话事人说
坚果资本 投资人｜沈丽虹
坚信中国品牌会走向全球，关注品牌全球化的早中期项目，曾在头部出海公司负责战略与投资。
很多品牌都会从电商开始切入海外市场，跨境电商曾保持连续10年30%以上的增长。但这几年众所周知的各种内外部因素导致品牌普遍充满了危机感，多渠道布局已成为共识。
因此，这一期我们邀请了在线上线下各类渠道打过实战、操盘过品牌多渠道建设的三位前辈，一起聊聊品牌如何拓渠道、拓区域。
嘉宾们提出了很多实用的建议，但是更重要的是：产品和用户永远是基础，战略决心和长期主义也是多渠道拓展的起点。
Global RXCH
Reach Rich
我们邀请关注出海赛道的投资人和出海操盘手们，
一起聊聊大家关心的话题
海外机会在哪？怎么搞！
Ep.02
跨境电商品牌化：如何开启品牌多渠道建设？
罗明波 Romeo
添可智能 国际总经理
05年开始出海，历经中兴、Anker等头部品牌，曾负责Anker在亚太、拉美和欧洲的市场开拓和销售管理，对东南亚各国尤其熟悉。对于一切能把中国品牌带向全球的事情都感兴趣。
李玉麟 Derek
叩梦科技 创始人&CEO
18年跨国企业工作经验，历任中兴、OPPO、TCL Alcatel总监，前华米科技（ZEPP）副总裁，拥有广阔的国际视野和丰富的消费电子产品、MKT、GTM和流程管理经验。
叩梦科技（Common Technology）是一个独立的创新组织，探索有趣的创意并力争拓展人类想象力的边界。旗下KAVVO品牌专注于可穿戴、个人健康和人工智能。
张作舟
Joe赛乐咨询 合伙人
跨境电商及品牌出海专家，跨境转型品牌出海的布道者，职业生涯前20年经历了ebay卖家、DX、兰亭集势、Amazon卖家等多种角色，后20年帮助卖家转战品牌赛道。
赛乐咨询是一家专注于品牌及企业出海的咨询公司，致力于帮助出海品牌实现海外渠道和本土化全方位布局。
（以下为分享全文）
对于一个相对成熟的全球化品牌，理想的渠道结构是什么样的？
Romeo:我认为是5-3-2结构。5代表直营渠道，包括DTC（独立站），即品牌自己控的直营店占到一半销售额；
3是第三方平台，比如亚马逊、Shopee、Lazada等，这些渠道当下盈利空间还不错，投入产出也相对明确；
最后2是线下渠道，海外市场线下依然占较大比例，但很难立即见到比较好的回报，整个中间商链条会分走很大利润，2到3成是我觉得比较理想的状态。如果能达成，可能我就可以开始考虑提前退休了。
Derek:不管是线上还是线下，本质就是渠道，帮你卖货的伙伴。还是看同不同频、看时机，让大家都能挣到钱。现在渠道变化也特别快，我觉得没有特别稳定的一种形态。
Joe:我也觉得很难有一个标准。我们现在服务的很多是DTC品牌，讲求以消费者体验为核心。
我举一个E-bike的例子，用户体验是核心，因为消费者需要通过实际骑行来感受产品价值。相反一些宠物产品的体验就不那么重要，人更多是作为消费者而非用户存在。不同品类线上线下结构区别很大。
如果品牌以性价比为核心，那我比较同意Romeo讲到的比例，但如果你的品牌以体验为核心，可能就会重视另外的渠道。
比如现在美国斯坦福附近可以看到不少中国电动滑板品牌，很多品牌网上都搜不到。还是要看品牌的价值主张是什么，然后判断哪一个渠道能向消费者展示最完整的产品价值，才知道渠道怎样分配。
依靠电商渠道快速发展起来的品牌，什么时候可以具备拓展其他渠道的基础条件？
Joe:我觉得任何时候只要老板在心理上做好准备了，都可以开始。从我们这么多年服务亚马逊卖家的经验出发，最大的困局是定价。
