导语：做管理最主要是抓什么工作？今天我们来谈一谈......

公众号有位网友留言，说自己刚晋升到管理层，面对角色的突然转变让他有些难以适应，本来之前还是一起共事的平级，而如今自己却成为了团队的领导，开始指挥他们，说话做事也要尝试改变……他问，做管理最重要的是做什么？

看到他的问题，我想了想，做管理，最重要的是搞定人，只有你把人管好用好，一切问题才能够迎刃而解，那么，管理者到底该如何去管人用人呢？

今天和各位分享3个关键，尤其最后一个至关重要。

01

管人，就是抓人心

乾隆年间，南昌城有一点心店主李沙庚，以货真价实赚的盆满钵满，但贪心不足蛇吞象，他赚钱后便开始掺杂使假，对顾客怠慢，生意日渐冷落。

一日，书画家郑板桥来店进餐，李店长恳请郑板桥题写“李沙庚点心店”作为店名。

落笔之后，老板一看“心”字上缺一点，顺口指出其错误。不料郑板桥却说：“字没错，以前你生意兴隆是因为这一点，现在生意冷清，也是因为这一点。”

听后李店长顿悟，后知后觉才懂得，做生意，说白了就是经营人心。于是痛改前非，渐渐生意又好起来了。

虽然是小故事，但“用心”二字亘古不变，放在管理中又何尝不是如此，下属也不是傻子，你是否真正投入真心、真正替下属着想，决定了下属对你的看法。

想要抓好人心，一定要做好以下这2点：

（1）管理要有温度，要通人性

管理讲原则无可厚非，制度面前，人人平等；除此之外，管理要有温度、通人性。

一旦缺乏了人情味，纵使你威严再高，下属照样不会把你当回事。

原则、制度和人情、感情，就像天平的两端，只有你从中平衡好它们的关系，做到一手抓原则，一手抓人情，才能把管理做好，才能让大家对你信服。

在法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”

在实际工作中，我也一直去践行，用真情去爱员工，真正的用心站在下属的角度去考虑问题，想他们所想。

当然，抓好人心，管理者必须要有正确的认识，它也许不能立竿见影，但能对员工产生潜移默化的影响，随着时间推移，你所得到的回报将是不可估量的。

这种回报更多表现在信服你、认同你、敬重你、支持你，听从你的安排，积极工作为企业创收。

之前我也提及过，做管理，管他人，顺人性；管自己，反人性。只有你尊重下属，下属才会反向尊重你，靠威严地位来治人，管理之路走不远。

（2）做好情感投资。

在管理中谈感情，虽然看起来很虚，但它可以在一定程度上，让你用最低的一种方式，起到最大的效果。

日本麦当劳汉堡庄的创始人藤田田曾说过：“日本麦当劳的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”

在他看来，员工是企业的财富，对待员工绝不能吝啬，因此每年公司花在员工身上便多达1000万日元。

这些花费不仅用于保障员工及其家属的健康，还支付给医院，作为保留病床的基金。如果员工或家属生病突发意外，那么可以立即进入规定的医院进行治疗，这在很大程度上为员工提供强大的保障支持。

有人也曾问，如果员工相安无事，那么这笔高额的费用，不就白白浪费，藤田田却回答：“只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”

在他眼中这笔钱并不是浪费，而是通过这种对员工人性的感情投入与关怀，最终换取员工更加积极卖力地工作，继而为公司创造了任何投资都无法比拟的效益。

对于任何一个团队来讲，肯忠心卖力的员工都是一笔财富，而这样的员工不是寻找得来的，而是要管理者主动付出努力塑造出的。

02

带人，要抓关键的20%

在授课中，我发现很多团队都被同一个问题所制约，很难发展壮大或发生质的改变，多半原因是因为少数人养着绝大多数人。

有研究表明，在任何一个团队中，真正能够跑出价值的，其实也不过只占20%，剩余的那80%不能说毫无作用，但可以随时替换，对核心产生不了多大的影响。

（1）关注优秀员工

我曾问管理者平时关注优秀员工多还是落后员工，很多人的回答是落后员工。这是不可取的。

谁的价值大，就重点关注谁。要让优秀员工变得更加优秀，并且让优秀员工去带动落后员工，这是遵循二八原理和标杆效应。有人说那木桶原理如何解释，不是说要重视短板吗？我说，如果某人是短板，那有效的办法，将短板换成长板。

