快消品企业天天在招人,也天天在缺人。

一个普遍现象是基层作业人员在相互跳槽,但是90后加入快消团队的人员却越来越少。很多90后,其中有些甚至是具有本科及以上学历的人,宁愿去送快递、外卖,跑网约车也不愿意加入快消大军。

今天我们带着这个问题,来聊聊快消品针对90后的加入有哪些病需要治?

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90后为什么不愿意加入?

今天最大的90后已经三十而立,最小的90后也开始参加工作,他们将逐渐取代80后成为社会的中坚力量,也逐渐取代80后变为企业的高级管理者。

然而现实确实残酷,快消品基层作业者仍然是以80后为主体,越是低线品牌越明显,也就意味着企业的人才梯队出现严重问题。

90后不加入快消品队伍主要有三个原因:

1. 压力占比60%

相比送快递、外卖、网约车而言,基层业务员更多的是包括业绩在内的各种指标压力,说句不恰当的话:快递、外卖、网约车只要身体在线即可,而业务员出门必须带着脑子,且要调整好状态。

他们的工作除了线路拜访,更多的还是订单成交,没有业绩就约等于没有收入,外加品牌商各种报表的提交和时间要求等等,即使下班了也无法静心生活,这种焦虑的感觉对于先天生活条件优越的90后是十分不友好的。

2. 收入占比30%

基层作业人员对比一下,10年前后,业务员的月收入几乎没有太大的变化,但是物价飞涨,10年前业务人员的收入相比老师、公务员等机关单位不相上下。

十年之后叠加福利更是天壤之别,部分企业由于考核封顶限制,同等的死拼一个月,业务员的收入远远低于快递、外卖、网约车。

3. 辛苦占比10%

本质上讲,90后并没有部分网上所说的那么不能吃苦,接触社会一段时间后,社会会教育他们如何适应,会告诉他们人活于世,没有不辛苦的职业。

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相比快递、外卖、网约车,他们可能会投入更多的体力劳动(例如协助卸货、整理货架等等),但是相比第1点和第2点,辛苦可以勉强接受。

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如何让90后加入快消品行业?

1. 几个错误的措施

既然我们知道90后不加入的原因,那么我们逐个改善不就行了吗?

例如:工作压力大,我们可以降低业绩指标;收入低,我们可以增加团队的收入;团队感觉辛苦,我们增加人员,降低其工作强度。

这样可行吗?当然可行,前提是只要你的老板同意。

事实上,我们做的是快消品,涉及到民生问题,很少有企业是暴利的,这是行业特点约束的。降指标、提工资、加人员都是对企业经营能效的检核,对企业经营利润的考验。

2. 压力如何破解?

首先压力是什么?

拿最头疼的业绩压力说明,从时间轴来看,15年前快消品行业趁着国内人口的红利,快速增长和扩张,一般情况下也顺风顺水,这是增量时代。

如今人口红利早已消失,快消品进入存量时代甚至是缩量时代,你多卖一箱,竞品必然就少卖一箱或者2箱,竞争压力随之而来。

今天要求基层管理者有更好的管理和市场运作水平。 简单而言,对于业绩,15年前作为主管,你可以说业务员张三本月目标12万,一天4000,每天以结果为导向,必须完成。业务员只要心态没有问题一般不会出问题。

但 在 今天, 这样结果式的追踪是不行的,因为业务员除了态度,必须具备足够的技能。 具体该怎么做呢?

举例:业务员的任务目标是4万,不可以每天就达成结果进行追踪(今天达成累计5000,明天累计达成8000),这样的检核没有价值,对业绩也没有实质的帮助。

需要主管和经理协助业务将4万任务指标分解到:30个社区便利店,20个乡镇大店,4个卖场,6所学校等等网点上,每一个网点建议售卖哪些品项,完成这些指标需要网点做50组割箱,20组端架陈列,10个地堆,50个冰柜陈列等等。

然后检核这些过程的结果是否达标。

这叫做:用过程管理替代结果管理,过程管理不是管过程,而是管过程的结果。

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目标分解后,50组割箱已完成,但是完成这个过程的结果未必可以实现产品的销量任务达标,这个时候需要检核割箱是否按照陈列位置、生动化布建、割箱数量、库存指标等标准执行到位。

这叫做:对过程的结果管理,不是目标;过程管理的目标,是标准落地。

化解业务的压力,必须是管理者对指标正确分解,这个分解必须是业务力所能及可以办得到的,简单的结果式导向就只是单纯的压力,是不可行的。

如果管理者的指标业务都保质保量地达成,最终业绩指标没有达成,说明问题出在管理者的分解能力或者产品本身的问题之上,完不成业绩的“锅”不能甩到业务员头上。

最后,关于“压力”的核心不是消除,而是转移,由基层作业者的压力转移到管理者身上,对管理者提出更高的要求,所以要求企业的组织力必须强,自成一脉的管理培训体系必须完善。

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收入怎么破解?

