作为互联网标杆企业，阿里职级改革调整的消息流传到外界就引起广泛讨论。从传播出来的内容可能有以下四个方面改革：

要从业务改革的视角去审视组织改革，业务改革解决生产力的问题，组织改革解决生产关系的问题。生产关系如果处理不好，会阻碍生产力的发挥。

前段时间阿里无论是“1+6+N”的业务版图重新定位，还是几位关键高层的调岗换帅，都是企业在审视环境后进行的应对举措。按照改革的逻辑顺序，一层一层展开，终于到了涉及广大员工群体层面的改革。

改革的核心归结为：不要吃老本，要立新功。

简单谈下什么是“P”序列。P序列是人力资源领域关于任职资格管理的应用，P为”Professional”的缩写，为了解决员工不“当官”也能在组织内有“票子和位子”的抓手。毕竟组织内管理岗位有限，僧多粥少，而且有的员工特长也不在于管理团队。

随着企业规模增大，员工对自身职业生涯发展需求增强，十几年间很多企业建立起专业序列任职资格体系。专业序列中不同职位族或子序列细分，如研发族、技术族、产品族、市场族、职能族等。针对各职位族建立任职资格标准，通过评价员工在本专业领域能力和关键业绩结果定级。

这种模式对员工的最大好处是不像管理序列受职数的限制，新员工进入组织会根据背景履历等进行职级初始化定级。各职级晋升设置通过率，职级越高晋级率越低。

如果一个应届生进入公司，从基层专业级别起步，经过若干年的能力发展并产生好的业绩结果，晋升到了中级以上级别，面临走专业还是走管理序列的发展选择。到了一定职级会与管理序列建立对等关系（阿里专业P6=管理M1），解决了不当官也有“位子和票子”的难题。

这里反应了一个问题：衡量价值因素侧重岗位还是侧重能力？这也是组织内评价人员的两种方法。简单来说，以岗位定级的假设为：不同岗位在组织内的影响和价值不同。

通过称重岗位在组织内相对价值，把各种不同序列所有岗位标上不同“价格”，然后寻找适合该岗位任职条件的人，侧重于评估静态的岗位价值要素。最经典岗位评价方法是“因素计点法”，其中，美世IPE法、海氏评价法均是该方法的具体应用模型。

岗位评价的颗粒度是“岗位”，适用于组织内岗位相对稳定，岗位职责变化并不频繁，若组织和岗位变动非常频繁，那么都要重新评估，费时费力。

专业定级是以能力定级的形式，前提假设在于：同一序列员工由于能力上的差异，导致结果产出上差异离散度。专业序列以能力价值维度作为首要影响因素。评价的颗粒度是“序列”（一类专业领域的若干岗位集合），以能力和结果产出作为衡量标准，由低到高分为若干等级，通过认证的形式将员工定级。

以能力定级适应业务和组织快速动态变化，只要能在企业中本专业内发挥更大贡献，岗位倒不是特别固定和重要。

以岗位定级，岗变职级才变。以能力定级解决了任职相同岗位但因能力不同而职级不同的问题，比如，100名工程师，以岗位定级他们都是同一层级，但以能力定级就会划分不同高低职级的工程师，匹配不同的待遇。

职级是如何与薪酬挂钩的呢？通常有两种方式：

1、职级=薪级。在职级基础上直接建立薪级，处于同一职级的员工处于同一薪酬带宽，这种模式简单粗放，适合人员规模不大和处于成长期的组织。

2、职级=若干薪级。这种方法是职级、薪酬分别建立体系，之后二者建立匹配对应关系。如T6对应薪级的10-12级。这样可以实现同一职级的员工，因岗位价值不同、能力差异等分别对应到不同薪级。

同时，相邻职级对应的薪酬带宽通常存在重合，这是因为低层级高阶员工价值不低于相邻高层级中低阶员工价值，比如A职级薪酬带宽1万-2万，A+1职级薪酬带宽1.8万-3.6万。

因此同职级员工，可能薪资待遇差异很大。当然，这也受组织薪酬文化、行业竞争性等决定。

以岗定级通常对应的是“窄带薪酬”（各薪级里最低值到最高值的增长幅度<100%）。薪级数量多，每个薪级又细分为十几个薪档，岗位定级为某级某档。每次加薪1-2档，属于小步快跑模式。

以能定级通常对应的是“宽带薪酬”（各薪级里最低值到最高值的增长幅度>100%）。薪级数量少，但幅度大，是窄带几个薪级的幅度，其中往往不细分薪档。每次以原有基数的百分比加薪。同一职级人员薪酬差异很大，更具弹性和灵活性。

我国计划经济时期，自上世纪50年代建立的工人“八级工资制”，按照生产劳动的复杂程度和技术的熟练程度将工资分为八个等级，将技能等级和工资水平一一对应，该体系沿用了40余年。

现实中不存在绝对的以岗定级和以能定级，往往是将二者融合应用，也不存在孰优孰劣。管理工具是实现业务和组织意图的抓手，关键看工具能否适合本企业发展阶段、行业属性、文化特点、管理基础等。

管理上从来都不存在什么“武功秘籍”，妄想能够“一招鲜，吃遍天”。并非名企用的管理工具就是所谓“先进性”，反之则是“落后性”。正如有种声音认为绩效工具KPI是“落后的”，OKR是“先进的”，华为用的PBC是先进的，诸如此类的观点都很荒谬。