亚马逊的排名逻辑就是低价跟卖，多渠道意味着走出电商逻辑，适应不同渠道，这意味着你可能会牺牲一大块原来的利益去换取进入其他渠道的机会。
现在很多老板跟我讲，外贸不好做想要转型，也知道要做品牌。但是很多亚马逊卖家都是既不舍得原来的那块蛋糕，又想吃到更多蛋糕，这可能是最大的难题。
因为在开拓一些新渠道的时候，会对于原来渠道有所蚕食，整体收入可能会下降一段时间。
Derek:我们其实也想做线上，但是做线上的一大问题就是会压资金，这是我最难受的地方。另外就是要建团队，而且现在平台特别多，像亚马逊、天猫……
如果一个公司养一个电商团队，每个平台都去做的话，人力也是一个问题。因为我们是侧重技术研发的产品型公司，当下重点还是把产品做出来，所以目前我可能还是优选代理商，可以保证公司有一个比较健康的现金流。
电商、独立站、KA渠道、垂直渠道，还有代理商、分销商等，如何在这么多渠道里选择最适合自己的核心渠道？
Joe:我只能说一些共性。通常来讲，北美是一个专业卖场林立的市场，如Costco、Bestbuy、Walmart等，这类专业卖场占了美国零售行业60、70%的市场份额。
所以在北美首选要找到合适对口的专业卖场，他们往往都成立很多年，有固定的粉丝人群。我们熟悉的Anker，在美国首选就是Bestbuy。
但一开始Bestbuy没有接纳它，后来Anker在Walmart干了两年特卖后才进去。在美国生活的朋友都知道，消费电子一定会首选Bestbuy。
欧洲是以百货公司为主，比如英国有像John Lewis、Selffridges这种大家说不出名字来的百货公司。
这些百货公司跟美国专业卖场最大的区别是——买手制。买手会跟你采购，大部分以季卖的合作方式进驻。我们做渠道的人有一句话叫“在美国得专业卖场者得天下，在欧洲得大经销商者得天下”。
回看下来，不管是大疆还是石头科技，他们在欧洲都不约而同地做一件事——开发当地的经销商。
第一，经销商可以帮他们吃货；第二，可以更有效地对接一些碎片化市场。因为欧洲是一个较分散的市场，比如“荷比卢”三个国家，每一个都很小，如果自建团队，把总部放在阿姆斯特丹，可能很难服务比利时和卢森堡。
东南亚本身没有太多本土品牌，大部分都是欧洲、日韩、美国的进口品牌。东南亚消费群体相对年轻，愿意去尝试新事物，但是收入水平有限，所以就出现了一些比较特殊的市场空白。
比如我们服务的一个电动工具品牌，短期内做起来的很重要原因就是头部品牌全球统一定价，像博世这样的头部品牌，在欧美卖500美金，在东南亚也卖500美金；500美金相当于当地人一个月的工资，他不可能花一个月工资买一个电钻。
所以消费者只能到线下的建材市场去，但这些市场往往都是假货和品质低劣的产品。这就给价位在100美金上下的品牌留出机会。类似定位的品牌在亚马逊上随处可见，但是在东南亚能够杀出来。
现在东南亚几个护肤品牌：Original 、Skintific、Y.O.U，他们选择了一个最吃品牌力的品类，看到某些差异化品牌定位的机会，在欧美、日韩品牌下面出现了一个非常明显的市场空缺，而这个空缺可以通过线上渠道迅速吃下来。
Romeo:老板们在开始考虑做多渠道时，要有偏保守的开放心态。不用把拓区域市场看成洪水猛兽，所有区域可以同步考虑、同步推进的。
为什么说是“保守”？相信今天做手机的伙伴已经不多了，因为手机不止是红海了，已经成紫海了！
