研发和创新的巨头，也会因为没跟上时代的步伐，而断送了前程。下面一章，我们继续来看，为何已经为未来做了大量准备的诺基亚，仍然没能避免衰落。
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