成本问题一直是限制制造业发展的一大难题，因此进行符合自身发展战略的成本管理对制造企业而言至关重要。

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伊利集团成本管理的措施

伊利集团的所有产品都要经历原奶采购、生产加工、质量检验、销售运输等环节，这些环节构成了企业的内部价值链。Dekker认为传统成本管理的缺陷在于仅关注企业内部，不将上下游企业结合起来进行分析，而价值链成本管理通过考虑建立产业链条，降低上游采购端、中游生产端及下游销售端的成本来弥补这一缺陷，从而使经营者不断扩大对成本的理解范围并持续完善企业的成本控制。下面根据乳制品行业的产业链条具体分析伊利集团在价值链各个环节进行成本管控的具体方式。

1.1 采购环节将奶源牢牢掌握在手中

乳制品行业最大的成本在于原奶的采购，而受饲料价格、人工成本、突发疾病等诸多因素的影响，原奶价格及供应量极不稳定。因此对于伊利这种大型乳企来说，对奶源的控制程度决定了采购环节的成本规模。在上游的奶源争夺战中，伊利采取与内蒙古奶联科技有限公司(以下简称“奶联社”)合作，共建牧场和价值链并购两大举措来获得稳定的原料奶供应。

与奶联社合作，共建牧场

奶联社是在政府鼓励规模化养殖，提高奶源质量，解决弱势奶农生存问题的政策背景下不断发展起来的。为减少养殖散户，奶联社号召奶农以自己的奶牛保本人社，统一规模化养殖，并获取固定回报。

2008年，伊利集团与奶联社结成战略合作伙伴关系，合资共建牧场。奶联社负责牧场的运营管理，而伊利集团按照市场价对奶联社的全部鲜奶进行收购。此战略使得伊利集团以较低的投资成本长期控制了极为重要的原材料，并且伊利集团也不必承担生物资产养殖的风险。与奶联社的合作，使得伊利集团获得了稳定优质的奶源，大大降低了原料采购成本。

价值链并购，扩充原奶收购量

2020 年下半年以来，受疫情和周期性影响，原奶价格持续走高。实际上，为规避原奶采购成本波动剧烈对利润稳定性造成的不利影响，伊利集团从2013年就开始进行价值链上游采购端并购。

伊利集团于2013年对大洋洲乳业进行全资并购，2019年又成功并购新西兰第二大乳业威士兰和我国本土企业赛科星牧业，2020 年继续并购中地乳业网。伊利集团通过价值链并购，快速扩充了自己的奶源收购量，使其在2020年下半年原奶价格持续上涨的市场行情中受到较少影响，并在原奶价格走高的2020年增加90 万吨原奶收购量。

由此可见，伊利集团在与奶联社的战略合作中获得了稳定优质奶源，又在价值链并购中成功规避了奶源市场价格波动的不利影响，使得伊利集团能够降低生产成本, 为其差异化战略提供了机会。

1.2 研发环节以技术创新降成本

产品的创新依靠于企业的技术研发能力，因此一直以来伊利集团都十分重视研发投入，并建立起自己的研发团队。一方面，伊利集团为解决中国人乳糖不耐受的问题进行乳制品配方改良和优化加工工艺，不仅使得生产出来的乳制品更容易被中国人的肠胃消化和吸收，提高了中国消费者对乳制品的消费水平，拓宽了产品销路，而且通过优化加工工艺流程大大节省了生产加工成本；另一方面，伊利集团通过建立科研创新平台，引进数据分析系统，运用大数据技术对顾客的偏好和需求进行洞察和分析，使得企业能够不断研发出满足消费者对多元化健康食品口感追求的新产品。除此之外，大数据分析技术也能够降低传统的市场调研成本。

