2023年第三季度，曾经“美国制造”的龙头品牌波音公司总负债1510亿美元，已经资不抵债。

2022年，任正非喊出“要活下来，让寒气传递到每一个人。”

近几年，国内外企业面临经济下行环境压力，裁员潮、增长放缓，下行周期，成为高频词，很多企业尤其制造业深切感受到增长更难了。既然周期有涨跌，把“寒意”的影响降低到最小，才是企业该有的应对之举。尤其正值岁末年初，企业迎来年度战略决策的关键时刻。如何做出一个扛的住大环境压力的开年战略？ 制定出科学的战略，又如何执行到位，真正有效地推动企业增长？

近日，中外管理传媒专访了战略解码创始人，曾任京东集团副总裁，现任北京中外企业人力资源协会（HRA）名誉会长、高潜咨询公司合伙人吕守升先生，一起分析了战略难以执行背后的原因，以及在当下大环境下，做好战略执行分几步走。

吕守升提到，近年来许多企业的战略思路的确发生了转移，从商业模式创新、大力开辟新战场、开发新品类等“攻击型”打法，回归到以稳住现金流、守好“根据地”、管理精细化、做好微创新等“防守反击型”打法。而那些空有战略远景，没有行动举措的战略，或者即使有行动举措，但缺少组织支撑、缺乏监督审核和激励的战略，也会在推进过程中逐渐“损耗”，更严重的会让企业陷入增长迟缓的泥潭。他还分享了帮助企业“甄别”一个战略能否更有效执行和落地的原则——“RACE”，即，看战略选择的可靠度(Reliability)；看管理层和员工对战略的认同度(Acceptance)；看实现策略的清晰度(Clarity)；以及组织的支持度(Enabling)。

战略制定，更强调守住业务基本盘

Q： 与前几年政策红利和增长机遇期相比，近年来，企业明显感受到来自宏观环境的挑战，如今企业在战略制定时是否有一些新的思考维度和新侧重？

吕守升：近两年企业生存的确面临不小的压力。去年7月国务院专门针对民营企业发展面临的各种实际困难，提出了31条政策激励措施。增长严峻，企业的战略核心议题也发生了变化。很多企业的战略重点从过去围绕如何拓展市场、开发新产品、扩大规模、招聘人才、投融资以及与国外合作伙伴建立关系等；变成如今的更强调企业的生存基础，即确保基本盘的稳固，然后再考虑未来的发展。

具体体现在：

战略议题越来越聚焦降本增效。包括推行精益管理、缩短管理链条、提高运营效率、强化成本管控以增强核心竞争力。有的企业也会在年度战略举措中强调提高人均劳动生产率，通过减员增效控制人工成本；通过集成式研发、供应链优化、精益生产、管理费用压减等举措，实现全链条的成本控制。

近日，比亚迪旗下弗迪电池就在内部通知，敦促团队继续降本。马斯克也一直是经验老道的“砍价”高手。《马斯克传》中写道，在SpaceX的发动机制造过程中，一家供应商报价12万美元，但马斯克认为这个价格过高。他要求手下的工程师以每个5000美元的成本将其造出来。他也曾鼓励团队将负责的零部件成本降低80%，并提出如果不能做到，团队成员可能需要被更换。

更聚焦核心业务。以前的开年战略会关注和强调一些尝试性的、探索性的业务以及一些需要前期投入的种子类业务；而今，更多的公司将注意力聚焦于核心业务，回归主业，稳固基本盘。战略核心也越多围绕着 “根据地业务”展开，采用区域收缩战略，聚焦于强势领域，砍掉不赚钱的业务，实现降本增效。堵住止血点甚至是断臂求生成为经济下行周期的常用药

连续八年入选《财富》世界500强榜单的美的集团一直是战略聚焦的“受益者”。早在 2008年创始人何享健就曾公开表示：中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易。“早些年，很多人动员我去搞黑电，搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”

更注重产出和现金流保障。这背后是很多企业面临着“三角债”问题和不断增长的应收账款难题。企业战略会更加强调精益研发，追求在有限领域快速产出。而且，相比较于过去强调“自研”，现在企业间的合作研发更多了，外购外采的也相对多了。

