卡脖子的，不只是核心技术。
文 | 华商韬略 毕亚军
这个目标实现了，中国制造才是真正的强大。
这个目标实现了，中国也就不用那么担心所谓的产能转移，甚至应该主动转移自己的一些产能了。
酒泉卫星发射中心，东风大礼堂。
讲台上的谢公兴，面对PPT上“明月的前世今生”几个大字，眼泪在眼眶打转。
数次哽咽后，他有些羞涩地说，听完航天人的事迹精神，我都不好意思说明月这点事儿了，但就算这点事儿，也的确是不容易的，所以我更加感受到航天人的伟大。
晚饭时，我问谢公兴当时是不是想起了当年摆地摊，被追债的情形。他说，有想起，但想得更多的，还是最近这些年从做工厂转向做品牌的艰难、庆幸，以及欣慰。
温州人谢公兴和哥哥谢公晚，不到20岁就踏入眼镜行业发展至今。90年代初，刚刚出道的他们曾经借了4万多的高利贷做眼镜批发但血本无归，在万元户就是有钱的当时，这是个大数字。
“不敢回家，哥哥一度想要自杀。”
这种经历让兄弟二人更有危机感，也不断在经营中居安思危，争取更多主动权。
“很早就认识到，一定要自己做研发，建厂，做产品，才能更有主动权。”
2007年，从批发零售转型到加工制造的明月，已是中国唯一关键材料自给、核心技术自主的镜片企业。但他们努力拼成了镜片制造的全国隐形冠军，主动权却没有跟随而至。
“我们很重视研发，产品也不比国外品牌差，但卖不起价，也不好卖，国产牌子，顾客不认。”谢公晚说。
当更多国产镜片厂起来，价格战成为同行竞争的主旋律，明月的处境甚至比以前更糟糕。
“研发提高了成本，但无法在市场兑现，甚至连山寨厂都打不过，山寨厂还有个成本优势。”
就在此时，一家外资巨头给出超溢价要收购明月，条件从绝对控股谈到50对50，但谢家兄弟依然不同意。
“越看越明白，他们是要明月做代工厂，但我们已经下定决心，要做自己的品牌。”
谢公晚说，同样的产品，贴上外资的标就卖得好，这让他们不服，也逼他们思考。“思维有了巨大转变，要真正掌握主动权，还得做品牌，让消费者认，赢得消费者才是制造业可持续的终极秘籍。”
认准这个目标后，明月一边修炼技术与产品的更高境界，一边开始了新的攀登。
用谢公晚的话说就是，重构了整个运作体系：“过去一直是以生产为主导，所有的东西都是围绕着生产来做，做品牌是要转变工作方向，从生产为导向转向消费者为导向。”
谢公晚说，“研发难，产品难，做好品牌难上加难。”
明月从生产导向转到消费者导向，也是充满着阵痛。
比如，拒绝收购后，曾遭遇经销商，供应链伙伴被外资胁迫砍单的危机。“收购不成，他就打压，围追堵截，很长时间内，我们每天都在想，还能这样活多久。”
再比如，品牌创建既需投入大量资本和精力，也需较长的时间才能产生效果，这让转型到品牌创建初期的明月，更加面临着考验其意志与实力的压力：品牌效益无法在短期兑现，运营成本持续上升，价格战不能打了，但同行却不断以价格战抢占市场。
这过程，犹如逆行者攀高峰，自己拼命往上走，但感觉整个环境都在把自己往下拽。
谢公晚说，实在难以支撑时，他们也想过要不就卖掉算了，或者回到以前的走量模式，甚至代工，“但还是不甘心，觉得中国这么大市场应该可以做出自己的品牌。”
坚持是值得的，熬过转型的痛苦之后，明月赢得脱胎换骨的转变。
2021年初，明月登陆A股，上市当年就推出更符合中国特点的青少年近视防控镜片——“轻松控”及“轻松控Pro”，既填补此一领域的国产短板，为中国消费者带来更多选择，也培育出公司新的增长极。
如今，明月不但是中国本土最大镜片品牌，持续扩大着市场占有量，也带动着整个国产镜片的品牌化。2022年，中国镜片市占前10名，已有3家本土品牌，其中的领军者就是明月。
明月将命运的缰绳握在了自己的手中，但回忆过往，谢公晚仍是一头冷汗：“如果我们当初没有下这个决心，没有以消费者为中心改变发展模式，而是继续拼低价，走代工，那今天就难过了。”
“拼低价，走代工，可能就难过了”，这并非是谢公晚的假设。
明月生产总部所在地江苏丹阳，世界最大眼镜产业基地。
这里年产镜架1亿多副，占中国1/3；年产光学玻璃及树脂镜片3.2亿副，占中国75%，全球50%。
但这两年，丹阳的压力越来越大了。
