文| 董二千

编辑|杨旭然

2015年3月，麦当劳原总裁和首席执行官唐·汤普森正式退休，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布鲁克接替汤普森成为麦当劳新任总裁和首席执行官，业界普遍认为汤普森是麦当劳业绩下滑的“替罪羊”。

截止2014年底，麦当劳全球业务已经连续五个季度下滑，各地区的单店可比销售增长率近三年内一直处于下滑态势。

为了振兴麦当劳的全球业务，伊斯特布鲁克上任后选择力推特许经营模式。特许加盟模式曾被视为麦当劳成功的关键，即通过特许模式撇开人员、采购、租赁等各项成本，实现轻资产化，以大幅提高资本收益率。

麦当劳中国首席执行官张家茵曾提到：“面对相差悬殊的特许经营和自营数量，伊斯特布鲁克问了一个问题，既然80%的特许经营是成功经验，那么保留20%的自营餐厅意义何在？”

为此，麦当劳决定大手笔出售直营店，而彼时中国自营餐厅的比例高达70%。2016年，麦当劳公开宣布在中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者。

重重筛选后，中信股份、中信资本和凯雷集团在2017年1月发布公告，宣布对麦当劳中国进行收购，三方分别持股分别持股52%、28%和20%。自此，中信负责运营和管理中国内地的2500家麦当劳餐厅，以及香港的240家麦当劳餐厅。

按照民间的说法，从此“美国麦当劳”变成了“中国金拱门”。

中信入主之初，麦当劳中国就制定了一个五年目标，到2022年实现餐厅数量达到4500家的规模。截止2022年底，麦当劳中国已有4905家门店，超额完成目标。

麦当劳全球首席执行官克里斯·坎普钦斯基对此给出了超高的评价：

我们与中信和凯雷的战略合作非常成功，麦当劳品牌在中国快速发展，中国日益增长的消费需求给我们带来巨大机遇，中国是麦当劳全球增长最快的市场，其长期发展的潜力将让我们不断受益。

但是到了今年11月20日，麦当劳全球宣布收购凯雷在麦当劳中国的少数股权。交易完成后，麦当劳全球对于麦当劳中国的持股比例将由20%增加到48%，而中信将继续以52%的股份保持控股地位。

据Bloomberg报道，凯雷此次交易作价18亿美元，相当于该笔业务估值达64亿美元，加上债务杠杆，凯雷这宗投资的资本回报率据估计高达六倍。

去而复返、低卖高买。这不仅是麦当劳在中国餐饮市场上的纠结，也是经过几年之后，终于站在一个全球化企业的视角，对中国业务——也就是人们口中的“金拱门”，有了更深刻的认识和理解。

01 错失

麦当劳全球范围内开疆拓土的黄金武器“特许加盟”，在中国曾遭遇过严重的水土不服。

1990年10月，中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳解放路光华楼开张，第一批员工就招聘了400多人，后来由于顾客太多实在忙不过来，麦当劳又从中国香港临时调来500多名员工帮忙。

麦当劳在中国以直营的方式运营了十几年，时任麦当劳中国北方区总经理的赖林胜曾表示，麦当劳的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩大，投资者很可能赚不到钱。再者，特许经营的发展还需要法律方面的更多支持。

2003年，麦当劳在天津选定一家餐厅进行了为期一年的特许经营试点，但短暂尝试后便立即终止，原因是2002年麦当劳经历了上市以来的首次季度亏损，在事后的反省中，此次亏损被归因于“过去十多年间毫无节制的快速扩张”。

因此，直至2010年才在中国市场正式启动特许经营，此时肯德基的门店数量（2900家）已遥遥领先麦当劳（1100家）。

麦当劳对加盟商的筛选条件可谓苛刻，除了高达三四百万的整体投入外，加盟者还要花费9～10个月的时间投入完成特许经营前的训练和评估。也就是说，从递交申请到接受培训、评估，直到正式经营一家麦当劳餐厅，加盟者至少需要近1年时间。

这不仅是由于麦当劳谨慎的扩张战略，也是源于全球化管理团队对中国市场机会的误判，毕竟之前麦当劳中国在总营收的占比一直偏小。

与错失机会随之而来的便是风险。

很多人都听过“人人都以为麦当劳是卖汉堡的，其实我们是做房地产的。”麦当劳灵魂人物雷·克洛克的这句话揭示了麦当劳在全球范围内的经营之道，通过长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的租金差额。

不过由于国内对外资购买地产的相关限制，麦当劳在中国的自持物业比例不超过10%，远低于欧美市场的60%。随着国内商业地产租金的飙涨，一旦麦当劳10年、20年期的租赁合同到期，未来可能会面临高企的成本。

而福喜食安事件则给了麦当劳致命一击，事件发生后，麦当劳与福喜彻底分手，此后一段时间麦当劳很多门店甚至没有汉堡卖，2014年三季度麦当劳亚太地区营运收入也同比下降55%。

