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在国内运动鞋服行业集体喜迎业绩大涨的第三季度,李宁却有些落寞。

它尚未公布详细的三季度财务数据,只是一份短短200字的运营情况公告,就成了次日股价大跌20.7%的导火索:

销售额增速放缓、渠道疲软,电商业务甚至出现了下滑;而全平台同店销售额的下滑,则直指问题的核心——货不好卖了

公司上市近20年,李宁也不是没有尝过胜利的滋味。

2009年,李宁超过阿迪达斯成为中国市场第二;2018年,搭上了国潮的快车,“中国李宁”爆火,李宁营收首破百亿;三年后,李宁的净利润翻倍,超过了40亿元。

而时机弄人,李宁似乎又免不了在巅峰过后急速降落:2010的业绩高光成了2011年低谷的前奏;如今李宁再失速,当初令人兴奋的国潮又成了罪魁祸首。

往事一遍遍重演。为什么李宁总是在起起落落?

重生又重来

今年三季度的业绩交流会上,李宁高层将“窜货乱价”问题搬上台面,以回应对李宁销售疲软的质疑。

但略显诡异的是,如果只从库存周转天数来看,李宁无疑是同行里的尖子生。今年上半年,李宁的库存周转天数为57天,相比之下,安踏高达124天、耐克是107天、特步是113天。

李宁的快速周转正是得益于它庞杂的经销网络,但问题也在于此。

和其他同行一样,李宁也一直在和渠道库存做斗争。2000年初,分销网络拉动了中国运动鞋服行业的增长;但在2010年后,随着开店成本水涨船高、全行业供给过剩,庞杂的分销网络反而成了负累。

李宁原本的经销商网络极其分散,129个经销商、2000个分销商共同组成了拥有8255家门店的渠道网络[9],这其中有2000多家都是在奥运狂热气氛里疯狂扩张的结果。

2011至2012年间,李宁一边关店一边鼓励大分销商吞并小分销商。在一系列大刀阔斧的渠道整合之后,李宁的分销商门店从7495家快速缩减至5803家。

然而,此举使得部分经销商信心受挫,渠道改革收效甚微。更麻烦的是,李宁当时的战略贸然转向高端,这进一步加深了渠道的库存。

2012年,李宁股价低迷,时任CEO张志勇黯然离场。李宁只好搬来了救兵:曾在TPG主导过达芙妮渠道改革的金珍君。

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金珍君上任后的第一枪,仍然对准了李宁的渠道。他先是花了十几个亿,一次性回购经销商存货,再试图将过往依赖批发的运营模式转变成“以销定产”的零售主导订购模式。

只不过,这次的“渠道复兴”计划并未取得理想的效果,金珍君以及大批空降兵高管在公司内部水土不服,李宁三年累计亏损了31亿,再次陷入低迷。

情势所迫,退居二线20年的李宁不得不再度出山,救“李宁”于水火之中。

李宁回归后的第一件事,就是调整战略方向、重整团队。2015年,为了顺应年轻化、数字化的大方向,李宁的战略再次调整,提出要从由体育装备提供商向互联网+生活体验转型,其电商渠道占比逐步扩大至20%以上。

积极“上网”的李宁距离消费者更近了,这至少让李宁抓住了“国潮”这一风口。

2018年纽约时装周上,李宁仓促赶工出来的“中国李宁”番茄炒蛋配色套装爆火,最终这个意外诞生的子品牌服装年销量超过了550万件,售罄率超过70%[1]。

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但李宁并没有趁热进行渠道改革,将门店收归自营。在势头最猛的2018-2020年,李宁直营门店数占比不升反降,从曾经巅峰时期的25%,一度掉落至19.4%[2]。

直营渠道减少的另一头,是经销商渠道占比的提升。2019年年中,李宁的经销商收入获得了40%的高增长,李宁线下约160家直营门店反而被调整成了批发渠道[2]。

截至2019年底,李宁全年营收猛增了32%至138.7亿元,其中,批发渠道同比增长了39%,营收占比49%。

此时,同行们都在高举DTC大旗,纷纷改经销为直营,而李宁的渠道重心却悄然从直营转向了经销。

产品动销好的时候,经销商渠道增长倒也无可厚非,毕竟经销商也愿意开更多的店进更多的货。但问题是,一旦货卖不动了,昔日扛起销售大旗的经销商们,此刻也成了品牌销库存的管道。

在同行都卖不出货的三年里,李宁的库存周转天数仍然在不断降低,从2020年的67.3天下降至2022年的56.77天。

在看似光鲜的低库存下,真正的问题被掩盖了——李宁的存货堆满了经销商的库房,2022年底,李宁的存货金额高达24.3亿元[2]。为了消化存货,经销商们不得不打折促销以快速回款,这也就是李宁“窜货乱价”问题的由来。

