作者丨海游
最近常收到这样的提问：经销商年会培训方向如何定义比较好？
我回答往往是这样的：增加经销商凝聚力和品牌商的向心力，喊口号、做动员，搞一些务虚的宣导价值不大。如何让经销商盈利？如何让经销商提高费效？如何提升经销商管理团队的能力留下能人？这些是目前市场行情不太景气的情况下，经销商最关心的事情。
企业组织的经销商培训最好是：结合企业来年经营策略的方向、疑点、难点做经营辅导，提高经销商赚钱能力，提升经销商花钱效益，强化经销商团队管理，让其实实在在的学到一些能用在市场上的东西比什么都重要。
那么经销商年会培训讲哪些比较好？我认为从以下四点去思考。
培训核心之一：
品牌商明年既定策略的理解
很多人说这部分应该是品牌商高管去讲，的确如此，但不知道从什么时候起，品牌商高管在大会上讲东西时，绝大部分经销商第一反应是怀疑，是不是品牌商又想“套路”我？所以这部分内容还需要培训老师在课程设计方面，把来年既定策略渗透进去。
分享一个案例：某品牌商组织经销商培训，要解决自己的一个痛点。大部分经销商在渠道方面特别重视卖场及AB类超市的布建，但对于社区便利店尤其是有生鲜的社区便利店的重视度不够，销售负责人三番五次会议强调，收效甚微。这个培训课程怎么设计？
首先宏观上用权威部门的数字告诉经销商社区便利店的情况：2019年，商务区域门店占比为18.1%，社区型门店占比为30.4%，到2021年，商务区域门店占比为17.4%，社区型门店占比为58.7%。
告诉大家零售业态，渠道类型在发生什么变化，今后丢掉社区便利店就等同于丢掉了快消品一半以上的生意。
其次说明社区便利店的价值：
a、时间便利性：离消费者距离近，营业时间长；
b、商品便利性：品类、品牌、包装、规格等多样性、品质稳定性；
c、服务便利性：服务带给顾客的方便体验。
最后阐述便利店的衍生服务，许多社区便利店或建立自己的「社区业主群」，或加入原有的业主群，其后在群里做起了「线上下单，送货上门」的新零售业务。
这对于减少出行的大众来说，是非常便捷的。下单后，只需3-5分钟，购买的商品就能出现在你家门前，对于急用的商品，多数人是愿意这样下单的。
这样一套逻辑下来，借用第三方说出社区便利店的核心价值，必将事半功倍。
小结：品牌商搞经销商年会培训，首先重要的事情是把企业设计的来年运营策略通过第三方的培训灌输给经销商，让他们明白企业的方向是什么？经销商应该朝哪些方面去努力？这里的培训不再是标准课程，需要结合品牌商策略需求进行调整和优化。
培训核心之二：经销商如何赚钱？
赚钱是永恒的话题，是增加经销商凝聚力和品牌商向心力的一剂良药。在商言商，不讲国际形势，不讲心灵鸡汤，只讲如何经营好自己的一亩三分地，创造更多的利润。
分享一个案例：品牌商想让经销商赚更多的钱，事实上经销商只愿意卖熟悉的产品，只愿意干熟悉的渠道，这里就涉及到经营结构的问题，课程如何设计？
约在五年前，人口红利还没有消失殆尽，快消行业整体都在增长，经销商有一个潜意识，那就是：卖的多赚的多，只要销量上的去，利润自然而然就上去了，因为增量可以弥补一切。
但现在市场情况发生变化，经销商普遍感觉到销量逐渐增加，年利润逐渐降低，这是典型的只拉车不看路，典型的数字化分析缺乏。
1. 提升毛利之调整渠道结构
习惯上，很多经销商将自己的渠道分为以上四个类型，很显然，ABCD是不相同的，不同的产品，渠道毛利也不相同，那么就得到经销商年销量逐渐增加而年利润逐渐降低的一种解释。
例如：2022年销量100万，80%销量来源于传统渠道，2023年年销量130万，50%销量来源于批发渠道，销量同比去年增长30%，但是B%远远大于C%，年收益必然会降低。
因此，经销商此时一定要借助业务人员采集回来的市场销售数据，分析渠道销量占比和渠道利润贡献占比，只有通过数字化分析将这两个基本数据搞明白了，才能掌握下一年的发力方向，才能规避量增而利降的情况。
常见的操作方式是：
a. 聚焦资源，让高毛利渠道产生更多的销量；
b. 自己成为高毛利渠道这一细分市场的NO.1；
c. 市场份额绝对第一，遥遥领先于第二名，努力做到在这一渠道市场份额是第二和第三名的总和。
2. 提升毛利之调整产品结构
快消品行业的从业者都明白：不同产品的毛利是不同的，同一产品在不同阶段的毛利也是不同的。
产品一般有四个时期：导入期、成长期、成熟期、衰退期，其中导入期毛利最高，成熟期毛利相对较低。所以影响产品毛利的因素主要有两个，一是产品类型，二是产品所属的阶段。
那么就得到经销商年销量逐渐增加而年利润逐渐降低的另两种解释，例如：
第一种，2022年产品A属于导入期，销量100万，产品毛利率D%，2023年产品属于成熟期，销量150万，产品毛利率G%，如果100万*D% ≤ 150万*G%的话，利润必然降低。
