学员专访

珮姐董事长颜冬生先生、第54期《全球CEO战略定位课》课学员：这次上课给了我很大的启发，我们希望珮姐能代表重庆火锅品类，但一直困于说不清什么是重庆火锅。现在我意识到锅底也是一个品类，那是不是可以先从锅底去打透？张云老师在课上给了我们一些很好的点评。我想接下来把我全国的团队负责人全部叫到上海来，先开两天封闭会议，好生跟大家分享、梳理、探讨一下课上学习的内容，再好好梳理一下我们的品类和定位。

品牌概述

珮姐老火锅于2013年在重庆成立，是地道的重庆火锅品牌，在重庆享有“排队王”之称。珮姐初期更多的是以特许加盟的形式迅速扩张至全国各地，但无法避免加盟模式给品牌带来的实质性影响，如口味管控能力参差不齐、品牌老化周期加速、加盟速度比不上关店速度等。

于是在2019年底，珮姐选择将八家加盟店“收回”，并关闭加盟通道，全力投入直营模式，坚持只做直营。同年，珮姐进军餐饮行业最难生存的制高点——上海，并持续布局北上广深杭一线城市，开业持续火爆。

今年以来，珮姐老火锅在全国的近30家门店不断创下新纪录。比如，有门店日均翻台超过12轮，有的单日最高取号1507桌，有的月营业额打破品牌的全国单店纪录，成为现象级的人气火锅品牌 。

▲图片来源： 珮姐老火锅官网

采访内容

Q：从您的个人经历来看，您是设计出身，为什么会想到转型做火锅？

颜冬生：可以说是兴趣加上家族渊源吧。 首先，我是重庆人，天生爱吃，所以有这个吃的兴趣在。 其次，我父母是从事文化教育的，我从小学的时候开始就已经可以独立做菜了，家族中长辈很多都开过火锅店，所以说从小就有很深的熏陶，说哪天自己来尝试做一下。

Q：提到珮姐火锅，很多人第一时间会想到"排队王"、”网红火锅“等关键词，这些关键词的背后除了代表它的爆火，也可能隐藏着大多网红餐饮面临的隐患：有流量，不一定能留量。我们常说，餐饮品牌想要实现长红，最关键的两点：创造顾客和留住顾客。珮姐将如何在“创造顾客”和“留住顾客”下功夫？

颜冬生：这里分享关键两点： 品质、品牌。

坚持品质

虽然外界觉得我们可能是网红，但我觉得我们其实不应该叫网红了。我们成立十年了，至今一直在排队，回头客很多，我觉得还是因为我们对品质的坚持。

珮姐的火锅底料，牛油是最重要的一个材料，去年牛油从 9000 多涨到13000，团队都问我是不是要降低投入。我说不行，必须坚持最好的品质。

就像我的厨房，以前重庆火锅的厨房就是苍蝇馆子，但我们逐渐从苍蝇馆子的厨房进化到了全国一流的厨房，我的厨房是可以在我眼睛能看到的地方，不能看到一滴水，可以任意参观、任意拍视频、拍照片。

这种在大家眼睛看不到的地方，去坚持做好品质，其实是很难的一个过程。我们经历了几年的时间，不光是设备动线有坚持，还有员工的素养也不断在培训提升。

大家知道，做餐饮的厨师其实文化程度不高，你要保证干净其实不容易，但是我们一直默默在做，餐饮能做好品质它不是说光一个锅底和一些菜品，它后面还得有很强大的管理体系。

所以我觉得，我们把品质做好，把服务、人员管理做好，就能创造最关键的顾客——回头客。

我们已经在上海布局七家门店了，2020年疫情下我们宣布停加盟，坚持直营。到现在模型也出来了，我们现在一家店400 平方、42 张桌、一两个包房。我们前三家店半年开出来，总面积不到 1100 个平方， 100 来张桌，一年可以做一个亿，直到现在还是排队到2点多。这样的稳定经营背后，关键原因之一，是我们品质的坚持。

