采访/李富阳

万圣书园的故事

刘苏里不回答重复的问题。

这么多年，作为国内最负盛名的学术书店——万圣书园的创办人，对于怎么和公众媒体打交道，他太熟悉了。早些年，他活跃在论坛和报纸的专栏，在那些有点“年月”的平台上，可以看到他的大量观点、意见。

讯息越来越发达，万圣的影响越来越大了，采访也越来越多。他说，很多看法多年前就说过了，就不重复了。近些年，他越来越少接受采访。

人们用“名人”来形容他。对于第一次去万圣的读者、书业从业者而言，踏入万圣的那一刻，看到高高的直接到天花板的大量人文、社科书，无数深沉、严肃的名字，往往会生出一种对知识的敬畏心。而对于这些的幕后之人，刘苏里，更会产生一种崇敬而遥远的感觉。

但他并不遥远。

如果是更早的那些年，去到万圣书园，你或许会看到几个人“不成样子”地站在门口聊天，其中一个人，就是他。在万圣“草莽”初创的年代，他每天开着吉普车去出版社进货，一回来，就被蜂拥而至的读者围绕着，看着书被一抢而光。更近的这些年，他也从来没有真正远离过人群，他是“名人”，也经常在夜里，出现在万圣书园的书架前。

对于身边的人来说，在巨大的光环之外，他无非是一个爱书的平凡人。在万圣书园总经理、刘苏里妻子张焕萍的一篇专栏中，这位严肃的学者型书人，也有令人莞尔的一面——“他不太注意按类摆架，书总是乱堆。所以，我从不让他管店里的布架，我认为他会添乱。”当然，也有显而易见的敬佩：他的阅读量因开店而比正常人多数十倍，他记书的能力也令人望尘莫及，一位作者出过什么书、在哪个社出的、哪年出的、大约什么颜色、相类的书还有哪些，都在他的大脑壳里，随时导出。记性好似乎是聪明人的共性，有书店人说，见过一面，几年过去了，仍然能记住他的脸。

30年，在书这个行业中，起落浮沉，不断有倒下和崛起的，但万圣始终站在那里。人们喜欢万圣，某种程度上和它活下来的理由是一样的——它在用一种“读者的标准”开书店。它有种把握——读者会为自己筛选出来的知识买单。

“万圣是一个体系”，无论是从前还是现在，刘苏里都是这样认为的。“体系是不会被打倒的”，他说过很多次。体系是什么？不仅要有个人的坚持、审美，更是集体的力量，“是万圣的选择，也是无尽读者、目光对万圣的重塑”。

有常客说，万圣是不会被淘汰的，因为万圣不用和“卖场型”的书店“拼”。又一阵实体书店寒冬潮来临，万圣仍然站在那里。到底是什么样的力量在支撑着它，让它走到了今天？以下是《出版商务周报》和万圣书园创办人刘苏里的对谈：

“万圣的书都是带着问题意识的”

《出版商务周报》：您能聊聊您的日常吗？平常去书店频率大概在多少？

刘苏里：只能说说跟书店有关的日常。我主要负责书店的“内容”，当然不止采购。2015年我退出采购一线，2017年退出二线，2020年又回到一线，但不直接负责下单。

我还负责监督店面的陈列、展示和摆放。也负责书店对外信息发布，包括接受采访。

疫情后，我每周上班少则4天，多则7天。

《出版商务周报》：您以前在演讲中介绍过万圣的选品，比如分成甲级甲类、甲级乙类、乙级乙类等，现在选品的理念相较以前有没有发生什么变化？您之前说过万圣有一支特别专业的选书团队，这个团队成员有变化吗？

刘苏里：选品是万圣的灵魂，理念怎么可能变呢。采购队伍也没变化，要说变，是我又回到采购一线。但我不在一线直接下订单，而是每天做续添单，以及新书信息的补充。后一件事花去很多时间，以保证——即使没竞争的情况下，跟自己比——第一时间到货速度，以及单品持续采货能力（）。