最大的压力就是，国内其他城市，以及越南等海外国家都在努力发展镜片产业，它们的成本优势明显，而且给出很多优惠政策，不少成本敏感型的企业，已经开始思考，甚至部署着产能转移。
而丹阳的不少企业都要么是拼低价的成本路径，要么是听命于下游品牌的代工厂。
一场产业重构已在悄然发生，丹阳该如何守住世界最大眼镜产业基地的地位，甚至更升一级？显然需要和过去努力招商引资，盖工厂不一样的眼光与思维。
丹阳眼镜产业的挑战，几乎也是整个中国制造的写照。
据工信部数据，2022年中国工业增加值突破40万亿元人民币大关，占GDP比重已达33.2%；据海关总署数据，2022年，中国货物贸易进出口总值已达42.07万亿元人民币，连续6年货物贸易全球第一。
两组数据之下，是中国作为制造业大国和世界工厂的绝对优势地位。
绝对优势之下，压力也越来越大。
地缘政治博弈，成本变化导致的产业链重构和产能转移，核心技术卡脖子都是显而易见的压力。这些之外，相比美国、德国、日本等制造业发展，中国制造业也还存在着“谁主浮沉”的其他隐忧。
首先是相当大部分的中国制造，其实是外资制造。
据商务部数据，2021年我国外商投资企业进出口13.82万亿元，占进出口总值的32.9%。数据之下是，一个郑州富士康占河南外贸半壁江山；上海的外资企业贡献了约2/3的进出口和规上工业总产值……
而且，外资制造都相对站在产业价值的更高端。2020年中国前15大外贸出口企业，外资占了11席，11家企业几乎都来自于更高附加值的电子信息产业，且绝大多数都可被美国以技术或市场卡脖子。
其次是相当大部分的中国制造，是为外资制造。
这方面，缺少具体数据，但可以肯定，数字不小，从苹果、惠普到耐克、阿迪，众多中国本土的先进制造力，事实上都在为外资品牌打工。
比如丹阳生产了全球一半的镜片，其中超6成都是为外资品牌代工。
工厂是别人的，或者工厂是你的，但品牌与消费者在别人手里，都是主动权在别人手里。发展是主旋律，和气生财的时代，那是分工合作，你好我好大家好，可一旦和气变成了对立，那就是被动者被打。
除了外资制造和为外资制造的被动，即便是中国制造中的中国品牌，相比美国、德国、日本品牌而言，也依然在全球市场，甚至在国内市场的消费者竞争中处于相对弱势地位。
全球供应链重塑，中国制造业已有的规模、短板与压力，这些综合下来，几乎可以得出结论：中国已不可能，也不应该像过去那样，靠吸引更多外资，开更多工厂，扩张更大产能，来加强制造业的发展。
但无论从就业、民生，还是经济可持续发展角度看，中国都必须更加依靠制造业拉动实体经济的发展。一边是不可能，一边是必须要，这中间的矛盾该如何解决？或者说：
中国拿什么守住并升级制造业？
制造是为消费者服务的。
谁掌握消费者，谁就掌握制造。
无论外资制造、为外资制造的比重，还是中国制造的品牌力不足，其实都可归结为：
作为世界工厂的中国制造，并没有对等地掌握世界消费者。
富士康就是个例子。
它拥有世界顶尖的工厂、产线和制造力，但却并不拥有制造的主动权，而是必须听命于诸如苹果等品牌厂商。换句话说，没有工厂，没有生产线的苹果，才是这些工厂、生产线真正的制造力主人。
清楚了问题，也就清楚了解决之道：中国要守住和升级制造业，其功夫应在制造之外、在工厂之外，在于超越制造，超越工厂，从为世界生产制造为导向，转向赢得世界消费者为导向。
核心是，加强自主品牌的发展与自主渠道的建设，真正让世界爱上中国制造，而且爱的是中国的自主品牌，而不只是外资品牌背后的“made in china”。
这早已是中国制造转型升级的共识，无须多言。但如何加强，却是值得探讨与反思的。这也是此文最想建议和呼吁的：必须改变一谈制造就是开工厂的生产思维，改变对服务业，特别是对生产性服务业的傲慢与偏见。
而且，几乎所有服务业，其实都有益于制造业，它们要么直接服务制造，要么通过服务场景拉动与消费制造。
中国制造固然存在核心技术卡脖子等关键挑战，但在更大多数领域，卡住脖子的早已不是技术或产品本身，而是这些落后的观念，是这些观念导致的——对生产的重视，对市场和消费者的轻视，以及由此带来的被市场和消费者卡脖子。
