原文标题：张庆龙：应以财务转型的视角推动世界一流企业财务管理体系与司库体系建设

财务转型的视角

2022年，对于中央国有企业财务人员来说，最大的两件事情：一个是发布了世界一流企业财务管理体系建设指导意见，一个是发布了司库体系建设的指导意见。如今这两个文件已经执行一年多了。我想针对了解的一些情况，与大家分享一些心得体会。

我认为，这两个文件应该从财务转型的角度来去看待，而不应单纯地从执行的角度去看待。

从财务转型来看，财务人员要从低附加值的劳动当中解脱，去从事更有附价值的劳动，以真正体现财务人员的价值。这个价值在世界一流企业财务管理体系的功能目标当中已经明确指出。那就是支撑战略，支持决策，服务业务，创造价值，管控风险。看似简单的几句话，事实上对财务人员的要求还是非常高的。那你就要想，我们目前什么样的手段能够支撑战略，支持决策，服务业务，创造价值，管控风险呢？目前手中的大部分核算工作能不能去实现这些目标？显然，按照会计规则生成的事后的信息，是不能够满足这种需求的。但一个人的精力和一个组织的职责是有限的。怎么办呢？财务共享服务中心建设这时候就出来了。财务共享服务中心将财务人员划分为共享财务，业务财务和战略财务三位一体的功能架构。这时候显然业务型财务和战略型财务就是为上述更高附加值进行服务的最主要的财务人员。

例如全面预算管理作为财务活动的起点，可以连通战略，进行战略落地。其本身就是战略落地的资源配置活动。搞好全面预算管理，本身就是在支撑战略的活动。当然也需要我们财务制定自身的发展战略，以此来落实一个组织的发展战略。

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支持决策显然需要数据来进行支撑决策，以往的靠流程再造，所进行的管控和规则的生成是难以支持决策的，这就要求我们从目标管理走向流程管理与数据管理并重去支持决策。要将传统的流程再造与规则的管控看作数据的采集与生成的过程。以数据的思维才有可能实现支持决策的目标。

再看服务业务，注意是服务业务，而不是管控业务。服务业务首先要求我们在思维的方式上，在思维的理念上进行变革，以服务的理念融入控制，去支撑战略，支持决策。面对业务不能总是强调控制或者卡这样的思想。此时就要求我们在财务组织里真正地做实和真正地去发挥业务型财务的作用。而业务型财务最重要的职责是推进业财融合。是以服务的方式，真正地保证财务的规则，能够融入到业务的执行的流程和表单当中去，以保证业务执行表单的统一性和合法、合规性。这时候从业务传递到财务的数据，就能够让报表实现自动生成，就能够通过表单的生成，采集更多的标准化的和有价值的数据。当然需要我们在转型的过程当中将表单的制作，数据的生成和采集，融入表单的再造过程当中，而不是表单的目的，仅是为了核算的自动化。更重要的还是数据的采集。而数据的采集是为了通过可视化，通过分析支持决策。

创造价值我们要看会计报表是不是能够直接创造价值。管理会计是不是能直接创造价值？显然会计还是一个信息系统，这个信息系统必须为创造价值的组织或者人进行利用，它才能够直接创造价值。那也就是说，无论是财务会计还是管理会计，还是一个对内提供信息和对外提供信息的系统。那么谁又能够直接创造价值呢？这时候就需要会计和财务进行一个有效的剥离，司库就上场了。

司库是财务向金融转型的未来的最主要的方向。其核心的管理对象是资金。过去我们由财务公司进行了资金的集中管理。并且从事了简单的借贷活动，结算活动，头寸管理活动。但是显然这些活动受到非银行金融机构性质的监管。难以有效地站在集团层面，发挥资金集中管理的作用。为什么呢？因为我们的海外资金以及资本的管理，并购重组理财功能的发挥，利率汇率的市场风险管理，都已经由专业的二级子公司去发挥其相应的作用。也就是说资金管理从集团层面上来说，实际上仍然是分散管理，而不是集中管理。就算是我们通过财务云的方式，或者是通过系统的功能方式，在一个系统的操作界面上实现了所谓的虚拟集中。从组织架构以及权责上仍然是分散的。这就使得资金的风险不能够得到可视化和集中管控。

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司库体系的建设是建立在财务公司的基础之上，通过向上衍生为战略层面上的金融资源的配置，向下剥离简单重复性低附加值的收付结算给到财务共享服务中心，由财务共享服务中心去完成。从而要求二级的子公司层面，充分利用资金管理的理财与风险管理功能。这时候你就会发现资金管理这套体系作为财务管理的核心内容也进行了三位一体的战略层面，功能层面和操作层面上的划分。这也是资金管理的转型，也是直接创造价值的体现。是财务人员在充分利用各种金融工具与风险管理，统筹海内外资金与金融资源，发挥其价值创造的作用。

当然在这一过程当中我们会发现，拥有数据的财务组织，可以进行各种风险的预警和预测。有效地将风险管理，内部控制的规则融入到业财融合的流程当中去，实现落地并且发挥数据所积累的预警作用。

这样来看，世界一流企业财务管理体系的建设与司库体系的建设，有效地推动了财务人员和组织的转型。如果不这样去看待，仅是当成一个政策去执行。那么就很容易肢解了政策当中所隐含的财务转型的需求。其结果就是造了一套系统，投入了很多资金，却难以真正有效地发挥财务转型所带来的组织转型，理念转型，功能转型。如果这些转型不到位，你就会发现现实中我们所谓的条块分割，各自为战的组织问题仍然没有得到解决，进而造成信息系统不能够实现最初设计的目的。信息系统可能会增加业务的工作量，采集的数据不准确。组织上的藩篱造成系统上的数据孤岛，其结果会使得建设大打折扣。就好比司库体系的建设，如果没有在集团层面建立司库中心这一组织和司库长这一职位。资金中心，海外资金中心，金融中心或者资本中心，仍然是各自为战。那么财务公司所建立的司库体系到底为谁所用？其结果又会受制于财务公司权力范围，以及监管层面上的要求，难以有效的发挥整个集团资金集中管理的效应。

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