渠道管理的犹疑不决,只是李宁混乱的一个切面。更大的麻烦,早在20年前就埋下了。

摇摆的李宁

在近些年成为“国潮”代言人之前,李宁曾几度在专业运动和时尚运动之间摇摆。

李宁品牌创立起初,李宁是被健力宝的李经纬推着进入商业世界的。对于李宁要做一个怎样的品牌,他有一个模糊的想法:能够代表中国的体育品牌。但具体是什么样、该怎么做,他没有头绪。

在李宁上市前的那几年里,昔日冠军的影响力被快速兑现,公司以每年超过50%的增速飞快发展。但在公司上市后,它稳坐了9年的“国内市场第一”的位置,先后被耐克阿迪达斯超越。

面对来势汹汹的海外劲敌,李宁内部展开了一场关于公司文化和品牌定位的讨论。最终得到的答案是——要崇尚运动[11]只有这样,消费者才会因为参与运动而喜欢上你的品牌。

这是李宁的第一次定位调整,在立足专业运动之上,试图全面开花,囊括进更多的运动品类。

随后,它的产品线迎来了变革。2001年,李宁的产品系列还只有男装、女装、时尚、高尔夫等。四年后,李宁初步建立起跑步、篮球、足球、网球、健身五大专业运动品类部门。

专业运动的雏形被搭起来,李宁开始忙着用收购的方式来充实产品线:合作法国AIGLE、进军户外;首签NBA,专注篮球;买下红双喜,攻入乒乓球......

2008年,李宁花10亿与意大利Lotto签下20年合约。而彼时的安踏正拿着上市募集的7亿港元四处寻找国际品牌标的,Fila还在百丽手中深陷亏损泥潭。

李宁早早搭起了1+N的品牌矩阵,堪称国内运动品牌的领头羊。但在错误的时机和变形的执行下,这些品牌在被收购后却是一落千丈。

2012年,李宁品牌营收59亿时,收购而来的Lotto、AIGLE、Kason等四个品牌销售约2.7亿。到了2017年,李宁品牌营收83亿,“其他”品牌的销售只剩下了0.5亿[3]。

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一边买入新品牌,另一边高喊出了“高端、国际化、年轻化”的口号。彼时的李宁驰骋在发展的快速路上,继续猛踩油门。

2010年,李宁启动了最大规模的品牌重塑运动,改logo、剑指90后。然而,这场运动不仅没能成功讨好目标客群,反而引发了一系列人事变动。

据传李宁本人在面对备选的logo时直言“我可不可以不选?”[4],一批参与换标决策的高管也陆续离职。

矛盾在2011年的一场订货会上集中爆发。“旧标存货”和率先在价格上实现高端的李宁,经销商并不买账,订货数量下跌,本就严重的库存压力雪上加霜。

随着张志勇的离场,当初李宁立下的高端化目标,在新任CEO上台后立调头。

在2012年的一次媒体采访中,金珍君明确表示,李宁不会试图与耐克竞争,李宁的目标客户是那些从农村迁入大城市的消费者[5]。

这份表态显然有些矫枉过正。且不说耐克、阿迪达斯正在下沉拓店,也还有晋江品牌们在这一市场盘踞已久。

李宁的多品牌孵化也被按下暂停键,持续多年的财务失血让李宁只能收缩回主品牌阵线[6]。

彷徨的李宁仿佛陷入一个怪圈:换CEO,同时换掉战略定位,新的尝试不成便被快速否定,然后过渡到下一个。

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2014年之后,李宁本人回归,好不容易走出亏损泥潭的李宁开始变得克制。

它自2016年收购舞蹈瑜伽品牌Danskin之后鲜有收购动作,而是将试错的空间留给了兄弟公司“非凡中国”,先后收购了LNG电竞俱乐部和鞋履品牌Clarks。

李宁公司则在2018年首次提出了“单品牌、多品类、多渠道”的战略目标,围绕着“李宁”二字做文章。

2018年,李宁因国潮翻红,乘着东风接连推出中国李宁、李宁1990系列。只是好景不长,随着国潮赛道热度见顶,曾经引以为傲的差异化标签成了行业里的常规动作。

风潮变化迅猛,让人猝不及防——花哨的中国元素尚在货架中心,小红书上的“户外”“山系”穿搭就已成为新的流行。

国潮失速后,李宁再次调整方向。在今年的中报里,李宁更改了前景展望中的表述。不再提“时尚元素”,转而聚焦“专业产品”。

新任CEO钱炜,则在媒体采访中将专业和时尚形容为“树干和枝叶”,专业运动是主干,“潮”只是其中一片树叶[7]。

业务横跳了十来年,李宁在反复试错之后,又一次回到了最初的跑道上。

李宁的心病

纵然李宁公司的商业之路颇为曲折,它的业界的口碑一直不错,就连它的批评者也不忍对其苛责。

它被认为是一个零缺点的“三好学生”[11],向耐克、阿迪达斯学习,用IBM、罗兰贝格做战略规划,雇李奥贝纳这样的4A广告公司。像是一个踏实又勤奋的学生,每门科目都请了最好的老师。