采购部各司其职。搬迁后，需要加强信息传递和沟通，以提高执行效率。

《出版商务周报》：去过新店之后，明显发现新店多了一些畅销书比如罗翔老师的作品等，有种感觉好像万圣变得更加亲民了？

刘苏里：实际上万圣变得更学术了，甚至比以前59号的万圣更加学术。一些轻阅读的书为什么会出现在万圣，都是带着问题意识的，并不是因为这些书好卖。比如我们现在为什么要卖杨本芬的书？是因为这种写作现象我们要关注。符合问题意识的书才有可能进到万圣来。

《出版商务周报》：您以前说过很多次，万圣是一个体系，这个体系是怎么产生、成熟起来的？

刘苏里：万圣的体系包括内和外两个部分，内就是你在物理意义上能够看到的书店的样貌、书籍；外就是比如从供应商到媒体、作者以及摄影师、合作伙伴，一个广泛的人群。并不是经营本身使万圣立住了，使万圣能够立主的是多重因素的整合。这些环节就像编竹篮的篾一样，并不是分散的。体系的建立是困难的，最重要的是维护，而维护需要的是时间。

“要说万圣没经营压力，是矫情”

《出版商务周报》：现在万圣的经营压力怎么样，您也说过万圣有将近60%的书一年只能卖出去一本，那每个月光靠书的收入是不是没有办法覆盖掉支出，还是得靠醒客咖啡的收入？搬家前书店和醒客咖啡的收入占比大概是几比几？

刘苏里：要说万圣没经营压力，那是矫情。但确实没有什么实质性压力。稍微感到压力的，反而是三十多年来始终支持万圣的部分供应商。它们陆续在调整供销政策，万圣尽可能跟上。我借此呼吁部分供应商，考虑到万圣主力销售品种的特殊性，不要轻易改变多年来的政策，尤其在供货速度和数量上，要一视同仁。

多年来，包括万圣在内的独立书店，很大程度成了供应商产品的展示平台，它们应该加大支持力度，至少不改变政策，而不是收紧政策。

万圣超过一半的品种，每年卖一本或一本不卖。但出于学术-思想体系考虑，不能不保留这些品种，否则店将不店。上面提到的万圣特殊性，这是个硬指标。

醒客咖啡开办22年，从来就挣不了什么钱，甚至不挣钱，倒是前期亏了三年多。场外人有个误解，以为是醒客在养万圣，哈哈，借此澄清澄清。

《出版商务周报》：供应商的政策调整您可以具体说说吗？

刘苏里：很少一部分供应商在调整政策，主要是调整发货上限和结算周期。经营学术、思想类图书最怕这两点。它们销售周期漫长，必须保留的品质还不能少，形成矛盾。事实上，万圣与绝大部分供应商都能做到实销实结，已经是很高的信用了。

我也挺理解，供应商这样做是为了风险管理，现在倒闭的书店多，供应商损失惨重，但我觉得应该分级管理，不应该“一刀切”，以及频繁换对接人员，“一人一政策”。

《出版商务周报》：这么多年，您会有对万圣的经营着急上火的时候吗？

刘苏里：基本没特别着急上火的时候。开书店后，很快发现卖书不挣钱，认了。即使这次疫情，我们也比许多人更早认识到，它不可能短期结束，才第一时间开展自救。我们心理准备充分，自救措施也比较得力，——主要是练内功，大规模调整产品结构，同时请作者们制作签名本，开拓网上销售……万圣挺过来了。三年下来，万圣做到了。把亏损减到最低限度，但还是亏了一大笔。供应商，读者是万圣生产自救最大的支持力量。感谢他们。

“不能一直亏下去”