营销战略更谨慎。体现在企业用在市场和广告的投放策略更注重精准性，会看中如何通过更多渠道和工具提升营销转化率。

出海战略加重。很多企业在国内“卷不动”而往海外走，或者出于企业全球化的需要，越来越多的企业会在战略中强调出海战略相关的议题。以三一重工为例，其2023年半年度报告中，国际收入占营业收入比重56.88%，公司“国际化”战略升级为“全球化”战略。

引入大数据辅助决策。相较于过去某些决策判断是凭借企业一把手的“直觉、感性、经验”，数字化时代，大数据、5G和人工智能的加持，让企业通过自身大数据平台或第三方平台获取各类决策所需数据更方便和快捷，也进一步提升了战略的敏捷性和准确性。

Q：管理大师拉姆·查兰曾表示: “约有70%的情况下，真正的问题不在于战略不好，而在于执行不到位。”可见制定一个好战略难，得到有效执行，也并不容易。能否请你归纳下难落地的企业战略“长什么样”？如果一个战略缺失哪些重要维度，会大概率导致无法落地？

吕守升：我们经常会访谈、调研不同行业的企业。也发现很多企业管理者对“战略”的理解存在不少误区，导致战略得不到执行：

第一是只有战略目标，没有战略的路径。最常见的就是战略中有宏伟的使命愿景、也有未来营业收入和目标，但没有具体的实现路径和提升企业竞争优势的战略。这种战略不是真战略，而是伪战略。

第二是知道要做什么，而没有界定不做什么。对自己的业务选择求大求全，没有设定清晰的边界。这类战略不够聚焦，只在做加法，没做减法。
第三是没有把战略进行阶段性的任务分解。比如，企业强调了“将来要成为行业中受人尊敬的企业，或者是五年内年要上市……”但是具体落实到每一年干什么，关键的里程碑是什么，并没有定义。
第四，战略制定脱离了当下的组织能力；再或者战略只体现了老板一个人的意向，未与高管团队达成一致。

成功的战略都是相似的，不成功的战略各有各的不同。导致战略无法落地的原因远非以上这些列举。

Q：那么，一个好的，可以落地的战略，是不是剔除以上“短板”就能奏效？

吕守升：马云曾用“宁愿要三流的战略加一流的执行,也不要一流的战略加三流的执行。”来形容执行战略对企业的重要性。一个可执行的战略一定会包含详实的行动方案、行动路径作为支撑，并且在内部管理团队有高度的共识，有一定的组织支撑保障。

但除了规避上述“短板”，战略制定时还需要对行业有前瞻性洞察和预判。好的战略是能把握住时代脉搏的，包括对当下和未来的政治、经济、社会发展的潮流和技术趋势判断，这样的战略能带动企业提前预判、提前布置赛道。英伟达创始人黄仁勋，就是提前布局了计算机算力市场，才成为今天大模型时代的超级赢家。

在日常的企业经营管理中，评判一个战略能否更有效执行和落地，我总结了一个RACE原则。即，看战略的可靠度(Reliability)；管理层和员工对战略的认同度(Acceptance)；实现策略的清晰度(Clarity)。 组织的支持度(Enabling)。这四者之间是相乘的关系而不是相加的关系，这意味着，如果想使战略执行效果最大化，企业就需要在这四个方面都有卓越的表现，任何一个方面做不好，未来都会让战略的执行效果大打折扣。

战略的执行效力=战略的可靠度×战略的认同度×实现策略的清晰 度×组织的支持度

在我撰写的《战略解码:跨越战略与执行的鸿沟》 这本书中，有对RACE原则更详细的解释。

特别想说明的是，有企业学员将“RACE原则” 称为“RACE模型”，我总是会更正说：还是称它为“原则”更贴切些，尽管它可表示为乘法公式，看起来像模型，但它是原则，是衡量战略执行效果、战略有效性的原理与标准 。

