建立CEO继任渠道的七个习惯

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【建立CEO继任渠道的七个习惯】

在当今动态和快速变化的环境中，企业需要一个有规矩的CEO继任过程，来产生多种可行的方案和选择，以避免交接过程的磕磕绊绊。经验表明，不仅继任受挫司空见惯，而且从“偶像级”CEO手上接过权力通常最为危险。

建立健康继任渠道有以下七个习惯。

（一）时机就是一切。CEO继任的基本计算既简单又棘手。如果我们假设CEO的任期为10年（这与疫情前的历史平均水平大致相符），那么在CEO任期5年后就开始认真制定CEO继任计划，这会给予董事会和管理团队5年时间来确定和培养继任人选。

大多数大型企业更喜欢将权力交给内部候选人。CEO职位的独特要求意味着内部候选人需要以新的职位和工作任务形式进行大力培养，以让他们做好准备。因此，五年的时间只够进行两次岗位轮换——这是让内部候选人做好准备的最低限度。

这五年的时间表也提供了一个宝贵的窗口，让外部人才加入高管队伍，并且/或者考虑让员工“跳级”，以便将潜在继任者的渠道扩大至目前的C级高管队伍之外。然而，对于一个进入任期只有五年的典型CEO来说，继任问题感觉是一件遥远的事情，不可避免的，但并非每天的重点。这就是一个积极主动的董事会必须介入的地方，以建立一种定期节奏，开展有组织的继任讨论和活动。

（二）确立明确的角色。在制定继任计划的整个过程中，明确董事会和CEO的角色和责任十分重要。在早期阶段，董事会要提示并支持CEO，以确保建立一个稳健的过程，大部分活动由CEO和CHRO（首席人力资源官）领导。当公司距离目标CEO交接时间还有18个月时，董事会就介入进来，管理这个过程，CEO会参与管理，但不再领导这个过程。

（三）为未来计分，而不是克隆过去。当被问及对下一任CEO有何期待时，许多董事会很快承认，他们希望能够“克隆”现任CEO。挑选标准很快就变成了一长串的通用领导特质的清单，而潜在候选人与目前在此职位上表现优异的人相比会显得逊色。

相反，董事会在开启继任过程时应该首先进行一次不带感情色彩的业务对话，讨论公司未来面临的最大变化、在那种情况下的成功从具体业务成果意义上看是何模样、实现这种成功愿景所需的领导技能。

这构成了未来CEO记分卡的基础，而记分卡被用作评估和培养候选人的透镜。记分卡应定期更新，并最终用于帮助董事会在理性权衡的基础上做出决定，而不是依靠怀旧和偏见。

（四）广撒网。为了确保候选人名单最具多元化、最健全，董事会需要定期对C级高管职位之下一两级的关键负责人进行客观评估。虽然大多数CEO都是从C级高管级别晋升的，但研究表明，“蛙跳式”的CEO，即从组织更深层的职位中被发掘出来并升迁的人，其表现通常优于更传统的选择。

（五）大胆重用，加速培养。预备和测试内部CEO候选人的最好方法是让他们担任具有挑战性的职务。研究表明，在快速晋升到CEO职位的高管中，有75%的人接受了三种不同的挑战中的一种或多种，这些挑战能锻炼他们的决策能力、适应能力和在恶劣环境中的执行能力。

（六）主动寻求并提供不同的意见。最好的董事会会积极鼓励观点的多样性，并从董事会成员和外部专家那里寻求不同的意见。比如，一位新的董事会成员最近要求对CEO职位的最后两名内部候选人进行全面的背景审查。尽管现任CEO、CHRO和首席董事（他们已认识两位候选人几十年）最初表示反对，但他们还是进行了审查，发现了影响董事会最终投票的重要数据。

（七）让下一个人进来。在监督权力从一个长期在位的成功CEO转交给一名未经证明的新人时，董事会通常会力图保持连续性，认为越是相同的人员，就越会带来更多相同的出色表现。这通常会演变成用某个职位留住即将离任的CEO，或者让即将上任的CEO留住以前的管理团队，包括竞选CEO职位的亚军人物。

不幸的是，这通常会适得其反，因为新任CEO被束缚住了手脚，无法完全让这个职位属于自己，也无法建立一个能补充自己技能而非前任技能的团队。在执行到位的继任工作中，即将上任的CEO从第一天起就有权施职，董事会会给予支持和合作。

来源：《今日管理》2023年3月2303期