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对话嘉宾
华强森
麦肯锡
全球研究院(MGI)
联席院长
全球资深董事
合伙人
华强森博士是麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡全球研究院（MGI）的联席院长，他领导麦肯锡全球研究院在生产力、城市化、基础设施、不平等和区域经济方面的研究。1986年起常驻中国。
作为能源、可持续发展和经济总体规划方面的专家，华强森博士为亚洲、中东、非洲、欧洲和美洲的国家和地方政府提供咨询，范围涵盖改善外资投资环境、部署能源政策和规划经济发展。他曾为中国各地的地方政府主持了60多个项目，以支持地方经济发展和转型。
华强森博士也为私营部门提供咨询服务。他经常为客户提供与公司战略、运营和组织相关的服务。他在房地产，特别是经济适用房和商业地产振兴方面拥有丰富的经验。此外，他也包括能源投资策略等在内的各个方面为企业提供战略咨询。
华强森博士也经常受邀出席包括世界经济论坛、中美清洁能源联合联盟等在内的国际论坛，并在北京大学光华商学院、中欧国际工商学院担任客座授课。他先后出版了五本有关中国的著作，包括《资本中国——变革经济战略》、《运营中国：从战略到执行》、《The 1 Hour China》、以及《No Ordinary Disruption》等。
提要
基于之前MGI《中国与世界——理解变化中的经济联系》报告的内容，我们准备了一些主题与麦肯锡全球研究院联席院长、麦肯锡全球资深董事合伙人华强森博士进行深入的交流。他是最早来到中国、并且帮助麦肯锡开拓中国事业的咨询行业资深人士。过往四十年的咨询工作经历，不仅让他在很大的程度上见证了中国经济的巨大发展，也见证了中国咨询业这几十年来的重大变迁，因此这也是一次难得的机会理解他眼中的中国经济与中国咨询业发展的观点。
一、变化中的中国与世界
关于逆全球化的声音在近几年不绝于耳，但此前麦肯锡全球研究院的报告《全球流动：世界互联互通的纽带》则提出全球仍是紧密互联、相互依赖的格局，并且再创新高。在这样的背景下，中国在全球所扮演的角色会有什么样的转变？
如今的商业世界就是建立在以资源分配为基础的市场之上，这是一个非常强大的经济系统，可以让很多事情得以发生，因为其本质就是一个激励体系。
从根本问题出发，我认为中国之所以能取得成功，是因为中国愿意以自己的方式进行改革，实行市场经济体制，这带来了繁荣和如今有目共睹的进步。因此，如果我们考虑到这一经验，考虑到世界和中国的关系，问题就会变成：如果世界不成功，中国怎么能成功？俗话说，覆巢之下，安有完卵？中国要继续成功，世界就必须更加成功。世界面临的问题是什么？世界正面临着增长放缓、更大的不平等、气候灾害等一系列严峻的挑战。
把中国与世界隔绝开来的想法是不可持续的。因此，我认为中国保持与世界的紧密连接，让世界变得更加可持续或更加繁荣，符合中国发展的最大利益。
目前，中国在知识、服务以及技能型流动方面处在比较低的水平。正如报告中所提及的，中国需要通过这一方面的流动以强化与全球的联通，那您认为应该如何做才能够促进该方面的发展？
这就是为什么我们有麦肯锡全球研究院、并且持续这么多年做了那么多关于“流动”的研究的原因。我们认为，商品、服务、资本、数据、技术、人才等等，这些要素都是流动。流动越频繁，增长机会也就会越多。流动并不总是直接带来增长，但市场经济的一个特点是，流动越多，市场越大。因此，我认为中国应该做的是更广泛、更积极地参与全球资本、数据、技术和人员流动。当我们审视每一个商品和服务领域时，我们会思考，在哪些方面，中国可以做得与众不同？改变游戏规则的机会是什么？我可以对此进行逐一分析，但最终的答案很明显，现在其实仍有很多机会。
中国如何才能在世界范围内提升流动、并且获得更多支持？让我们先看看中国当前可以做的事情。过去，在中国的美国学生突破一万，现在只剩几百人了。这当然不只是中国这边的情况，其他地方也出现了很多问题。但我的意思是，我们没有看到相关方面做出足够的努力，让更多的人来到中国，即便是通过举办一个大型旅游活动，让更多人来访问中国，这都是很有帮助的举措。充分的、纯粹的人与人之间的交流非常有必要。同样，我们面临着围绕数据和技术等棘手问题。在知识产权方面，我认为实际上中国已经做得很好了。这背后的根本原因也是中国科技的创新与发展，知识产权保护方面的力度也体现了中国科技实力的进步。