收入的来源是什么?当然是企业利润,企业不是慈善机构,业务人员为企业创造利润是自己的责任。

不能否定的是基层作业团队能力有强弱之分,态度有积极和消极之分,性情有勤劳和懒惰之分,所以雨露均沾的加薪模式不可取,加薪一定是给能力更强、态度积极、辛勤劳作的人员的。

举例:

业务人员底薪是100元/天,提高业务收入的办法不是所有人一天变为120元,而是业务团队10个人,每人计划加20元,10人合计200元,将这200元重新分配,业务员每天的工作是拜访网点、售点生动化、业绩成交。

把每一项指标都详细地列出标准,完成一个标准奖励多少钱,这样更有利于优胜劣汰(需要强调的是这些标准是业务态度正确就可以达成的。

例如,指标可以是做整理货架排面、可以是向冰柜里塞5瓶饮料,但不可以今天销量必须完成5000元)。

快消品的收入最好不要简单粗暴地搞普奖(特殊情况类似于企业上市等除外),要把握一个度,先把成功的经验上升到方法,然后把方法落地到流程上,通过激发团队的主观能动性来达成指标。

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辛苦怎么破解?

辛苦不可以破解,但可以化解。

业务员的辛苦如何化解,时代不同了,化解的手段也不同了,70后,80后给钱就能化解,但是90后不能了,除了给钱之外,还需要精神上的激励,所以管理者需要有激励艺术。

针对90后业务员的激励要多样化。

尊重激励:通过达成指标获得同事和领导的赞赏。
职位激励:通过达成指标获得职位的升迁。
培训激励:通过达成指标获得培训深造的机会。
精神激励:通过达成指标获得荣誉证书、行业认可。
旅游激励:通过达成指标获得妻儿一起旅游机会,既是奖励也可以提升家庭成员对员工的工作支持等。

基层管理人员尤其是70和80后,这波人之前是结果式简单粗暴的激励原则下成长起来的,更要学习和懂激励的艺术,要懂得90后的激励需求,有艺术的管理和激励才能最终确保团队的健康稳定的发展。

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90后加盟注意事项

1. 要有90后生存的土壤

解决了压力、收入、辛苦就一定能吸引90后加入自己的团队吗?当然不能,90后是需要生存土壤的。

举例:

你的队伍里都是70后,就不会有好的90后,因为90后不愿意和自己父母辈的人一起工作,这就是年龄的土壤;你的队伍里都是小学高中学历,就不会有本科学历的90后。

因为90后的本科生不愿意和没有太多共同语言的人相处,这就是学历的土壤,所以想吸引什么样的90后,就要着手改变自己队伍的土壤,否则就会陷入招聘---离职---再招聘---再离职的怪圈。

2. 流水线的作业机制

更多的时候,你招不到90后不是因为这些人被竞品抢走了,而是这些人被其它行业吸引走了,就像前面提出的快递、外卖、网约车等行业。

道理很简单,人都喜欢接受简单的指令,用人单位不仅要明白同行业的垂直对比,更要了解跨行业的水平对比。

力所能及的将自己的指标化解,最好使其变为一条流水线,员工可以是机械式的、傻瓜式的达成各项指标,这里需要的是管理者化繁为简的能力。

3. 人才和网点一样是动态的

网点是动态变化的,管理者都清楚,人才的本质也一样。90后是企业的未来,所以要像网点一样时时刻刻的开发,90后的招募不是缺人急招,而是要纳入日常工作之中,不断的发现和储备,以应对突然的流失,这是市场规律,规律不可逆。

分配权越下沉,业务员的主观能动性就越强,这一点是所有快消品企业的共识,对于90后的加盟,不妨试试经营模式的改变,由70后和80后的雇佣模式转变为90后的合伙人模式,只要机制完善且成熟,厂商定会收到意想不到的收获。