然而,这样一个老实的好学生,手里拿了一本厚厚的参考答案,却在题型变化的新考卷前无所适从。

过去十余年的种种错误,皆是真实写照:当年李宁买下Lotto,试图复制Kappa的成功,但却错判了形势——Kappa已经在“运动时尚”领域形成心智占位,后来者很难实现赶超。

再比如李宁为了它的国际化战略,不惜重金聘请各路高管来铺路。除了Lotto的乐淑钰,还有班尼路的王鹂、可口可乐的徐伟军,奥美的方世伟等空降兵也都曾被寄予了推动变革的厚望,但事实却总是以失败收场。

在2013年的一次采访里,李宁被要求总结过去的决策性错误,李宁的答案是,“没有聚焦”[8]。

他反思了公司在组织管理上的混乱:“在众人眼里,李宁公司就是一个有病乱投医的主,结果各路神仙齐登场,把这里当成了各种项目、各种理念的试验田”。

李宁本人曾多次表达过,他希望李宁成为一个真正的品牌公司,而不只是一个产品公司,它应该要有清晰的目标和强大的系统。在他看来,一批职业化经理人团队,是实现这个目标的必经之路。

一方面,李宁不希望公司命运系于一人,他更愿意站在李宁品牌背后,而不是替它冲锋在前。但另一方面,李宁不放弃他的商业梦想:将李宁打造成一个具有运动员精神的国际品牌。

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李宁很早就认识到,公司应该依靠组织而非个人来运转。他在北大读EMBA,和投行顾问一起设计薪酬机制。他的老师王亚非说,“你能想象一个从小翻跟头的孩子,在计算机上打电子表格吗?”[11]

他对于职业经理人的选择堪称挑剔。他认为对方要对中国企业有了解,也要有国际背景,这样才敢去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。在他重回一线的那几年里,他以“代理CEO”的身份,一直在积极寻找继任者[12]。

事后来看,李宁并非看不清方向,尽管结果总是事与愿违。

例如它在2010年提出的品牌重塑以失败告终,而相似的战略在8年后帮助它在“国潮”里扳回了一局;它的国际化战略比同行要早十年,2011年前后便开始积极出海,赞助西甲球队、去美国波特兰开店,结果却不尽人意。

渠道斗争的仗,李宁也打了好几回。对于仓促下台的金珍君,李宁用了“遗憾”来概括,并未否定过他的渠道改革方向。

李宁在人事变动上踩过了很多坑,它的经验被总结为“中国市场经济首批民营企业职业经理人制度摸索实录”[10],翻开全是教训。

在20年的大起大落里徘徊过也挣扎过,如今的李宁仍然想做那个能够代表中国的体育品牌。

只是它要面对的新难题比过去更棘手:一边是中国运动鞋服品牌好不容易具备了和国际大牌掰手腕的实力;另一边,越来越多的细分领域新玩家正在加速蚕食老牌巨头的市场份额。

一身疲惫的李宁,或许该问一句:时间,何时才能站在李宁这一边?

参考资料

[1] 国潮拯救李宁,子弹财经

[2] 李宁公司各年度财报

[3] 李宁——亟待突破的运动品牌

[4] 李宁回归:我还没有成功,我还在路上,中国服装网

[5] 李宁国际化理想主义代价 品牌重塑失败艰难重建,商业价值

[6] 李宁是怎么输给安踏的?远川研究所

[7] 李宁“双打”,中国企业家杂志

[8] 李宁:梦想不会变,全球品牌网

[9] 李宁10亿库存或将搅动体用市场,服装时报

[10] 李宁深度:三十而已,三十而立,国海证券

[11] 背影李宁,中国企业家杂志

[12] 李宁险棋:还在寻找新的CEO,这次会是一位外人吗?懒熊体育

作者:胡晓琪

编辑:李墨天

制图:贾颖

设计:疏睿

责任编辑:胡晓琪

研究支持:贾颖

题图来自SHOTDECK