战略落地五步，让战略从“挂在墙上”到真正指导效益

Q：吉姆·柯林斯曾说，“战略规划本身不是把优秀的公司和一般公司区分开来的标志，伟大公司之所以与普通公司不同，关键的区分标志就是战略能否得到有效的落地。”对企业而言，到了战略执行环节，有什么具体的有效步骤？

吕守升：我曾经问过很多企业的员工:“你们企业有战略吗?”往往能得到肯定的答复。但是，当问及“你们企业的战略是否得到了有效的执行”时，我听到的几乎全是一声叹息。这里所说的企业既有大家耳熟能详的大企业，也有规模尚小但声名鹊起的“独角兽企业”做好战略执行，我总结了一个rider 模型，也叫驾驭者模型（见图)。

RIDER模型把战略落地分为五大步骤：

第一步是调研分析(Research)。目的是为制定战略规划提供决策素材和参考依据，促进高管团队或者是管理团队达成战略共识。

第二步是战略澄清 (Identification)。通过集体研讨和群策群力，让企业快速澄清或形成战略目标、增长策略及核心竞争力等关键因素。

第三步是战略解码(Decoding)。即让战略行动更加具体化，形成从战略目标到行动举措，到个人职责角色在到个人绩效承诺，保证将公司的中长期的战略转化成阶段性的任务，落实到每一个人身上，也就是战略分解。

第四步是执行跟踪 (Execution)。这个环节兼顾了组织的内部的支撑保障，就是战略执行所匹配的相关的人力资源和相应的机制，比如说激励机制、考核机制、协同机制、荣誉机制来进行贯彻。

第五步是评估更新(Review)。也就是战略在执行推进过程中的迭代复盘和调整机制，能让战略根据形势的变化不断的调优。通常我们会建议企业成立专门的项目管理办公室，建立监督和协同团队，保证在执行过程当中能逢山开路、遇水架桥，而不是一成不变的战略、挂在墙上的战略。

需要注意的是，战略执行不是在行动开始的时候才启动的，而是在规划阶段就启动了。提升战略执行力并非仅靠其中一个步 骤，而要靠不断优化RIDER模型中的全部步骤。

Q：在现实的管理实践中，我们也经常看到很多企业制定出好战略，也有落地步骤和行动路径，但结果并不乐观。这也符合美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰曾经做过的推算，即全球成功的战略执行比例只有25%~35%，甚至悲观点预测，这一数据低于10%。战略没得以执行好，通常有哪些共性原因？

吕守升：从服务过的企业案例看，除了前面提到过的一些因素导致战略只是挂在墙上，其实还有以下几种原因导致战略不落地：

第一是 针对战略落地的行动计划和举措没有直接的支撑。比如说行动计划写的比较虚，比较泛，不聚焦，没有创新。

第二是公司缺少对完成战略目标的激励或者激励力度不到位。尤其战略中的一些重点目标、关键“硬仗”是要举全公司之力，多个部门协同作战才有可能完成的，很多公司由于激励力度不足，会导致硬仗团队不愿意付出更大的努力去追求有挑战性的任务。任正非曾向芯片研发的总工程何庭波师承诺：“给你2万人，每年30亿元的资金”，为的就是推动芯片研发这一“硬仗”。

第三是没有建立起跟踪小组。通常要有一个专门小组或者专门的岗位去督促跟踪战略执行，我们叫项目管理办公室，他们会对过程中的经营数据及时分析复盘，并匹配相应的资源。而不是年初制定完战略和规划，年中就没有人督促跟踪了。

还有一个是领导力的问题。我们发现有些企业领导人不能凝聚人心，不能够及时提供决策，导致企业行动迟缓，内部推诿现象严重，再加上“老板”权威性不足，严重影响执行效率。

所以，这就出现了有的公司即使制定了好的战略，也有了相应的行动计划，甚至制定了完成战略的绩效合约，但是后半程没走好，导致好战略“不得善终”。

对很多企业家而言，战略规划与战略执行之间横亘着一条鸿沟，既深又宽，难以跨越。能够到达彼岸，意味着企业将丰满的理想转化，带领企业乘风破浪。