《出版商务周报》：这几年大家都挺难的，万圣这几年怎么样，听说您疫情期间曾经一度还想把店关掉？

刘苏里：有这么一说吧。因为总不能一直亏下去。我给你透露一个数字，我们必须将营收维持在疫情前的90%左右才能够基本保持收支持平。疫情3年，我们的利润基本只能保持在之前的60%~70%左右。之前的26年，万圣只有两个年份是亏损的，一年是因为“非典”，另一年是因为2006年中关村图书大厦的”价格战“。

《出版商务周报》：疫情结束后，万圣生意恢复得怎么样？您之前说过，万圣某种程度上并不是一种“社区型”书店，万圣的读者很多都来自全国各地，读者的比例是否有变化？

刘苏里：疫情过后，2023年3~5月恢复还不错；5月下旬，销售缓慢下来；直到8月下旬开始爬坡。10月31日闭店，准备搬迁，是全年销售最好的一个月，属例外情况吧。总起来说，不如预计，但实际情况还不错。

很多年来，北京读者占4成，外省读者占将近4成，境外读者占近20%。海外客户销售，恢复了有10%？未可知也。外省基本恢复了，本地销售比例有显著提高，否则无以为继。这种状况会持续多久，没人知道。多年来我一直强调，书店也是观察社会、政治的窗口，独特而准确。整体上与外部世界的关系，会反映在万圣的零售上，有意思吧。

“该经历的都经历过了”

《出版商务周报》： 这些年，在开分店方面您有没有经历过投资的诱惑？

刘苏里：经历过，但早过去了。2007年，万圣关闭最后一家分店，之后不再受任何“诱惑”，专心做好一家店。多少年来，开店诱人的条件多了去了，不要房租、给装修，还负担运营费……天下哪有白吃的午餐？我们也不想用非商业方式办店。哈哈哈，就这么过来了。

《出版商务周报》：其实您一度也想过把万圣做得很大，在20世纪90年代末的时候，还有北京广域图书有限责任公司（简称“广域公司”）做中盘公司，甚至还有一个出版工作室。中间转变心态的契机是什么？

刘苏里：人都有受诱惑和膨胀的时候。心态转变契机就是广域公司的失败，其实经济上的损失还是其次，不能接受的是这件事没做成带来的挫败感。这个失败反而成为让万圣稳定发展的一个教训。广域公司欠的债务我们一直还到2007年。经过仔细思索，从此以后我决定将万圣维持在一个较小的规模。当时也是我一手接手了广域公司的清盘才使创办广域公司的3家公司都没有受到影响。当时我、欧阳旭还有薛野三个北大人，分别毕业于国际政治系、经济系和中文系，却都没有很好的商业禀赋。我太太焕萍事后点醒我，她意识到我们三人如果能够齐心协力，把广域“收拾”后卖掉对于当时的我们来说或许是比较好的选择。广域公司失败不到3年，电商就兴起了，他们是需要中盘商的。如果当时能够及时将广域公司出售，我们不至于有这么大的损失，还能有一笔收入。

在这之后，我就想明白了，如果你都不能做好一件事，又怎么能够同时做好三四件事？之后就把有限的人力和资金集中到一个店上。曾经万圣在北京最多开到8~9家分店，甚至开到了重庆，2003年和万科合作开出最后一家之后，就再也没有继续了。考虑到投入产出比以及对地面店前景的预判，陆续关掉了分店。很难想象，如果万圣没有及时关掉分店，现在会是什么结果。

《出版商务周报》：现在随着线上抖音电商的新一轮崛起，低价卖书情况更加严重，很多书店为了维持经营也开始直播卖书了，万圣现在仍然保持着原价卖书，最近两年的销售会有受到影响的感觉吗？还是说这一轮的冲击在网店兴起过后实际上已经影响不太大了？

刘苏里：万圣三十多年来，遇到各种挑战，包括初期（1995~1999年）同行竞争；2003年后网店冲击，包括“非典”造成的影响；2006年海淀区恶性“价格战”；2008年以后网店无节制“折扣战”……直到几年前风起云涌的“网红书店”和今天的直播带货。它们都无法动摇万圣的根基，击垮作为体系的万圣。2008年以后，万圣不再关注图书销售领域的任何风吹草动。都不在一个频道上。万圣只专注做对做好自己能做到的事情。