手机市场开拓非常重，必须先把品牌砸起来才能有一点水花，才能到三、四个点的市占，但其他很多产品，包括3C硬件、软件类的产品，其实是不需要重投入。
性价比产品，不管是在东南亚、拉美、欧洲，甚至在美国，都卖得起来。
我看到一个好玩的东西是，高端的产品、高能品牌在东南亚和拉美创造惊喜的速度比欧美快，这意味着我们认为的所谓低收入人群，其实是能够接受高溢价产品的。
既然他们都能接受，那为什么非要把这些第三世界国家放在欧美市场之后去开拓？我们是可以同一时间去做的，因为投入不大，你只要找到一个靠谱的BD。
东南亚基本靠代理，虽然说完全靠谱的FSD不多，但是能干活的FSD还是有的；欧洲也有，拿了钱还是会帮你干一点活的。
加上欧洲会有这种sales three，北美这几个大渠道其实是有这种sales公司，在最开始拓的时候，它能帮你把最初的关系搞定。所以开始真正要投入的人力、财力并非无法接受。
回到前面那个问题——如何去识别核心渠道。要么是老板自己深入一线，要么就是区域负责人够负责，没有捷径，你得靠嘴去问。
这些东西全靠你去跟所有的buyer、渠道和零售店的人去聊、去店里看。你一定要对德国、法国、美国非常熟悉，知道到底什么是最好的、差异点在哪。
Anker强攻Bestbuy不成，最后反倒是沃尔玛成就了它，2年后再进Bestbuy，但其实效果也就那样，是后面布了很多人把渠道做细，才有今天的结果，这些都要花时间和功夫。
中国团队的线上运营能力其实还是比较强的，线上能力对品牌多渠道发展是助力吗？
Joe:我所见到一些团队的“某些能力”，比如说数字化能力，对市场的判断力，还有运营技巧，很多时候可以在三个月内把竞争对手全部搞下架，但是这些能力显然没有办法应用在其他的渠道上。
线上能力在哪些方面可以比较明显地应用到线下？一块是数字化应用，包括现在的AI工具，对线下有很大帮助。
第二块是供应链管理能力。我见过不少亚马逊卖家，他们在供应链管理上非常有一套，虽然FBA已经做了大部分工作，但对于备货他们可以做到几乎不需要在美国停存任何时间。
我也服务了一些海外卖家，绝大多数都会用海外仓配送，然后再入FBA仓。中国卖家为了运营线上业务，无所不用其极地优化供应链运营效率。
但上面的能力反而是造成很多品牌现在进入到其他渠道后，明显感觉不适的原因。经常有人说，亚马逊走不出品牌，它是一个封闭平台，卖家连消费者是谁都看不到。
我觉得有一点很重要，这些卖家有一个从传统B to B外贸视角触达消费者的跨越，而这个跨越又练就了我刚刚讲的那两种能力。很多时候线下不可能像亚马逊体系那么完善，那么尽如人意。
Romeo：我见过在亚马逊上跑得比较好，到线下也能起步比较稳的，很关键的一点是亚马逊团队的品牌能力外溢。
当亚马逊站内流量转化已经满足不了他的成长空间时，为了获取在亚马逊上更大增长，要开始做站外引流。在做外部引流时，已经不单是针对亚马逊用户，而是潜在全渠道。
Anker最开始做线下的那几年已经开始在做品牌外溢，但凡是美国的中产阶级，加上周边国家，只要去过美国的，都会受这种品牌宣传的影响，开始在非亚马逊渠道去找Anker的产品。
这个时候把品牌往其他渠道去扩，别人就会有意识地觉得这个东西我不单单是在亚马逊见过，品牌和渠道销售能够双向增强。
多渠道应该怎么定价，又该如何控价？
Derek:定价控价一直都是很多公司的痛点，本质还是各个区域之间的利益平衡。以我们企业的实际案例来说，就是设一个红线价格（底价）。
因为我们是一个初创企业，如果有人愿意去串货，那说明我们的产品蛮好的，还没有到需要严格管控的阶段。