第二种，2022年销量100万，主销产品是B，2023年销量是120万，主销产品是C，如果B*E% ≤ C*F%的话，利润必然降低。
所以此时经销商要进行数据分析，每一个产品的毛利和销量占比以及通过年销量和竞品情况分析产品的发展趋势，只有把这些数据搞明白了，才能知道，今后销售产品的中心在哪里，哪些产品是盈利主力。
常见的操作方式是：
a. 资源和精力向重点高毛利产品上倾斜，提高高毛利产品的销售占比。
b. 推新品，经销商要明白，品牌商只有在新品推出的时候，给予渠道的毛利才是最大的，虽然难，但是也是最赚钱的时刻。
小结：经销商赚钱是一个永恒需要培训的课题，很多道理或许大家都懂，但都懂和都做还有一大段距离，需要不断的提醒和强调，其次加之近几年生意难做，很多人总是思考如何通过奇思妙想发家致富，结果忘记了基础动作，如果没有人去提醒，生意就越来越差。
培训核心之三：
经销商如何提升费效？
做市场肯定是需要花钱的，很多品牌商制定了严格的市场费用使用机制，结果是更多的约束了市场的拓展。提升经销商费效总的来说分成两部分，一部分叫做让每一笔费用都使在刀刃上，另一部分叫做运营资金最小化。
分享一个案例：很多经销商的口头禅是：我一年投入几百万，最后赚那么一点钱，还不如存银行吃利息，这个时候，品牌商更多的是关注经销商的钱投到了哪里？是否投的有价值？课程如何设计？
运营资金一般包含四个板块：
1. 代垫资金：简化核销流程，加快费用核销。
2. 渠道欠款：争取现款现货，调整渠道结构，实施账龄管理。
3. 库存占压：调整库存结构，改善客服水平。
4. 应收账款：争取厂商最大政策，调整厂商组合。
小结：以上节点都是经销商最关心和最头疼的问题，经销商不但要学会赚钱，更要学会花钱，将钱花得更好，花得更准，方可做到开源节流，利润最大化。所以课程设计要围绕品牌商自己经营的特点，给予经销商足够的赋能。
培训核心之四：
经销商如何做好人员管理？
在日常工作之中，管理人员时常说：团队不好带，人员不好管，究竟团队为什么不好带？人员为什么不好管？究其原因，大多数说不出所以然来。很难具体的定义不好管的原因。
实际上从本质来说，应该注意三个方面的事情，第一个是团队的分配机制，第二个是团队的凝聚力，第三个是团队的组织绩效。
分享一个案例：经销商的销售组织能否经受住市场的考验，要看它能否让普通员工取得绩效，能否在竞争加剧的时代不断提高组织绩效。课程如何设计？
一个员工无法获得绩效，问题有时并不是员工本身，很可能是无法清晰的认识到影响自己绩效提升的原因或者和优秀同事之间的差距大小，而这个原因多数是语言无法表述清晰的。
我们可以从以下六点提高团队的组织绩效：
具体事项必须量化后才能很好的理解，例如业绩考核，销量指标、增量指标没有数字量化支持是无法实现的，组织费销里面涉及到费用和利润本来就是数字，工作规划生意目标、资源分解也是数字指标。
这些项目经销商都在落地执行，只需要加强方法技巧，根据不同产品、市场竞争格局等不断优化即可，但是部分经销商会问了，团队发展如何量化？
我们来举一个例子，团队发展之中人员职业规划量化维度：
1. 个人业绩累计年达成率团队前三；
2. 个人区域增长率全年团队前三；
3. 师徒制：全年带徒弟人数、徒弟离职率、徒弟出师业绩达成、增长等综合得分排面前三；
4. 团队口碑分差、一般、好得分排名前三；
5. 市场终端店老板口碑，抽样调查差、一般、好得分排名前三。
这五项指标分值化，达标即可马上提升为储备干部，提高待遇，也可参与转正干部PK，激活组织。这样在公平、公正的环境下解决了团队职业规划问题，也降低了优秀人员离职风险。
小结：团队管理的核心是实现了人员在管理过程中可以量化的追踪和改善，让人效的提升清晰化。这一点也是经销商在管理中最薄弱的环节，需要有效的提升。
很多品牌商喜欢找一些国际权威机构给经销商培训，他们会先分析国际形势，然后分析行业发展情况，最后讲数据说明品牌商品类的发展趋势。
这些东西不是没有价值，但是对象不对，国内任何企业的经销商生意规模过5000万的都不足20%，可能他们需要的不是这些。
经销商培训不要搞得太高大上，说白了就是在区域经营过程中遇到的鸡毛蒜皮的小事，但恰恰是这些小事影响到了经销商的发展，找到它，解决它，才是上上之策，也是经销商的普遍心声！
PS：2023年12月5日-7日，「新经销」将在郑州举办第一届中国快消品硬折扣大会。本次大会，2天议程，是全行业首个聚焦硬折扣主题的大会。
本届大会将围绕「新生态•硬增长」为主题，2天时间，2场主论坛，2场主题研讨会，1场闭门私享会，与硬折扣连锁品牌实践者、快消品头部品牌高管、全国大商、传统零售企业等一起相约郑州，探讨硬折扣带来的生态变化，推动快消产业的新增长！
热门跟贴