《出版商务周报》：虽然万圣这些年一直都在专注地卖书，但是万圣并不排斥互联网，万圣建设了自己的网站，有自己的淘宝店和微店、微博、微信，最近您还开设了万圣的小红书和视频号，一方面您积极拥抱互联网，但另一方面您始终没有让互联网“喧宾夺主”，您是怎么看待实体书店和互联网的关系的？

刘苏里：你知道全国第一家网上书店是谁开的么？是万圣，在1996年。当时，瀛海威信息通信有限责任公司老总张树新、姜作贤帮我们弄了一个网络书店，很初级，正经开了大半年、一年呢。你看万圣卖书，特别重视前沿科学（当然不是纯科学技术）、高新技术类，是因为我们相信，科学技术对人类的影响：第一，不可阻挡；第二，正面大于负面。不谈拥抱不拥抱，至少别落后对吧。所以，万圣陆续有了你说的这些工具。

但它们只能是工具，不能喧宾夺主。

看着借助网络低价吆喝卖书，我就觉得可笑、可悲。它们破坏了图书生态，而绝大多数生产商、供应商赔着钱跟着这些破坏者数钱。20年前我就提醒一家著名生产商，如果你们不限价，总有一天将失去定价权。这不，生产商这些年不断提高定价，就是为了应付电商、直播吆喝卖书无节制者的胃口，最后必将害了自己。别跟我说，这是大势。所谓大势，不都是你们自己推动的么？！最要命的，这种做法最终最大的受害者，是读者，是我们自己国家的学术和思想，以及审美。罪不可恕。

“张焕萍也是万圣的灵魂人物”

《出版商务周报》：您说，没有焕萍就没有万圣的今天。张焕萍目前是万圣的总经理，请您谈谈她是怎么一步步走到今天的重要位置的？

刘苏里：焕萍之前是当当网的前身北京科文书业信息技术企业的副总，主管出版公司对外关系工作，也负责部分的经营。1998年冬天焕萍来到广域公司负责经营，也领导了广域公司后期的清盘工作。2001年，我将广域公司的部分工作人员带到了万圣，焕萍也开始管理万圣。从1999年开始因为要对广域公司清盘，我对万圣的管理差不多断了两年。也是焕萍来了之后，万圣的财务才变得清楚了。在这之前，虽然不能说是一笔糊涂账，但也很不清晰。焕萍在做生意这方面，的确有种“禀赋”。2001年她进入万圣还只有39岁，到现在已经快23年了，成府路123号的前11年和成府路59号的后11年，她都在全权管理万圣，区别只是有没有总经理的头衔。除了财务制度，焕萍还一手建立了万圣的信息、物流以及人事管理系统。时间证明了，她的经营能力确实比我强。

如果没有她，万圣是缺了一条腿的，内容和管理，她是负责管理的那条腿。她也是万圣的灵魂人物。

《出版商务周报》：请您谈谈她的管理风格，记得很多报道中，似乎相较您，她是属于性格比较平和的一方。

刘苏里：她的管理风格其实有点“一板一眼”，甚至严厉， 但她“对事不对人”。她是放手让大家尝试去犯错误的。她对经营问题有种天然的“敏感”，经常会观察到很多别人察觉不到的问题。

《出版商务周报》：万圣的员工现在一共有几人，大家背景和流动性怎么样？每个月员工的支出对万圣来说压力大吗？

刘苏里：有员工20人左右，后台多于前台——万圣的“辎重部队”大于“作战部队”，从来如此。主要员工几乎没有流动，也有走了再回来的。他们短则超过15年，长则快25年为万圣服务，是万圣得以持续的坚强力量。万圣每年为员工的支出，早已超过房租，近年已到了房租的两倍。