所以从整体看，很多进步已发生来推动技术与知识流动。如果要进一步推动，中国仍需深化改革、并且在更多根本层面发生改变。
我个人认为这也是一个能力问题。中国自上而下、自始至终都拥有一个非常清晰的愿景，前段时间我刚看了一段视频，是上世纪 50 年代李光耀的访谈记录。有人曾经问他，他认为中国的愿景是什么？他说：“中国希望建立一个现代化、强大、富裕的中华民族。”如果按照这一说法，其实中国的愿景至今未变，目标都非常明确，往往其中的曲折来自于执行过程，而执行就是做一件新的事情。如果你不知道自己在做什么，做一件新事情就会有风险。你可能会犯错误。事实上，这也是做新事物过程的一部分。
因此，我认为所面临的挑战是，我们必须承担风险，然后必须让人们通过不断尝试和犯错来学习如何做一件新事情，对所有相关者都是如此。对于监管者而言，非常重要的是他们需要学习如何以更复杂的方式进行监管。当走过这些过程，找到了做新事情的方法背后也是提升了自身的能力，中国的改革正在不断提升这一方面。
跨国公司，作为在中国市场、连接世界的载体。我认为他们仍然处于这场风暴之中，一方面在地缘政治的交锋中徘徊，另一方面也在面对来自本土玩家的强力挑战。作为一个“中国通“，您如何看待跨国公司在华的发展旋律？
中国对于很多跨国企业而言是一个潜力巨大的市场，释放出机遇和挑战，无法回避这一市场。正如我们所说“The next China is China”，我认为这就是跨国公司在这里的原因。即便你不想成为中国的一部分，跨国公司在全球也将面临着越来越复杂的运营环境。
我告诉很多跨国企业领袖，如果你想在中国立足，就必须加倍努力。中国会迫使你加倍努力，因为竞争在加剧，所以你最好能够快速跟上，这其中也有些企业因为跟不上而退出。但另一方面，如果你只是在中国加倍努力，而对全球其他业务不闻不问，那么也可能会面临一些“让自己没有退路”的风险。
这是一个艰难的局面。
每个人都想要降低风险，但什么是风险？很明显他们会想到技术。为了确保市场准入，跨国公司必须建立两套系统，到底要怎么做，这是首席首席执行官的问题，同时也是一个如何降低风险的问题。而中国会要求你加倍努力，而另外一些政府则会抛出更诱人的橄榄枝，这是经济学原理，也是首席执行官都明白的道理。而董事会则会发问“我们为什么要去中国”，并努力为此寻找答案。
就跨国公司而言，中国仍处在新冠后开放不久的复苏期。大多数跨国企业的董事长新冠之后就没有来过中国。最近几年，首席执行官们可能来过，但董事会没有，现在他们正在越来越频繁和密集地拜访中国。此前他们还没来过，唯一对于中国市场的信息也是从其他人那里得到的，而那些提供信息的人多数也没有来过中国，但却不管不顾地在媒体上发表对于中国市场的观点，所以有很多道听途说与一厢情愿的消息。
我认为跨国公司的领导者们只是想搞清楚中国市场到底发生了什么，他们正受到来自多方面的巨大压力，所以他们必须到这里来。因此，从管理层的角度来看，他们现在非常清楚会发生什么，比如中国将继续增长、全球竞争将越来越激烈等等，所有这些都会让他们的董事会的决策变得艰难。于是，就有了一场大辩论：我们是否应该在中国建新厂？我们是否应该对我们的技术、研发平台采取不同的政策？这就是跨国公司的现状。所以，跨国必须降低风险，这没得选。你必须加倍努力，同时降低风险，这就是他们的主旋律。
我们再来从另外一个对应的维度来探讨下这个问题，前段时间，我们的一场活动上，麦肯锡的同事也提到来自中国的跨国企业这一概念。借此机会，我们也探讨下中国企业走出去的问题，这是当下很多中国企业关注的热点，也是我们所谈论的在全球范围内创造知识与服务流动的关键之一。
我认为中国企业出海将会是一个非常大的机会，也是大势所趋。从跨国公司的角度来看，他们非常希望看到更多的中国公司参与到全球化的进程中来，这些公司能够真正发声，能够谈论它们为外国带来了什么，以及它们怎样促进就业，如何能够提高附加值。但似乎很多时候中国企业奉行的政策是少说话，或者保持安静，或者是让领导来说。但很多国际企业是每个人都会表达。