严控打折，坚持塑造品牌

珮姐做活动从来没有停过。但不管做什么类型的活动，我们的原则首先是要严格控制大量打折这类的营销活动，我们坚信做促销、打价格战，这种内卷行为是不可取的。

我们更多的还是希望所有营销都是为了塑品牌，做活动全国统一，而不是担心这家店这两天生意不好，然后去做活动，以盈利为营销目的。

我一直跟下面的团队说，把品质做好，坚持做品牌，减少门店对打折的依赖，才能更长久。周边一片都在打折、做促销，永远内卷不赢的。别看火锅行业是一片红海，别人做不好，这就是我们的机会。

所以，我们在打折活动上控制得比较严格，营销活动更多的侧重点是做品牌传播。比如品牌联名做过很多——我们与一些年轻化的品牌有联名，比如喜茶、奈雪、开心麻花、梅见等，因为品牌消费人群比较一致。我们自己也有一些固定的针对夜宵等不同场景的大小活动。

此外，我们也会在线下的一些交通场景做推广，比如机场一年可能有半年高峰期去推，以及之前推过的穿楼道的重庆网红轻轨，我们打造了一个珮姐专列——开往春天的列车，当时还有明星华晨宇点赞助推了。

这些活动，都是为了去塑造品牌。

▲图片来源：珮姐老火锅微信公众号

Q：区域餐饮想要做大，全国化是必行之路。了解到珮姐正在布局全国化发展，这其中有些什么样的难点？很多餐饮企业反应说，上海是餐饮企业生存最难的至高点，您为什么走向全国时，率先选择了上海？

颜冬生：当时我是想走出来。 因为在过去几十年历史里，我没看到一个真正意义的重庆火锅品牌走到 全国，所以我想走出来去证明自己，证明珮姐能成为那个代表。

当时想的很简单，我就想找个城市证明，那去哪呢？北上广深。那首选哪？上海。然后就一头扎进来就开店。其实当时对上海除了对本地品牌做过一些了解外，对这个城市还是不够了解，但是就觉得上海是可以占到这高地的。当时说实话遇到过很多困难，甚至困难到我都不敢来了。

上海消费者很挑，我们第一个月收到了 200 多条差评，我都不敢看大众点评，每一条都是因为排不到队对我们较真。当时我们的店长甚至委屈的哭鼻子跑了，我找到他跟他谈：要反省自己，你觉得顾客挑剔，但是这周边哪一个品牌面对的不是同样的顾客，然后找自己的原因？我说明年我再来问你，会觉得这个困难不叫事儿。到第二年，顾客果然适应了。产品的品质带来了好的口碑，大家还是认同了我们。

在这个过程中，我们把服务也跟上了，慢慢地我们今年一两个月都基本上没有差评了，然后开二店、三店。我们开二店，是在人民广场 。12月份，当时冬天下雨，我们因为当天人太多就只放号放到上午。当时排队排了三条街，过去几公里，我都吓坏了，真的就是很热情。

在上海4 年多下来，其实已经倒下了很多品牌，但我们依然很稳定，还围绕上海不断地往杭州等周边开店。

后面的布局，我们会主攻华东和华南，主要也是希望把供应链打透，供应链密集会更好做。每一个市开 3- 5 家，也要开几百家，这个市场足够大了。我们现在总部放到上海，是重庆、上海双总部，都有供应链，很稳定。

Q：珮姐坚持直营的过程中，遇到过哪些难点？

颜冬生：我们现在是全国开花，都在开店，只要有精力，人员够，我们一直都在培养人。 其实做直营难处除了品质上还有一点： 你的人在哪？ 你必须要花大量精力去养你的人。

我们现在的计划是今年开到 30 多家，然后明年再开 30 家，做到 70 家左右，后年做到 100 家，是有节奏的，一个月1-2家。

那我有 20 家店，我每个店就要储备有五六个干部，还有一个店长、一个副店长，我有 20 家店就得有 100 多个核心干部。所以我说要有人才储备，目前一直到明年我都够的，但这要花大量的时间。

好在珮姐的团队有一个特点：人才留存高，很少有流失。我觉得这背后的关键原因是珮姐的企业文化：大家相信我能放弃加盟，带领他们成长。

一店早期的收银员现在是华北的运营总；上海新店开业，代表去剪彩的片区负责人是二店的店长；三店店长在深圳负责；四店负责的是华东的运营总。我这边的厨师长当年连菜都切不来，都是跟着我们一块成长过来。大家出去真的可以拿两倍三倍的工资，但都没选择走，我觉得还是因为大家相信我放弃了加盟，坚持直营，都有使命感。