由此可见，伊利集团通过加大研发投入，不仅使得自己在产品研发和技术创新上走在了行业前列，还通过运用新技术开创新工艺，开辟新方法，降低了企业的生产成本。

1.3 生产环节推进数字化转型，调动员工成本管理参与度

在当今数字化时代，企业数字化转型能够推动成本管理思想的更新和完善。伊利集团在数字化转型中始终走在行业前端，不断从数字化转型中探索成本管理新思路。

引入双向追潮系统

食品行业要解决的最重要的问题就是食品安全问题，如果食品企业的食品安全问题受到消费者的质疑，就会严重影响企业的信誉，造成大量顾客的流失，甚至使企业面临破产的风险。

2008 年曝光的三聚氰胺毒奶粉事件，造成国民对国内食品安全的极大担忧，给我国乳制品行业带来了巨大冲击。伊利集团作为我国乳制品龙头企业，在面临该困境时，率先于 2009 年引人“爱创 TTS 双向追溯系统”，为企业提供全套的供应链物流信息服务。该系统能够实现伊利产品的全程追溯，能够让消费者了解产品生产的全过程，重新建立消费者对我国乳制品行业的消费信心。随着时代的发展，伊利集团也始终走在追溯系统升级换代的前列，如今消费者只需通过扫描二维码就能掌握每一个产品从原材料到最终加工成消费者手里产成品的全过程。

伊利集团通过双向追溯系统将生产过程透明化。流程化、自动化，不仅有助于提高产品质量，获得消费者信赖，有效减少企业宣传费用的投入，还能够对产品生产过程进行监控，有效减少原材料和人工成本的浪费。

采用数字化KPI绩效考核

战略成本管理需要企业全体员工的参与，员工的参与度在很大程度上影响了企业成本管理的成效。为提高全体员工对成本管理的参与度，伊利集团采用数字化KPI绩效考核将员工的工作成果以数据指标显示，并与统一制定标准进行比较。对达到绩效考核标准并表现优秀的员工予以奖励，同时也会对未达到绩效考核标准的员工予以追责。

该举措使得员工体会到企业成本管理与自身利益相关，从而积极参与企业的成本管理，助力企业成本管理战略的成功实施。

1.4 销售环节升级销售渠道，降低物流成本

对于制造商来说，营销渠道的建设至关重要，它会直接影响产品的最终销售，同时也会对企业的营销费用和市场开拓费用，即企业成本造成影响。伊利集团由于其生产产品的特性，更加需要建立专业化的销售渠道和配套的运输方式以减少不必要的产品运输损耗。

拓展线上线下销售渠道

为开拓产品销售渠道，降低营销费用和市场开拓费用，伊利集团在2014年选择与互联网巨头腾讯进行合作，利用其发达的互联网优势，共同探索电商合作营销方式，该战略合作打开了实体经济与互联网经济融合发展的渠道。伊利集团在线上销售平台的开拓并不止步于此，2015 年，伊利集团开始与百度合作。2018 年，又与阿里达成战略协议。伊利集团在与互联网公司的合作中，不仅拓展了线上销售渠道，制定了线上新零售战略，而且借助互联网公司在大数据方面的优势，进一步贴合客户需求，为自己的产品赢得了更多优势。

在对线下销售渠道的开拓中，伊利集团选择下沉销售渠道，抓住乡村发展的机遇，将乡镇市场纳人发展布局。在精准门店的管理中，伊利集团借助“浑天仪”系统，最终形成了直营与经销商销售管理模式相结合，"纵贯南北、辐射东西、下沉乡镇”的经营战略格局，成为中国首家覆盖全国市场的乳品企业。

兼顾产品新鲜度与物流成本

由于伊利集团的大多数产品都具有保鲜和保质的需求，因此伊利集团的大多数产品都选择专门的冷链运输。为兼顾产品的新鲜度与物流成本，伊利集团做出了很多努力。一方面，伊利集团通过建立起专门的运输团队，并采用指定的运输线和运输方式，来保证运输的时效性；另一方面，企业通过建立分仓(子公司)的方式来就近满足各地销售网点和零售商的需求。除此之外，伊利集团还会通过公开招标的方式，选择第三方物流以提高运输效率，降低运输成本。通过以上举措，伊利集团采取多种运输渠道，最大限度兼顾产品的新鲜度和物流成本。

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启示

从伊利集团战略成本管理的实践中可以得出，成本管理并不单纯强调最大限度地压低企业成本，成本管理的真正意义在于能够在进行成本管理的过程中重新审视企业的价值创造活动，探索成本形成的动因。从而找到新的着力点，实施与企业战略相匹配的成本管理策略。

原文引用：

[1]郭胜楠.基于战略定位的伊利集团价值链成本管理[J].财务管理研究,2023(08):38-42.

资料来源：《财务管理研究》2023年第8期

组稿制作：谢朝喜

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