这其中的关键在于你越是能清晰说出你们的政策、优先级、以及作为公司你们想要什么，那么双方就越容易就事论事的探讨。当中国企业中没有人可以对话的时候，这种跨国合作就变得非常困难。
在财富 500 强或其他类似的榜单中，中国企业的数量已经不在少数，财富500强中可以看到一百多家中国企业，但他们从本国以外获得的收入只有非中国企业的一半，而且其中很多都是国有企业。因此，目前中国企业的全球化程度不高，这就是原因所在。
在我看来，中国的民营企业们愿意且有能力承担风险。他们在某种程度上很灵活，也许比日本或韩国的同行们都更加灵活，他们可以更好地表达自身的全球愿景、积极参与到参与全球管理。
我们中国企业想走出国门，出海发展。虽然时代机遇在前，但仍然挑战很多，这些出海的决定背后可能是企业家并没有真正理解其难度。您曾经给很多跨国公司在华发展的早期提供过咨询，对中国企业出海有什么建议吗？
中国企业家需要搞明白，成为一家全球性公司到底需要付出什么代价？还是要回到一些最基本的方面，比如你的团队并没有来自海外当地的成员，那么推动全球化就会有很多困难，而在人才方面的挑战就需要建设强大的企业文化。我们能够看到，其实中国企业已经开始这些方面的努力了，一些家喻户晓的中国企业已经在全球范围内搭建起了平台，并且构建了自身的全球化愿景，因此，我不同意中国公司和经理人不能走向世界的说法。
此外，出国做生意是一个循序渐进的过程。就像走路，需要边走边学，不断迈出步伐，不要半途而废。我认为，对公司来说，将产品贴上海外现有品牌的标识也许更有用，这样就有了一定的市场信誉，同时可以得到一些客户。之后，当有人倒下时，你可以决定是否要购买它或类似的东西。所以，这就像去了解世界，团队必须有开放的学习态度和心态，需要意识到并不是什么都知道。如果你想要在一个新的地方重新开始，就必须要具备这种学习能力，企业家可能是世界上最顽固、最固执的人。但在全球化旅程中，他们必须对新思想持开放态度，积极吸收新思想，这就是中国企业在全球化道路上取得成功的必要基石。
因为，全球性公司必须有共同语言，必须有共同的流程、共同的理念和其他所有这些东西。所以，要么有，要么没有。如果没有，那它就不是一家全球性公司，也不会是世界的中国公司。
二、发展中的中国咨询行业
您1985年就来到了中国，并搭建起了麦肯锡在中国的早期基础。当时是中国咨询业的启蒙阶段，也代表了欧美的知识向发展中国家流动的时代。能否和我们谈谈当时您来到中国时，中国企业对于咨询服务的认知以及当时围绕中国市场，麦肯锡主要都在提供什么样的咨询服务？
1985年，我是先到了香港，一边学习一边工作，之后我搬到了上海。我跟大家分享一件趣事。我记得那时候北京还只有两家比较高档的酒店，一个是丽都饭店一个是建国饭店。我记得当时是在丽都饭店的商务中心，和当时铁道系统的领导开了个会，他们总是在谈论管理和公司战略，所有人面朝中心坐着，然后我们进行了演讲，他们认为演讲得非常好，接着就问我们“东西在哪里？”我们也有些摸不着头脑地说“什么东西？”。对方提到因为IBM公司也给他们做了一个演讲，并向他们展示了IBM的硬件产品，比如电脑和其他的科技产品。所以他们的意思是问我们的产品在哪里？
当我们被问道“产品在哪里？是什么？总之，你为什么在这里？你在研究什么？”的时候，我们非常惊讶，而这也令人意识到这一阶段在中国市场，硬件和软件（服务）的概念还不匹配。
咨询服务的提供不是一个固定的产品，所以在那个时候，如何给中国企业定义这一项服务呢？
那个时候我的感觉就是，很多人唯一考虑的就只有产品，对于服务的概念与理解很薄弱。所以我认为，这是非常早期阶段，人们对于管理理念的认知非常缺乏。其实咨询对中国来说并不陌生，中国历史上有很多军师与知名学者，例如孔子在某种意义上就是一位咨询顾问，所以中国有4000多年咨询顾问的历史。