我们的销售模式是走线下代理，代理商在区域通过线上/线下获客，总部再做一些品牌联合营销，模式上跟OPPO有点接近。
所以，这个阶段的核心还是让代理商能挣到钱，每个链条上都能挣到钱。品牌需要控价可能是因为有一些代理商想挣快钱，那本质上就是合作伙伴的选择问题。
短期想挣快钱的，一定是尽快铺货走货，长期合作就会涉及品牌合作，还有本地售后服务等。
Romeo:我很认同。现在我们国内做电商的老板，包括坂田有很多，真的就是有两颗心，一颗叫贪心，一颗叫不甘心。
贪心就是所有能赚的钱都想赚，想现在就赚到腰包里；不甘心是指，但凡丢掉了一块钱都不甘心。
基本上亚马逊的价格一定是所有渠道里最低的，这跟亚马逊的运营策略强相关——它在任何一个平台看到你的价格比我高，就把你的购物车拿走了，其他平台上还没有过类似的惩罚机制。
很多老板在布其他渠道的时候，价格一定比亚马逊高很多，这时就一定会出现串货，整个市场就乱掉了。
我们大部分中国企业还没有管控能力，对价格管控得特别好的是三星。我在印尼做手机的时候，三星那个时候还没有电商业务，但它能占到印尼市场40、50%的市占，流水非常高。
三星是三级分销体系，从国包到MD到城市级分销商，每一级只要有20块人民币的利润差，都会形成串货。
所以三星怎么做？它有一个庞大的控价团队，每天对外公布每一个产品的拿货价，但这种控制方式换到我们中国企业，谁能做到？
所以，关键还是老板自己，要像Derek说的能养活整个链条的人、让整个链条的人跟你一起成长。他一定不是像电商那样，今天整个100块钱广告出去，就可以收1000美金的销售额回来，一定是一个循序渐进的过程。
所以还是回到各位老板的“贪心”和“不甘心”上，要收一收，把眼光放长远一些。
对于欧美的核心渠道，买手是非常关键的存在。作为一个品牌，应该如何打动这些买手？
Joe:打动买手其实跟打动投资人差不多。投资人要看BP，而买手要看brand pitch book，即品牌销售手册，里面包含品牌故事、媒体公关、品牌背书、社会责任等，当然最重要的是USP，所谓的独特卖点。
美国专业卖场的买手每年都会被分配一个比较固定的预算，时多时少。去年Q4到今年3月，外贸数字突然掉下来，就是跟美国的买手今年3月份前没有采购预算有关。
买手手上有预算，就面临到底给哪一个品牌的问题。卖场跟亚马逊不一样，每次只能够接待很少的品牌，他愿意让你进来，不光是因为投入货款跟你买货，更是要投入卖场名誉未来几年跟你绑定。
一个三星买手跟我讲，他在90年代初开始跟三星合作，三星花了三年时间进到这个渠道，整个过程还有很多患难与共的故事。
你会看到买手或者卖场和品牌之间是一种鱼水共生的关系。他和你一起做生意，他要成为你的一份子，虽然不是你的股东，但会成为你的伙伴。
所以，你需要向买手展示，你团队的运营能力很强，你的产品已经被市场验证过，已经在亚马逊上卖过并且评价不错。最重要的就是，创始人是不是把品牌当作亲儿子一样去看待。
所有的这些都会影响到买手的判断。美国的买手有两个层级，buyer和senior buyer，有点近似于电商的category manager，就是品类经理和大品类经理。
我有时会听到很多老板说：“我们招了一个华为、中兴的，以前在做海外，我们马上就会很牛，线下马上会起来。”我很好奇，难道渠道真的就是资源？
Romeo:我在中兴待了12年，我从未觉得中兴出来的销售就一定非常牛，但我认为华为和中兴这两个企业是真正意义上在海外拓荒。
