出品/联商专栏

2023年折扣店风起云涌，零食折扣异军突起，发展势头特别凶猛，特别是在两湖两广、赣渝云贵川皖豫等省份，几乎搅得大卖场、超市、便利店的散称和包装休闲食品及啤酒饮料等品类的销售和毛利都在以20-40%的比例大幅度下降。

零食领域由于有着天然的消费门槛，以零食很忙、赵一鸣零食、零食有鸣等为代表的零食折扣店打破了电商的品类齐全和价格优势，也针对以前良品铺子、来伊份、乐大嘴、好想来等传统零食店的相对高毛利发起冲击，利用买断经营、重塑供应链、降低毛利率/低价冲击市场/高倍地拉升销售、区域集中快速开店、加盟为主的拓店路径等一系列的针对性极强的组合型打法，最终在休闲食品这一垂直品类赢得了所在市场的强大竞争优势。

之前，我没有太关注成都的奥特乐、上海的好特卖、河南郑州的折扣牛，对蚂蚁商联的惠惠熊折扣店虽然有些了解，但毕竟还是刚刚起步。近期通过对成都奥特乐和上海好特卖、上海奥乐齐ALDI这些已经起步至少三四年以上、跨越多个食百品类，而且是以大规格包装食品为主打的折扣店的调研，让我看到了另一幅景象，也让我从更深更广的层面来思考折扣店、传统商超企业与电商平台之间如何相互竞争，寻找到各自的生存根基，让各自更好地发展下去，本文是我的一些思考，欢迎业界同仁拍砖。

一二三线城市传统商超企业的困局

目前大卖场在食百领域无论是与电商平台的争夺战，还是在线下与奥特乐和好特卖、盒马奥莱等折扣店竞争，都显得非常吃力。而标超或者是社区超市业态，食百领域也同样很吃力，生鲜领域则与奥乐齐、盒马奥莱等新的折扣店正在博弈厮杀中，但似乎奥乐齐的变化速度更快一些。

从大卖场和标超两个业态来看，食品百货要从电商平台嘴里抢点生意太难，生鲜看起来是出路，但是损耗高，且难以盈利，这是一块难啃的骨头，令很多超市企业望而却步。

蔬果品类在超市为何难盈利？

蔬菜水果肉等散卖而能够盈利的关键点在于分级售卖，这个对于卖场的卖手的技术水平要求极高，主要在于：

一是要能够做到分级售卖，能够把统货变成有效分级的2-3个等级的商品，差等级低价抛售，中高等级的合理定价赚毛利，做到毛利与销售两者兼顾；

二是要手脚勤快，勤上货勤打理，能够及时地把那些外表破损、外形不好看的打折处理掉，腐烂变质的及时出清扔掉，在第一时间把损耗控制在最低点；

三是懂得一些商品的保鲜及品质修复技术，始终让商品在顾客的眼里保持新鲜诱人。

能够做到以上三点的员工才是优秀员工，一般来说，一个企业这样的优秀员工的占比常常只能达到20-30%， 这样一来生鲜要做到销售好、损耗低、盘点后毛利率高也就是一件非常有难度的事情了。

企业培养一两个或者若干个优秀的卖手是不难的，难的是要把每一个卖手都培养到优秀的水平，而且确保不流失，这基本是无解的。 即便门店有优秀的员工可以很好地售卖这些蔬果肉等，也必须要有足够的销售额来与之匹配，才能确保企业的人工成本不至于破防，造成门店生鲜板块盈利遥遥无期。门店的员工成本占销售比不能控制在合适的范围内，正是绝大部分标超门店不能盈利的根本原因。

标超门店要盈利是很难的，要大盈利则更难，所以要想保证整体能够盈利，唯一的办法就是提高盈利门店数占比，且把亏损大且无力扭转的门店及时闭店止损。做到这一点的关键就是一是控制人工成本，二是让生鲜能够盈利，而且还要盈利率比较高，解决这一问题的最佳出路便是既能够降低生鲜的损耗，又能够减少人工，同时让生鲜在现场经营的难度系数降低，这也就演绎出了预包装蔬果肉等的销售，也就是目前折扣店普遍采取的措施。这是其一。

其二，门店的平效是制约门店能否盈利的又一个关键性因素。如果门店商品是散卖的，那么一般来说在单位面积内只能走品种少陈列量多的空间布局方式，这个对于商圈受限、店面受限的门店来说，常常是牺牲蔬果的品项数来满足陈列；而蔬果品项数一旦不足，就会让顾客觉得这家店东西不全，没什么东西可买，就会流失不少的潜在顾客。

其三，满足顾客对于卫生、品质挑选、省时方便的需求。对于一二线城市的很多中青年顾客来说，时间成本是非常宝贵的，哪家门店能够让他/她花更少的时间买到同品质的商品，那么这家门店一定是更受欢迎的。