当我们来到中国时，中国并不是一个充满忧患的国家，但风险管理的心态占据上风，国家限制人员、资金的流动，不允许大企业自由发展并加以控制，所以那时中国严格意义上还没有现代企业。当中国扩大14项企业经营管理自主权时，我就已经在中国了，这14项企业经营管理自主权是一长串清单，包括企业可以解雇员工，企业有财产交易自由权力等等。在1985年的中国，这些都是革命性的，我们在中国的第一个项目也是来自于当时的国家体制改革委员会的委托，为中国的外商投资环境提供建议。我们的汇报是在中南海，在那里就像我学生时代坐在后排做笔记一样，但我感觉很好，所有人都穿着西装、微笑着。
我和经叔平还有一次交流，我和同事娜塔莉一起采访了他，能感受到他有着很强烈的老上海银行家作风，当然他在20世纪20年代就是个银行家，到了1985年他又成了新中国的银行家，而且能说一口流利的英语。当时很少有人是这样， 在那时，我们就知道中国一定会涌现众多的创新与创业机会，这得益于建立起了一个能够释放人们创业潜力的结构。旧中国所缺少的，是一个能够让具有创业潜能和天赋的人获得资源，从而有所作为的制度。
在中国最初的15年里，我们确实做了很多宣传工作，主要也是与跨国公司合作，走出去做了很多演讲，建立了早期网络，并逐渐找到了可以合作的对象。我们尝试过与国有企业合作，包括我自己也做了不少相关的工作。随着时间的推移，中国民营企业开始出现，我们开始与他们合作。这就是我们的工作，目前我们正与不同类型的企业家合作。
即便是今天，中国咨询行业的规模相较于成熟市场仍然很小，相对于其经济体量。
当然，只占很小的比例，我对此无异议。没有管理就没有公司，就没有对我们的需求，这涉及到他们对管理的认识，而不仅仅是经济问题，我们不向没有竞争力的企业提供咨询。
我分享一个我最喜欢的一段客户经历，来自一家韩国企业。以前，我们在一家钢铁厂做运营改进，这是一家私营公司，我们与当地人和管理团队密切合作。朴队长是当地的负责人，30多岁的钢铁工人，他总是和老板一起工作。在韩国，上司与职工之间似乎总存在一种天然不和谐的对抗关系。有一天，他满身酒气地出现，然后一拳砸在桌子上说自己喜欢麦肯锡。我们询问原因，他说是因为我们让工作民主化了。因为之前每次去和老板开会，老板基本都会告诉他该做什么，如果他提出不同意见，老板就会以自己的权威与身份施压。但是麦肯锡来了之后，他就有数据图表，可以把它交给老板，这张表就是事实，不承认的话大不了离职。他认为麦肯锡帮助工作本身实现了民主化，推动管理发生，因为这样的对话能够帮助企业面对现实，而不是任由老板文化横行。
如果从20世纪90年代算起，在中国经济高速发展的背景下，中国咨询业已经走过了30年。您怎么看中国咨询行业这些年走过了哪些阶段，呈现出了哪些主要的变化？
我认为更好了。经过40年的发展，中国市场对于管理有了更好的理解，也有了更广泛的普及。变化有很多，最重要的当然是中国民营企业的崛起。这在40年前是不存在的，而现在已经取得发展。同样重要的是帮助中国企业解决问题的“基础设施”崛起，比如财务纠纷、法律纠纷和技术纠纷。因此，我们现在有办法帮助企业解决问题，而以往没有法院、没有税务机关、没有知识产权保护，这些都是非常重要的。
谈到管理，我认为现在市场中有很多理论，但真正的问题是数字化，尤其是人工智能技术如何能让管理变得有效，这关系到中国企业改变员工能力，从而更好将人工智能技术融入管理之中。如果说全球有国家能做到这一点，那中国一定是占有一席之地，通过数据、算法做出更好的决策，从而跟上竞争节奏。
这是管理的新领域，我们已经从工业管理时代走进了全新的时代。原来你可以拿一本写通用汽车公司的书，将其中管理逻辑复制到中国企业，比如控制范围和实现规模经济等等。如今的全新领域很难被描述，因为我们不知道它确切来说是什么，可以暂且称之为后工业管理时代。
您是否同意在中国，具体到中国的咨询公司，可能会有某种新的服务或新的形式与您所说的工业管理不同？
我有个在一家石油公司工作的朋友，他给商品下的定义是在技术上没有显著差异的产品或者服务，我觉得他这个说法很有意思。因为他来自石油公司，所以这就是他的思维方式。所以按照工业时代的管理思维，任何在技术上不一样的东西都可以写下相应规格，这些规格是不同的，按照这种思路我也是商品，尽管我并不知道我是否有一个规格或其他类似的东西，但这种思维使任何东西都成为了商品。这就是工业时代的思考方式，但是后工业时代的思考方式是没有人是商品。