他们从1999年、2000年就开始做海外，我是05年出去的，第一批出去的比我还早一点，那帮兄弟自己扛着装美金的麻袋就跑出去打市场了，出去的时候什么都没有，自己去租别人的小黑屋，然后跟政府谈、跟电信运营商谈。
所以华为和中兴的人，真正体现了那种闯劲，就是去到人生地不熟的地方、甚至语言都不通的地方，这种精神是从中兴和华为传承出来的。
其实中兴和华为在很多国家的渠道资源有很强吗？我觉得不尽然，他们大头还是政企业务，政企业务的渠道与我们今天讨论的消费品渠道的重合度很小。这两个企业在我们QC业务的渠道上能够帮到后来出海品牌的地方不多。
Derek:我觉得在华为、中兴干过又在Anker这样的企业干过，就非常好。
比如说在传统行业干过、QB也做过、像Anker这样比较新型的公司也涉猎过，这样就会有交叉的视野。不管是线上线下、QB还是QC，本质上很多东西都是相通的。
除了销售团队、营销团队的努力外，还有很重要的一点——产品怎么样？很多在国内做工厂的，被品牌方压榨的不行，就觉得找一个在Anker干过的，或者是在中兴、华为干过的来就能做起来。
我觉得今天最难的可能不是投广告、抢资源，最难的很多都是选品、选供应链。说到底还是因为产品不行，产品力不够，跟渠道资源没有关系。
Joe:从中兴、华为这种前辈公司出来的，确实是非常优秀的人才。但是他们手握的资源是不是足够去做渠道，我觉得是要甄别的。帮助一定是有帮助的。
线上比较简单，可能招商经理看你东西挺好，就直接可以进了。线下的难度会大很多，我的美国同事说，这是艺术和科学的结合（the art and scientific process），我觉得很有道理。
所以，如果是中兴、华为这种大公司出身有好多资源的人，比如认识200个买手、对美国的1000多个卖场了如指掌，他带来的更多可能是一些捷径的方法，是不是真的有效，还有很多不确定性。
我们中国人太过于沉浸在所谓的“资源能给我带来非常大的优势”的思维中。比如说我在服务一些品牌的时候，老板跟我聊，说“Joe你很厉害，你搞定了很多买手”。
他用“搞定”两个字，他觉得买手愿意拿我台底下的钱，我搞定了他们。这是很多中国老板的固有认知，而我们在跟买手合作的过程中，从来没有做过任何台面下的交易。
大家如果上Linkedin，所有的买手都可以搜出来，你可以找到他们的邮箱、电话号码。而为什么买手不愿意接你的电话、不愿意回你的邮件？所以是不是你所谓的资源和关系就能够帮助你进入这些渠道？我认为不一定。
另外，还有一个关键角色brand manager（品牌经理），负责渠道价格的协调、品牌活动的协调、和设计公司对接等，很多我们刚才提到的头疼事情，都是他在负责的。
如果大家未来在做品牌的路上能够招一个brand manager——一个熟悉本土品牌和市场的人，会比你招一个有很厉害的销售资源的人要重要很多。
黄鹂智声 CEO Louis：一个新品牌选择首个突破的渠道时，是单点突破、还是万炮齐轰？
Derek:我觉得对于新品牌，如果钱多，那万炮齐功也没关系；但我估计很多可能还是没钱的，那也不一定要单点突破。还是要看资源、钱和人，或者现在比较流行的“天地人网”这些。
选择首个突破的渠道，还要具体分析。
首先，产品是不是适合全球，适合线上还是线下，适合什么样的群体。此外，还要看你的对手是谁。另外全新品类需要重新做用户定位，还是既有品类可以直接通过现有市场推演，都需要具体分析。
Genkinno CMO JASPER：三位好！我原来在大疆，后面也自己出来创业。过去两年，我这个赛道在亚马逊上的竞争很激烈。