所有以上，大都跟张焕萍的管理风格有关。她并不靠薪资留人。对万圣的理解，以及万圣的企业文化，是员工留下来的更主要的原因。比如，万圣杜绝任何公司政治，因而人际关系简单。他们学历不高，却都很独立，甚至“各色”。挺有趣的一帮人。

重张快问快答

Q：这次的搬迁感觉比预计中的时间要长一些，您之前是说在2023年12月初结束，中间是遇到什么难点了吗？

A：是的。原计划2023年12月9~16日重张，结果选在31日。以下限算，也晚了半个月。主要是对搬迁难度估计不足，8.4万种书，大小七八百件家具，无数饰品，需要下架、打包、装运和上架。整个工程量大得吓人。

Q：每次万圣搬家的时候都会有很多人来帮忙，这次情况怎么样？和以前相比有发生一些新鲜事么？

A：这次搬迁亦不例外，很多志愿者和出版、销售机构前来驰援。

跟第四次搬迁不同，这次我们严格控制了志愿者数量，没有行业经验的，都不接受申请。全因这次搬迁的难度高，对专业技术要求高。我们感到抱歉，但特别感动于他们的热情。万圣会在适当时候，一一列出驰援机构和志愿者的名字，感谢他们的卓越贡献。

Q：有读者说这次书店没有醒客咖啡了，这是出于什么样的考虑做出的决定？焕萍老师以前是专门负责咖啡这块经营的（此为误解），接下来她会负责哪方面的工作呢？

A：准确说，是醒客咖啡这次没搬迁。现有面积容两家店，都不够用，不如先紧着书店。醒客会继续选址，在书店旁边。

焕萍从未“专门负责”醒客经营，她经营整个万圣，担任总经理超过10年。她不仅是经营者，还参与万圣理念的设计和实施。

Q：这次万圣比以前更大了，能说说具体在面积和图书品种数上有多少增长了吗？

A：万圣成府路28号新址实际营业面积，比成府路59号店大了150平方米，接近600平方米，加上“万圣-优盛阅读空间”，总面积有680平方米。

图书品种没有实质性增加，但从去年11月1日后，两个月的时间，积攒了约1500个新品种，目前陆续摆台、上架。

Q：更大的空间也可以做更多事了，对这块空间相较以前有什么功能规划上的改变吗？比如设置阅读区之类？

A：前面说了，万圣第五次搬迁，最大的变化，是增加了一处80多平方米的活动空间，完全布置到位，平时向读者免费开放，体验阅读、思考、讨论之乐。更多时候，会持续接受各种活动申请，举办出版机构图书特展等。

Q：从老万圣主要带了什么东西，哪些东西又舍弃掉了？

A：该带能带的，都带过来了，绝大部分书架、书台、书格……包括收银台、大量饰品，显示万圣特征的标志性装饰，比如傩面具、鬼头，老家具，等等。

Q：对万圣印象最深的就是书店的书高高地直堆到天花板上，最开始那么设计更多的是为了经济考量还是一种审美的特色？

A：书店的主角，是书籍，怎么能让它们充分表现就怎么来。另一个原因，是品种增加。2001年第三次搬迁至成府路123号，通过淘汰，只剩下8700种；2012年迁到59号时，品种达到5.2万种；这次搬迁，8.4万种。我们在书架上做书格，书格上面做吊架。书架越来越高，家具越来越多，哈哈哈。59号店森林般，还记得吧。

Q：接下来还有什么样的发展计划？

A：没有。先稳定新店，慢慢到位；再选择醒客新址。

万圣将一如既往，守住传统，再探索图书新的呈现方式和销售办法。

Q：您曾经说过2018年左右书店洗牌将会结束，现在因为疫情和短视频的影响，这种洗牌似乎还在持续，站在现在这个时间节点，您觉得未来能够生存下去的书店会是什么样的？

A：我在很多地方，很多次谈到未来活下来的是什么样的书店。这里不再重复了。

如果真有一天“洗牌”洗到万圣，我们就关门。我们不会向反对的东西低头。

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