而咨询以独特的方式思考并提供服务，我们所处的不同情境塑造出了独特的产物，所以中国当然是与众不同的。独特的基础环境和资本环境，使中国有着不同的咨询方式。有人会更加关注让效率更快，有人会更加笃定地发展数字化，对于未来的发展，中国企业也会用自己的方法来处理这些事情，就像德国人因进行成本削减研究而闻名一样，他们十分严谨，倾向于分析很多数据。我们有个关于德国图表的笑话，德国人做的文件，页面上的黑色比白色还多，全是各种数字，所以每个国家都有自己的特色。
你提到了数字化，那么你是如何看待数字化对咨询业的影响？我们都知道这对咨询业来说，既是一个挑战，也是机遇。
它和其他东西一样，是一种工具。要么使用它，要么失去生意。它提高了游戏的难度，如同我们都必须数字化一般。我们的工作已经表明，大多数人50%的活动都可以通过人工智能更好地完成，我们是需要数字化的。
对启用人工智能的人而言，如果我是一个使用人工智能工具的咨询顾问，那么我就是增强的，我可以比其他人做得更多、读得更快、预测得更准、做出更好的决定。西班牙有句俗话说，在盲人的国度里，独眼人就是国王。所以，如果能使用一点人工智能，总比什么都没有强，这就是游戏规则。这就是一个增强顾问和个人能力的游戏，顾问就是为他人提供服务，帮助他们解决问题的人。现在，我本人也已经使用人工智能的相关工具。
您做了超过三十年的咨询工作，大部分职业生涯都在中国，并且领导着多个围绕中国以及亚太发展的前沿研究。是什么让你仍然孜孜不倦地在从事这份工作？
实际上，这是一个很好的问题，我已经在这个行业工作40年了，也经常被问到这个问题。最初我进入这个行业是因为我需要一份工作。22岁时，我是政治学博士，还欠着95000美元的学费。我在电话黄页上看到了麦肯锡公司，就给他们打了电话，并表示我的技能符合他们的需求，虽然不是百分百契合，但也相当匹配。
我喜欢做研究，善于讲故事，对人交往感兴趣，善于倾听，这些都是我的技能，麦肯锡给了我施展的舞台。麦肯锡是一个伟大的人才发展引擎，形形色色的人才之间紧密合作，相互支持。我喜欢这里的人，新的年轻人不断涌入，这使我充满活力。这就是我40年来一直坚持的原因。
你加入公司的时候一定和马文・鲍尔打过交道吧，你们见过面吗？他怎么样？我很好奇。
我认为马文是个企业家。他就像一个意志坚定的变革者，他以创业者的思维建立了一个专业机构。当然他不仅希望建立一个组织，更意图建立一个产业，他也确实做到了。所以我觉得马文是有远见的。你知道麦肯锡公司是由James O Mckinsey创立的，但他后来去世了。而后马文在相当长的时间里一直在管理这个公司，所以有人问他为什么这家公司不叫“鲍尔公司”。他回答到“如果那样的话所有人就都会来找我，我就会每天忙于回答各种随机的问询而难以投入工作，我并不想那么做而是想打造麦肯锡公司。”因为美国的管理发展，这里的管理方式与全球其他地区不同，我们把握了这样的机会。我的墙上有张纸条，这是1989年他写给我的一封信，里面写道“在我发表研究并寄给他之后，他认为中国会崛起，而我会比大多数人了解更多中国的情况”马文这封信很宏大，非常鼓舞我。但同时，他也很有趣，我们要和他一样带上帽子，看起来就像是一个穿着得体的葬礼承办人。
我和你分享一个和中国相关的故事，我曾在纽约见过马文，那一次见面是他和福斯特（《创造性破坏》的作者、麦肯锡荣休董事）、索尼娅一起给当时访问纽约的中国代表团做一次演讲。在会议中，马文用了几张图表分享了三个知名企业的组织结构图，并且解释了为何组织如此运作的底层逻辑，以及在一个完整的决策过程中，组织如何可以帮助领导者理解问题，让被赋予权力的人能够做出决定。马文对于组织的深刻洞察还是博得了当时与会人员的很多认可，也帮助中国商业政策制定者们加深了现代化组织治理方式的理解。
我最后一次看到他是在一个合作伙伴会议上，每个人都围绕着他，希望他能够回到公司，但是马文说应该由下一代接手，所以我觉得马文是有远见的企业家、鼓舞人心且诚实的领导者。
非常有意思，也再次感谢您的时间，和我分享了这么多有趣的故事。
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