02 巨变

内忧之外，中国消费行业在2016年前后也正发生着剧烈的变化，其中一个里程碑式的事件就是：三四线及以下城市消费者所占据的下沉市场人群在娱乐、视频等文娱产业2016年的消费增速首次超过城市市场增速。号称五环外的人看不懂的拼多多也成立于这一时期。

新兴增长的下沉市场对麦当劳而言则是心有余而力不足，不得不选择借助外力。就像中信资本董事长兼CEO张懿宸所直言的：“中国发展到今天，很多外资企业在中国的业务需要进一步发展，要有外力帮忙。”

而麦当劳也是中信彼时最好的选择。

一方面，消费领域是中信此时战略布局的重点。中信股份在2016年半年报中明确表示，要“把握消费经济带来的机遇”，并提及中信旗下的大昌行收购利丰的消费品和医疗保健产品业务。

中信多位业务负责人也曾分享道，中国作为世界第二大经济体，正在向着消费驱动的经济转型，消费领域具有巨大的增长潜力，而且消费具有逆周期的特点，能提供持续稳定的现金流，对于综合企业集团抵御周期波动具有重要意义。

另一方面，麦当劳中国仍是一片价值洼地。据说，当张懿宸向中信掌门人常振明汇报合作意向时，他们之间发生了过这样一次对话：

常振明：你估计花多少钱？
张懿宸：初步估计20亿美金左右。
常振明：麦当劳全球市值是多少？
张懿宸：1000亿美金。
常振明：中国只占全球的2%-3%，太低了，那值得投！行，你去谈吧。

中信入主后，麦当劳在中国内地市场的扩张创下了“有史以来的最快速度”。举个例子， 2017年之前的十年，麦当劳在中国平均每年大约开店200家；而在2017年之后，麦当劳中国平均每年开了500家店，速度增长了一倍还多。

合作方的加入也帮助麦当劳拓宽了中国资源，如麦当劳中国在2017年前后相继与恒大、碧桂园、中海地产和融创等地产商签订了战略合作协议，实现“优先选址，加速开店”。

一系列的运作之后，麦当劳得以充分攫取了来自下沉市场的红利。据张家茵透露，目前麦当劳中国总门店数有50%位于三四线城市，新店在高低线城市的占比各为一半。

03 复返

在今年一季度财务沟通会议上，坎普钦斯基透露，麦当劳2023年将在全球开设1900家新餐厅，其中超过900家将开在中国。

中国正成为麦当劳越来越不容忽视的市场。坎普钦斯基在去年底便提出，要“重新加强投资于中国市场”，试图“在轻资产与重资产之间重新取得平衡”。此次从凯雷手里购回股份，也正基于这样的判断。

凯雷亚太区主席杨向东当然对一笔超级成功的投资乐见其成：

感谢中信资本和麦当劳全球与我们的紧密合作。我们共同推动了麦当劳中国业务的高速发展。麦当劳中国的业务持续表现优异，祝愿麦当劳中国在未来的发展阶段取得更多成功。

作为财务投资机构，六年时间六倍利润，落袋为安正当其时。尤其是在面临高利率、全球经济增长放缓和全球地缘政治紧张局势下，凯雷本身的利润还在大幅下滑。

中信资本董事长兼首席执行官、麦当劳中国董事会主席张懿宸则更多在表达对于持续经营麦当劳中国的信心：“麦当劳中国正向2028年突破1万家餐厅的目标迈进，我们充满信心，并将继续全力以赴。”

三方皆大欢喜的背后，是对增长解决一切问题的笃定——麦当劳在中国市场的欣欣向荣，足够解决所有矛盾。确切地说，是那个更加中国的“金拱门”，在中国市场的欣欣向荣。

但当下中国消费市场远比2016年更加复杂，麦当劳的老对手肯德基如今正身陷困境，百胜中国的财报显示，其餐厅利润率明显下降、销售额也增长乏力。

除了麦当劳吃到了下沉市场的蛋糕外，华莱士、塔斯汀们也充分享受了市场红利，而且这批从县城起家的中国本土快餐品牌正不断入侵麦当劳们的领地，甚至开始反攻一二线城市。

那些比麦当劳便宜一半的产品，不止小镇青年说真香，越来越多的一二线白领也在拥抱。2019年塔斯汀在福建开出首家门店，短短几年间，其门店数量已突破6000家。

既然已经深入中国腹地，那么，就必须面对那些来专精于中国“大江大河”的同行。在下一个六年里，麦当劳所要面对的对手已经逐渐明晰。

04 写在最后

鲜为人知的是，操盘麦当劳中国并购的张懿宸和杨向东，两人自高中起就是好友。1982年，杨向东初到美国的第一餐，吃的就是麦当劳，而“做东”的人正是张懿宸。

或许正是这样的经历，让他们对麦当劳这个品牌有着别样的感情。而他们也用实际的投资、操盘、经营，让这家纯正的美国快餐店在中国蓬勃壮大，乃至于蜕变为中国的“金拱门”。

我们按照这个逻辑反过来思考，假若更多的消费者吃的第一顿汉堡是华莱士或者塔斯汀，那麦当劳在他们心中的形象和地位将是怎样的？

这将是一个非常值得深思的问题。