华为变革背后的咨询公司

来源：节选自《华为简史》，文章有删节，清华大学出版社授权发布。

小编按：本文主要涉及的咨询公司，主要包括Hay Group（合益集团）、IBM，毕马威，普华永道，德国国家应用研究院（FhG）等

一、与Hay Group（合益集团）合作人力资源管理变革

华为从1997年开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革，截至2004年， 建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系、员工素质模型等 人力资源管理体系。在此基础上，形成了员工的“选、育、用、留”基本原则 和“干部选拔、培养、任用、考核”价值原则。Hay Group 每年对华为人力资 源管理的改进状况进行审计，找出存在的问题，交给华为解决，之后再纳入审计， 不断循环提升。

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任职资格体系

华为从1997年开始，聘请Hay Group帮助梳理和建设华为的任职资格体系， 其要点如下。

首先，在定位上，有短期贡献和可持续贡献之分，二者是有区别的。短期 贡献应该用薪酬奖金来体现，任职资格的方式主要用于对可持续贡献的评价， 着眼于长期和未来。

其次，在总体目标上，华为明确表示要尽量避免通过任职资格最终选拔出 来的干部是一群非常完美的人，因为完美的人不一定是优秀的管理者。华为希 望选出来的是一支军队，是一支能征善战、战斗力极强的军队。

再次，从性质上看，任职资格审查的特征应该是重视理性和感性的平衡。也就是说，一方面，要用科学的评价体系，大幅度提升以前模糊、感情化的管 理精确度；另一方面，不求全责备，不要求每个人都成为完美的人，要在科学 化的基础上融入感情化的宽容。

最后，在方法论上，要把组织对岗位的要求量化，做出一个度量的标准， 然后做度量评价组合。

二、与 IBM 合作，启动 14 年巨大管理工程变革

1998 年，华为启动了与IBM的合作项目，即“IT 策略与规划”项目。该项目主要是规划和设计未来 3 ～ 5 年需要开展的业务流程和所需的 IT 系 统，包括 IPD（integrated product development，集成产品开发）、ISC（integrated supply chain，集成供应链）等系统重整。自此，华为开始了为期 14 年（1998— 2011 年）的巨大管理工程变革。

华为董事长孙亚芳在 2011 年回忆这段磅礴的管理变革时提到，正是任正 非当年在推行管理工程变革时毫不妥协的坚定，才有了华为国际化研发水平和 端到端的交付水平，培养了华为服务全球客户的能力。

为了重塑流程，华为花重金请 IBM 咨询团队入驻公司，进行长达 27 个月 的流程再造和培训。作为企业三大业务流之一，流程变革首先从研发入手，构 建 IPD 流程体系。为了更好地对接 IBM 并向其深度学习，华为成立了 IPD 工 作小组。华为在向 IBM 学习的过程中非常注意学习标杆的专一性。任正非不否认 国际上还有很多很好的管理理论和模型，但他认为什么管理体系都去学习，结 果只会是什么管理体系都学不深、学不透，不仅无法内化，而且各种管理方法 论方向不同，综合起来一抵消，什么也没学好，结果就是零。

小孩子都是先学会走路再去学跑的。在向 IBM 学习的过程中，有些员工 在学习 IPD 流程时，用批判的眼光和态度对待 IBM 专家，提出了很多所谓的 独到见解，甚至认为 IBM 的部分管理思路与做法不符合华为实际。任正非知 道后，把这些员工都从 IPD 小组中调整出去。

任正非认为，创新一定要建立在理解的基础上，而不是尚未完全充分理解 就急于表达自己的意见，那是出风头式的浮躁，而非合理化建议。他认为，一 知半解就提意见，那是浮躁和幼稚的。把对方当作真正的老师，向对方虚心求 教，等真正学透了以后，有了完整的认知，思维更加成熟了，才算是学明白了。学明白后，有了全局的认知和深刻的理解，才有资格再提意见，因为只有有足 够的经验和充分的思考，提出的意见才准确、可落地、有益处。

先形式后实质，是任正非要求华为员工向外界学习的一个重要原则。

我们有幸找到了一个很好的老师，这就是 IBM。美国顾问告诉我们美国 鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但只有顾问有这个权力， 我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，要深刻理解 IBM 这套管理方法，我认为在这个时候需要一个非常严谨的学习方法。——《学习 IPD 内涵，保证变革成功》，1999 年 4 月 17 日，任正非在 IPD 动员大会上的讲话

三、财务管理的持续管理变革

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计事务所，对华为进行财务审计。

华为与普华永道、IBM 等国际顶尖咨询机构进行了连续多年的合作，不断 推动预算体系、监控及审计体系、核算体系的流程变革，构建了全球一体化的财经服务、管理和监控平台，助力端到端流程的打通，有效地支持了公司业务 的发展。

财务管理的持续变革在某种意义上是最难的变革。因为要打通财务和业务 之间的关联，企业往往都用会计财务报表，但只有采用管理财务报表，才能把 财务管理作为公司经营管理的有效监控和调整的手段。

华为通过管理数据“四统一”，即组织机构、人力资源、财务制度流程和 IT 平台的数据统一共享和调度，支撑不同国家和业务发展的需要；通过审计、 内控、投资监管体系的建设，有效降低和防范了经营风险；通过“计划—预 算—核算—分析—监控—责任考核”为闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考 核的宏观牵引，促进公司整体经营目标的实现。

到 2004 年，华为在财务管理上已经能够：①国内账务实现共享，并且实 现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构都建立了财务服 务和监控机构；②建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念和实践；③建立了独立的审计体系，并构建了“外部审计、内部控制、业务稽核”的三 级监控，有效降低了公司的财务和金融风险。

四、最后是生产体系的持续管理变革

2004 年，华为的生产能力达到 20PPM，即每 100 万个产品中，只有 20 个 有质量问题。同年，专注于先进制造且具备顶级世界先进制造体系的飞利浦公 司，生产体系的能力是 16PPM。采购方面，华为早在 2002 年就用年薪 60 万美元聘请了德国籍的采购部总裁。两年后，整个采购体系从无系统、无计划、无定额、无反馈的小农水平， 全面提升为现代采购体系水准。在 IT 泡沫最严重的时期，华为之所以能降低二十几个亿的成本，具有国际水平的采购体系功不可没。到 2004 年，华为在生产管理和质量管控上已经能够实现：①在质量控制 和生产管理方面，与德国国家应用研究院（FhG）合作，对整个生产工艺体系 进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，以此减少物料移动， 缩短生产周期，提高生产效率和生产质量；②建立了严格的质量管理和控制体 系，华为的很多国内外合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的 整个生产线是亚太地区最好的生产线之一；③建立了自动物流系统，使原来需 要几百个人来做的库存管理，降到仅需几十个人，大幅度降本增效，并且确保 了先入先出的库存物流原则。

7-8月份中标信息：