精益生产：持续改善与PDCA的关系（超全面的回答）|pdca|tpm|tqc|tqm|精益生产

Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。

持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。

持续改善的起源

持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

持续改善的基础理念

1、KAIZEN和企业领导

就KAIZEN 来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善,保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律,这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作,

而完善则是对现有标准的改进和提高。KAIZEN侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善

Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。

西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。

2、过程和结果

KAIZEN 强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果，如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题，这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。

KAIZEN强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别，导入KAIZEN的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些KAIZEN战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。

所以，企业领导支持并参与到实施KAIZEN的过程中，是KAIZEN活动取得成功的组织保证。

3、遵照PDCA/SDCA循环

为了保证Kaizen的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。

∙ 计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）

∙ 做（do）就是按计划执行工作。

∙ 检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。

∙ 调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。

任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA 循环。这时可先采用SDCA循环[standardization （标准化）—do—check—adapt（调整）]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来；

而PDCA循环的作用是改善这些过程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。

4、质量优先

质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

5、以数据说话

Kaizen就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。

6、视下一道工序为客户

每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。

大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。

持续改善的组件

如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：

（一）全面质量管理TQM（Total Quality Management）

全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。

人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。

另外，供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。

企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。

（二）全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）

推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。

TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。

（三）准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）

准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。

为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断地推动Kaizen并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时还能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。

综上所述，为了达到质量、成本和交货期（QCD）的控制目标并使顾客满意，企业必须引进三个基本的系统：全面质量管理（TQM）、全员生产维护（TPM）以及准时制（JIT）。

这三种基本的系统各自有自己的侧重点：全面质量管理（TQM）把总的质量作为主要目标；全员生产维护（TPM）侧重于机器和设备的运行质量；而准时制（JIT）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。

只有当全面质量管理（TQM）和全员生产维护（TPM）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（JIT）生产体制。

（四）企业战略规划PD（Policy Deployment）

尽管Kaizen的目标着重于完善，但如果不对Kaizen确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。在进行Kaizen活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。

在Kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。

企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划，然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。

比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力，我们必须将成本降低10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和废品率或改善生产流程等实现。

没有制订目标的Kaizen就像没有目的地的旅行一样。如果大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么Kaizen才是最高效的。

（五）合理化建议（Proposal）

合理化建议是Kaizen战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与Kaizen的兴趣，他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。

企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与Kaizen并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。

（六）小组活动（Activities of Groups）

一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式比如说是质量圈（小组）。

质量小组不仅仅致力于质量，还有成本、安全以及生产能力。

企业领导的首要任务就是保证产品质量—通过建立质量保证体系、员工培训、企业战略目标的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。

如果企业质量小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。

总之，Kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标。

持续改善的手段

KAIZEN以标准化、5S和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。

标准化、5S以及消除“浪费”（Muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba）结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。

1、标准化

为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率。

如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。

2、5S

5S代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则，制订有关5S标准并使之遵守。

5S的内容是：

∙ Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场；

∙ Seiton：整理，即把留下的东西归类；

∙ Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁；

∙ Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为；

∙ Shitsuke：素养，即自觉性。

3、消除Muda（浪费）

Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下：

∙ 过量生产引起的Muda

∙ 库存引起的Muda

∙ 次品/返工引起的Muda

∙ 动作（行动）的Muda

∙ 生产中的Muda

∙ 等待所产生的Muda

∙ 运输过程中的Muda

4、遵循KAIZEN五条“黄金”法则：

∙ 如果发生问题，首先去现场

∙ 检查发生问题的对象

∙ 立刻采取暂时性的措施

∙ 查找问题产生的真正原因