至今，很多人一提制造业就是开工厂，让人进工厂，一谈服务业就给戴上虚头巴脑的帽子，甚至把服务业与制造业对立起来看，把品牌行销，公关咨询等说成是骗子，把通过这些追求品牌溢价说成收智商税。
曾经的“年轻人宁愿当骑手也不进工厂”，就是把服务业与制造业对立起来看的典型。
这种思维的潜意识是快递或外卖，挖了制造业的墙角，削弱了制造业。但事实上，快递或外卖是强化，而不是削弱了制造业。没有他们，各种产品不会如此高效的送到消费者手中——
没有消费，工厂为谁制造？
遗憾的是，如此狭义眼光看制造的不是少数人，甚至不是普通人，而是制造业者本身，甚至是制造业中的大人物。
制造业，至今被寄托着促进就业的厚望。
以就业而论，中国制造也迫切需要超越制造、超越工厂，需把功夫放在制造之外。
智能制造的大势之下，即便中国制造业进一步提升，制造环节也只会降低，而不是提高用工需求。
这一前提下，唯有立足制造，但又超越制造，将制造的自主价值做强，自主价值链做长，才能提供更多就业，也带动实体经济整体扩容发展。
其核心，依然是要做强服务业，尤其是生产性服务业，比如研发设计、品牌行销、公关咨询、物流服务等，推动服务业与制造业更深度的融合发展，形成服务业与制造业的双向拉动和双向奔赴，在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中，谋求更高更具主动权的产业价值与空间。
以明月镜片为例，在生产智能化浪潮之下，其自身产能从2017年的3600万片提到了如今的4000万片，但用工却从1600人减少到1000人。
然而若以明月从生产导向转到消费者导向，并且因此与服务业深度融合的品牌价值链发展来看，情况就大大不同了。
据初步测算，明月转向品牌经营后，1个工人1年的产能可对应支撑160个新的工作岗位，仅仅它在全国的超万家经销网络，就至少带动十万就业，是过去开厂的超百倍。
更重要的是，一个大大区别于代工制造的产业生态也因此形成了。
在这个生态里，明月拉动了研发设计、品牌行销、公关咨询、乃至金融、法律等服务业的发展，而这些服务业者也以自己的创新创意和专业能力，让明月得到了更好的发展，进而形成了可持续发展的良性循环。
当这种从制造到消费的生态良性循环得以建立，制造与服务也就可以通过创新发展实现规模和价值提升，进而拉动经济良性增长，明月的工厂也更能将成本提升化为价值创新，进而更有可持续发展的保障，而不是像代工厂一样受制于人。
简单说就是，因为做好了工厂之外的文章，明月得以更好地守住并升级自己的工厂。而若整个中国制造多一些这样的企业，世界工厂的地位也就更难动摇。
可口可乐前董事长伍德鲁夫曾有句名言：“即使可口可乐公司在全球的生产工厂一夜之间被大火烧毁，只要有可口可乐的品牌在，我很快就可以重建可口可乐新的王国”。
曾经以为只要把技术做好，产品做好，工厂也就一定能开好的谢家兄弟，也总结出一句话：“如果不能直接连接消费者，不能赢得消费者，只是一门心思开工厂，最终可能保不住工厂。”
长期跟踪对比中国制造业发展的这几年，我一直有个想法，要有不同眼光看制造业，要以超越制造，超越工厂的眼光看制造业：
如果我们对制造业的定义，只是生产能力与规模，中国绝对是遥遥领先的世界第一制造大国；但若我们把制造业的定义扩大到通过创造与掌握产品赚取最大价值，那中国制造业可能就是另一个状况了。
这就像——
如果只把制造业当工厂，那全球最强大的制造商应该是富士康；如果把制造业当创造与掌握产品并赚取最大价值，那全球最强大的制造商可能是苹果。
而且——
苹果被烧了，可以很快重建。
富士康被烧了，烧了就是烧了。
以创造与掌握产品赚取最大价值的眼光看，当下的中国制造，就更需要在制造之外，在产能之外做文章，而不是担忧所谓的产能转移——要从开工厂为世界制造产品，向做强做长制造业的自主价值链，直接服务并赢得世界消费者而努力。
这个目标实现了，中国制造才是真正的强大。
这个目标实现了，中国也就不用那么担心所谓的产能转移，甚至应该主动转移自己的一些产能，更好地利用全球资源来更贴近服务全球消费者了。
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