刚才Romeo提到Anker早期在亚马逊做起来，之后在对它在其他渠道拓展产生的影响还是非常大的，我蛮好奇是什么原因。
Romeo:Anker从纯线上开始往线下转的时候，在亚太和中东走得出乎意料地快，快过欧洲和美国，当然主要是因为在亚太和中东没有亚马逊的影响。
回到核心，还是关于欧美这两个大市场。确实因为亚马逊在价格上设置了天花板，当最开始拓渠道时，都会有强顾虑。
亚马逊是一个开放的大门，谁都可以来，但线下渠道会关注持续效益，要求品牌带来稳定回报。所以大零售商会不断问你，作为一个从亚马逊出来的公司，长期策略是什么，以及如何证明长期策略的有效性。
但是这个问题对于Anker来说不太存在，我觉得创始人在他的思维脉络里早已构建好，所以一开始它在亚马逊上就没有走低价策略。
整个产业链都在中国，大家的成本差异不可能太大，关键差异还是Anker在最开始时，就规划了整个价格链条，以至于当它想要转线下时，不会在价格上把自己打得太痛。转型虽然吃力，但还是成功了。
从结果来看，Anker在另一个事情上也蛮成功，值得很多企业去借鉴，就是品类拓展。它是2011、12年从笔记本电池开始做起的，然后慢慢做到充电宝。
在最开始的5、6年时间里，基本全靠充电宝做了20、30亿。从16、17年就开始拓品类了，从影音，到安防，再到扫地机器人赛道。
在充电宝冲到全球第一之后，大概过了一年多，无限安防产品也冲到了全球第一、第二的位置。去年的财报里充电线好像只占50%左右，说明新品类已经完全承接过来了。
我觉得还是一个长期主义的问题，不是收割短线的思维。所以前瞻性对于很多创业者来说，是蛮重要的。
Genkinno CMO JASPER：近些年大家都是走的一个路子：众筹之后去亚马逊搞一波，搞完之后有名气了，开始搞线下，大部分的节奏都是这样的。
Anker早期做亚马逊的前瞻性给他留了时间窗口，行业现在面临的一个普遍问题是，没有办法做到既有成本优势又带来非常大的溢价。
初期在没有太大品牌势能时，供应链相对比较透明，所以大家冲量的同时没有办法有很大溢价，一旦溢价就会面临其他产品的冲击。
Romeo:这里我还想分享两点。一是Anker创始人蛮推崇贝索斯的一句话，你现在的样子是由你三年前做的事情决定的。
我觉得这句话一直引领着Anker整个管理团队，就是大家要看得更远，不单单只是看明年一年，而是看到三年后，现在所有准备都是奔着三年后去的。
第二点想分享的是我在最近的这两份经历里感悟到的，我们现在说中国品牌出海，或者中国制造出海，可能还是要专注在产品上。
如果产品真正能有护城河、能有创新，哪怕微创新也好，其实copy也不一定会copy得那么快。
当然这很难，每天都有上万人下海创业，开始研发新东西，这里头还是关于怎么能够沉下心真正做出有亮点的产品，有至少一点点东西可以支撑去搞溢价，这可能才是企业能在大浪淘沙中活下来的关键所在吧。
我觉得不管我们说营销做的再好、品牌做的再好，产品始终是前面的1。
中金资本 执行总经理 Shawn: 国内已经做到一定体量、海外基础相对薄弱一些（主要通过经销商，亚马逊有一点量）的公司想做全球化品牌的话，应该如何做渠道策略？
Joe:公司有没有做过C端业务很关键。
对于用户体验、用户反馈，不管是通过经销商，还是通过端消费者调研，甚至可能是当地朋友的反馈，只要你跟消费者之间有比较明确的沟通通道，那么你可以在美国考虑专业卖场，欧洲考虑经销商，在东南亚考虑直销。
如果对于消费市场、对于市场价格没有任何认知，这种情况下很难直接推进。不一定是电商，也可以考虑线下渠道。