这种信任我觉得是逐年积累下来的。我们开放过加盟又放弃加盟，其实我们开放加盟也能挣钱，但我放弃了。不是我挣不到钱，而是我放弃了去挣快钱。就像以前一个很出名的品牌找过我谈合作：找超一线明星代言，瞬间能挣几个亿，我放弃了。

我都跟团队讲的老道理：

第一，继续开放加盟，两到三年珮姐要么不在了，或者要死不活；

第二，公司这么多人跟我打拼，不关加盟商他们什么事，加盟商只能顾着自己挣到钱。

我觉得大家相信珮姐能带领他们成长。所以我们团队几乎没流失，只是放走了几个价值观不一致的。

▲图片来源：《全球CEO战略定位课》专访现场摄

Q：那您当初坚持直营的时候，内部有什么争议吗？是如何推动团队共识的？

颜冬生：我们团 队的决策模式分为了两个阶段：

第一阶段基本上是我怎么说，就怎做；

第二阶段，是全合规的，更有制度和体系，我也只是团队的一分子。

我们现在开会，四个运营总，每个运营总当一季度的执行老总。我本人退到后面去，在旁边看，再去讲，而不是以前所有事都是我一个人在讲，然再决定如何去做。

目前，我们已经进入第二阶段了。

另外，珮姐的发展战略——坚持直营，都是团队碰撞多次后，大家最终同意的。知道今年年中的时候还做了一次确认：大家认不认同这条路做，大家认同，那我们就一起去拼。

Q：餐饮行业瞬息万变，能否请您谈谈最近这些年火锅行业的趋势和变化？

颜冬生：经常有餐饮行业朋友问我： 我们创新那么多事情，为什么你首先守着呢？

我今年在一个大会上说过：珮姐的创新就是坚持不创新。这不是我们觉得创新不重要，而是你得把你的品质做好了再去做创新。现在很多创新都是没把根本做好，就去做各种创新，最后把自己创新死了。所以，我不认同这么创新。

珮姐的价值观是：守正、创新、诚信、利他。创新的前提是守正，把品质做好了再去创新。

正如我们的锅底，是经过一年的演化最后确定的，十年来没有变过，这是我们的“正”。好的锅底做好了，就不要再变了，一辈子不要变，保持稳定才是最好的。

这几年我们一直在坚守我们的品质，那接下去我们会逐渐在此基础上去做创新。甜品、菜品调整，甚至在菜品的原样上做新的摆盘，在原有的菜品上去做新的味道调整，这些都是创新。但这些创新，都需要以“守正”为前提。

Q：《全球CEO战略定位课》当前学习下来，你有什么感受？

颜冬生：这几天的学习，让 我一直在思考，我们这个品类到底应该是重庆火锅、麻辣火锅还是再往下去分化的品类。 或者我是不是要基于锅底去分化？

但我自己思考下来，还是希望基于“重庆”做分化，虽然说重庆火锅没有标准，但大家是有心智的，只是不知道它为什么好，那如果我能去把这个锅底讲透，那我就占到先机了。

所以我们现在有跟重庆政府合作，去试着定义重庆火锅的标准是什么？重庆火锅跟四川火锅有什么区别？定义出标准后，能把重庆的标准认证拿出来，才是标准的重庆火锅。

其实我们也想有一天成为重庆火锅的代表，讲透重庆火锅的好，但这需要一个较长的时间过程。

另外，这次上课给了我很大的启发，我觉得我们的品牌梳理还不够清楚，接下来，我会把全国的团队负责人叫到上海，先开两天封闭会议。

我再跟大家分享课上学习的内容，一起梳理、探讨这些内容，再好好梳理我们的品类和定位。现在我觉得我们还是不够清晰。

课上张云老师给我们做了一些点评，我觉得很好，锅底也是一个品类，但怎么把这个品类打透？我们现在做的还是太复杂了，要做减法。

今年最后一期课程安排：2023年12月15-17日 。如果你还不了解什么是品类

创新增长战略，向大师学习，与企业家学员同频。

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