所以，作为管理者要想把团队做起来，就必须想办法留住这20%的业务骨干，至于团队其它成员，尤其落后员工，要敢于淘汰，将更多的活水引进来，激发“鲶鱼效应”。

（2）淘汰员工不如把末位干部淘汰掉

越淘汰，越优秀，这才是团队发展的正确途径。

很多企业有搞末位淘汰制，结果被淘汰的往往全是员工，实际上，淘汰员工并不能解决根本问题。因为这些员工很可能是受到公司管理的影响，没有得到充分的培训和指导。

我认为，淘汰员工不如把末位干部淘汰掉，末位干部对公司产生负面影响最大。

俗话说“火车跑得快，全靠车头带”“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，如果干部有了紧迫感、危机感，他就会想尽办法激活团队。

任正非曾说过，末位淘汰制就是个笑话。每年干掉10%的员工又有什么用呢？不如干掉10%不合格干部。华为把末位淘汰方案改成淘汰干部，整个公司的员工都变得有活力了。

董明珠也说过，干掉一个高管比干掉100个员工都管用。我们都说强将手下无弱兵，干部厉害员工就没有差的，但如果一个干部天天意志消沉，他的团队又怎么可能在状态呢？

关键的少数制约着次要的多数。干部队伍是关键中的关键，抓好这20%是重中之重。

当然，不要忘记多劳多得，给这20%的人最好的薪资待遇，给他们足够的资源支持，稳住他们，慢慢做大，才有望真正发展起来。

03

比管人带人，更重要的是识人

在管理中，我一直坚信，只有选对人，才能做了对事，你不花时间选对的人，就永远在浪费自己的时间带错的人。

比如，刘邦拜将，曹操点兵，他们都在寻找自己最需要、最合适的人。

在团队中，人各有千秋，不可能全方位强大，也不可能无可用之处，关键还是在于管理者该如何独具慧眼去识人，把握管理之道去用人。

常言道：“慧眼识英才”，在选人育人上一定要懂只挑对的，不挑好的，没有所谓最优秀的，只有最合适企业的。

那如何识别优秀人才呢？分享三个小建议。

（1）三分简历，三分面试，四分试用。

简历代表过去，不一定能反映当下的情况，如名校、名企背景。

简历常有水分，比如精通人际沟通，到底精通到什么程度？

简历需要核实，写得优秀的地方，要去核实。不太明确的地方要记录下来，并设计相应的面试问题。

（2）识别面试时的虚假信息

有以下4个表现，往往说的是虚假信息，是他没有经历过的，而是从书上看来的。

  • 不敢直视，眼神闪烁或干脆低着头，对自己说的东西没有足够的自信；
  • 说话笼统，多使用“我们”和一些虚词，说出来的话不像是他自己经历过的；
  • 说话像背书，一听就是提前准备的台词，不是发自内心的或真实的表达；
  • 对你的提问思考良多，还迟疑不定，表达一点也不肯定，也不坚决。

（3）面试时，切忌做个人秀与盲目评价

就是面试时，HR说得太多，虽然聊得很开心，但对辨识人才毫无益处。正确做法是多听少说，一场有效的面试，听和说的比重大致为6：4。除了介绍公司的情况以外，主要是问相关问题以辨识人才是否合适。

一般不作评价，认真听着就是了。即使认同对方所说的，也不要轻易表露出来，更不能接着对方话茬进行补充说明或追加自己的看法。要评价的话，也要到面试结束的时候。

总之，做管理，最难的不是管事，而是理人，才能更好地去拿捏管理。带团队，管下属，也绝不是一蹴而就的事，要用情感去维系，要花时间去选对人，要敢开除不合适的员工。