阿里原来职级模式为“大序列，长带宽”，适应新兴互联网企业发展时间短，入职员工年轻的特点，无论是什么岗位都能快速粗略地定位职级。当企业发展度过青春期，员工规模日益庞大，就会出现大量人员集中在某些职级，如P5-P7。时间久了，大多数人晋升希望渺茫，遭遇晋升“天花板”，机制上促使“躺平”心态。

日本过去雇佣关系的特点之一：终身雇佣制。配套设计了定期职级和薪酬晋级的模式，该模式一直伴随员工由入职到退休。这种模式的提前假设：员工整个劳动力周期都会在企业内发展。于是，企业与员工建立长期的合作伙伴关系。员工不用思考晋升问题，因为企业已经为你每个阶段的发展都已经铺好了路径，你只需要埋头苦干。

我国的公务员职务与职级体系其实非常类似该种模式，因为公职系统内公务员大多终身在体制内发展，对于管理岗与非管理岗都要设计出职业生涯路径。

同时，企业规模化发展中的必经之路：高速增长率逐渐放缓，组织规模扩张，运营管理复杂化，以及组织规则、利益固化、板结化，形成了“体制化”，具体表现为：浑水摸鱼的人增多，不产生增值的动作变多，想改变的阻碍层层限制等。

“体制化”的最大弊端在于不能应对外部环境的剧变。从组织观念，到组织行为均不能适应变化的改变，在“变与不变”中难以形成统一思想和行动，只有少数组织能跨越“体制化”的鸿沟，大多数会折戟沉沙。

阿里经历了互联网平台经济的高速增长红利期，在宏观环境和竞争环境变化的背景下，发展增速趋缓。重新刺激老业务“二次花开”、新业务快速成长壮大是调整的出发点。

业务模式的“1+6+N”意味着，从集团到事业部、新兴业务各司其职。集团承担业务投资人、资源分配、集团军一把手选用、文化塑造，都是战略层面的功能。对于集团下的业务规则：分灶吃饭，自种自收，丰俭由己。

战术层面的功能都由各业务板块自己负责。无论是成熟业务板块还是新兴培育业务，都别躺在集团庇护下，资源都是靠市场上战功得来的，而不是集团分配来的。都要在各自的赛道与竞对厮杀，杀出一片天就重赏封侯。

倘若打不开局面，自己就饿肚皮，甚至被合并或裁撤。无论过去哪块业务创造了怎样的辉煌，都是过去式，不能躺在功劳簿上，要重新提枪上马，在战场上再立新功。

回到人的层面。阿里本次职级改革，“取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个职级对应原一个职级”。笔者认为，本质上并非取消专业序列，毕竟专业岗位仍然需要一套任职资格体系标准对不同层级员工评价衡量。

通过职级形式上的变化，把员工分层更加精细化。通常组织的职级数与人员数量成正比关系，原P序列转化为新级别，也就相当于原P职级中拆分出1-3阶，如P6-1、P6-2，这在其他企业也较为常见。让员工抬头可以看到有更多晋升级别数，有更多的向上发展目标。

可以预见，未来也会同步加强职级降级的力度，即职级有升有降。并非处于高职级的员工就可以一劳永逸。P职级本是专业序列，理论上为个人价值贡献者而非管理者，主要价值贡献不在于带团队。但实际中，尤其高P实质上承担不同规模团队管理者职能。这或许是“官本位”的根深蒂固。也存在高P员工躺在过去的功劳簿上，退化成为“只动嘴，不动手”，”脚不沾泥，手不握锄”的官僚。

职级调整后，原来与职级关联的工资与奖金不会只与职级挂勾。对于员工而言，职级背后最关心的是薪酬待遇的挂钩。职级与奖金逐步分离，也意味着与业务改革的“分灶吃饭”模式一脉相承。不同业务板块因不同业绩表现，相同的职级待遇差异会逐步拉开，把员工薪酬与本业务板块业绩更强关联起来。

绩效管理方面，“将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升”。更加直接将员工按照2:7:1或3:6:1排序，同时考核周期也由年度调整为季度，更加频繁的考核次数。

正向意义在于让员工无法“躺平”，因为3个月就要“亮成绩”，职级升降激励也更加及时。负向在于，可能会促使员工做短期化、易出成绩的工作内容，中长期才能开花结果的事情不敢冒风险去做。同时，也可能导致“996”内卷加剧，因为季度周期考核，如果不多花时间精力可能被划归为低绩效的3.25，也会考验管理者评价下属的客观公正性。是促进更加激情高效，还是更加“内卷”？要用时间实践来证明。

“原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金”。组织任命通常是管理者任免的方式，企业对管理者职务任免借鉴了党组织和政府干部管理模式。由此推断原P8级以上员工未来更趋同管理序列性质，要带领团队去“多打粮食、增加土地肥力”。

美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位，这就是“彼得原理“。该原理推论为：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

如何破解“彼得原理”？需要一套组合拳：

一是，建立科学合理的选人用人评估体系，在工作实践中以“德能勤绩廉”识人用人；

二是，建立完善职级“能上能下”，待遇“能升能降”，用人“五湖四海”的模式；

三是，定期用新的“选用育留汰”机制迭代旧的机制，洗牌原有利益格局，避免组织上僵化、板结化。

正如，毛主席教导我们：不要吃老本，要立新功。

组织如是，个体亦如是

以期，从胜利不断走向新的胜利！

5月份中标信息：

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