举个漫步者的例子，它也是我们的客户。他们刚开始做亚马逊的时候，其实是蛮痛苦的。
因为大家知道蓝牙音响是亚马逊上面最卷的一个品类，而漫步者在刚开始进入亚马逊的时候，它跟华强北那些山寨品牌，没有任何分别。
如果你的品牌在国内已经形成了成熟的产品体系和品牌体系，包括价格体系，其实很难在亚马逊上完全靠卖图片、靠刷排名跑出来。
反而可能会为了做亚马逊，把在中国好不容易建立起来的品牌体系打乱，那完全没必要。
而对于很多传统外贸或者甚至从来没有做过出海的企业，我会建议他们先去做亚马逊找找感觉。
这是不同的观念，如果你已经在国内做的蛮好了，天猫淘宝都做的很好了，用户体验做的很好了，其实完全没有必要去卷亚马逊，不一定能卷得过坂田卖家。
康荣电子 副总裁 Tracy:我们现在线上在亚马逊和独立站销售，美国和欧洲都做得不错，现在也想考虑做东南亚市场。
关于东南亚市场，我想请教一下，客户对价格的接受度上是不是天然要比欧美市场低？比如说我们的产品是否要降一个level，或是同样的产品，我们在价格上是否也要定得更加实惠一点？
Romeo:有点先入为主了，我观察到的结果并不是这样的。
大家现在看到Anker在国内充电宝大概卖200多人民币，在亚马逊卖可能30美金左右，在东南亚基本上是60美金起，有的甚至卖到100多美金。基本上在东南亚普遍比亚马逊上贵出去30%以上，有的甚至会翻倍。
即使是这样的一个价格，依然不妨碍我们做成整个东南亚充电宝品牌的第一，东南亚高消费人群是存在的。
在我开始做销售之前，我听到的都是印度的洗发水只能卖小包，因为印度人没钱，买不起那种大瓶的洗发水，只有出席重要场合时，才会买一个小包洗发水。
那个时候我一直觉得印度的消费能力很低，但当我开始做手机之后，接触了一些做家电的朋友，跟我讲从三星到LG这些韩国品牌再到日本品牌和中国品牌，比如美的、海尔，去印度卖冰箱发现贵的好卖。
价格越高，当地的消费者反倒越买账，销量越高，我觉得自己的认知是有那么一点被颠覆了。
东南亚这几个有代表性的国家，像印尼、菲律宾、越南这些地方。马来西亚消费水平还高一些，也有类似的苦恼。
在欧洲和美国，我是有一定的调性在的，讲的是安全，你如果想要安全你就来买Anker。
产品确实贵，一根线要卖到人民币100块钱，但这个线你用了绝对不会烧手机，所以消费者他就会去做比较，且最头部那拨人一定只会买我。
慢慢的，我会只比他们自己一些零售商OEM的品牌贵大概1、20%，这个时候这些国家的中产往上的一层就会开始来购买产品了。
他会觉得“既然只差那么一点点钱了，我为什么要买一个OEM的品牌，为什么不买Anker，你看别人有钱人都用Anker”。
所以，我觉得整个东南亚也还是回到那两个心——贪心和不甘心，我并没有想去收割整个东南亚市场，并不想把印尼2.3亿人都变成我的用户，那不现实，我能吃到当中1000万人，我觉得我在那的生意就够了。
所以，从这个观点出发来看，不一定说我们从欧美转向东南亚就非得把自己的价格打下去，甚至有的时候稍微加一点点，可能会带来一些让你开心的东西。
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*本文来源于百川不卷，作者 Les GU。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。
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