以上三点是目前生鲜经营由散卖向预包装售卖转变，生鲜由完全的非标准化向半标准化转变的关键推动力，这也是折扣店的影响力在社区超市生鲜板块越来越强的一个关键原因。

折扣店在生鲜领域的优势何在？

生鲜商品由散卖向预包装售卖，在生产端和供应链端也有其内在原因。折扣店在生鲜品类的存在是以生鲜商品的标准化或半标准化为基本前提的。

折扣店模式促进了中国农业的产业化升级。

2023年12月18日，中国农科院发布的《2023年中国食物与营养发展报告》显示，“包括粮食、蔬菜、水果、肉蛋禽类等在内的食物，2022年损耗浪费总量达4.6亿吨，造成的经济损失1.88万亿元，相当于农业总产值的22.3%。”

农业生产、产后处理、贮藏、加工、流通、消费环节，每一个环节都可能造成损耗和浪费。据专家统计，生产及产后处理，还有消费端，约占总损耗浪费量的76%。

收获后处理是蔬菜损耗最严重的环节，占总损失的49.4%，其次是消费环节，占总损失的24.7%。

当农产品处于统货状态时，收割采摘及运输存储过程中的损耗就很难避免，尤其是国内农业的分散化耕种，机械化自动化程度比较低。不过，现在在电商平台的推动下，生鲜商品在采摘存储的前期就采取分级处理的办法，把那些品质好的进行杀菌、清洗、包装、冷藏处理，很好地延续了其售卖周期；而对于那些品质一般、有瑕疵的在工厂化处理后则转入食品工业的原料供应，这样那些带菌蔬果在运输存储过程中对其它的好蔬果的污染就会减少。由于蔬果本身都采取了合适的包装、保鲜和低温存储，物理性的损耗就会大大地减少。

国家在乡村振兴方面的持续投入，在保鲜技术和蔬果采摘以后的筛检分级处理的工艺设备的大量投入，让蔬果的销售从原先的统货统装变成了分级分类的包装，大大地减少了蔬果食材在采摘、运输、售卖环节的无效浪费，让我们国家的蔬果的损耗浪费比率能够越来越接近发达国家的水平，这样农民增收，消费者增益。

生鲜散卖时，由于标价都是标准的每500g多少钱，顾客很容易记住价格，也很容易彼此比对价格，同时也容易促成顾客在散堆里上下翻找他们想要的，结果就会导致即便本来是很不错的蔬果也变得品相难看，无人再愿意挑选了。

而当蔬菜、水果、肉等事先做好分级分袋分盒售卖的话，这种上下翻找挑选造成的损耗就会大大地减少。

正是由于折扣店推动了蔬果品类的标准化经营，减少了生产存储运输端的损耗，同时也让门店端的人效和平效大大提升，这一点在一二线城市特别明显。

折扣店在食百领域如何获得优势？

中国食百领域的折扣潮已经来临了，这种来临是不以商超企业的意志为转移的，它是由行业的新领军企业——拼多多和抖音率先推动的，他们逼迫了传统电商的退潮与变革，加入价格战，这样也就更进一步压缩了传统实体商超的生存空间，逼迫实体商超只有去寻找新的模式才能够在市场竞争中分得一杯羹——这个新的模式便是折扣店，或者是食百板块的折扣化经营。

把以前的用供应商的钱做生意转化成真正用零售商自己的钱做生意，买断经营，压缩供应链，在厂商与顾客之间的链条通路竞争中让自己不至于成为最长的那条路，而是具有一条成本竞争优势的更短的路径，这就是折扣化经营的道路的核心原理和内在的深层逻辑。

比如成都奥特乐折扣店这匹黑马，就让我感觉到折扣店在一二线城市还是非常有杀伤力的。奥特乐不同于好特卖这个主要做临期商品起家的折扣店，他们是做大牌商品的折扣店，相当于迷你型的名牌奥特莱斯店(奥特乐的原意就是OUTLET)，生意非常好，顾客好评基本上都是4.9分的极高分(一般超市能够在大众点评上面达到3.9分都属于高分了)。

目前他们的运营成本可以控制在销售额的12-13%这样一个超低位，而拼多多的运营成本是18%，阿里巴巴和京东都在20%左右，我们实体超市普遍在20-22%，所以这种折扣店业态还是非常有杀伤力的。据悉2023年奥特乐门店数已经达到了250家，实现了20亿元的销售规模。

那么，为什么折扣店现在能够在食百领域获得竞争优势呢？

1、生产商的因素

中国作为世界工厂，绝大部分食百领域的产能都已经过剩、甚至是严重过剩，一旦外贸不能持续增长，就很容易走向内卷。一旦某一个功能性的商品冒出来，被消费者接纳了，形成潮流和趋势了，便很容易被其它的仿冒者仿制，而且很多品牌厂家自己的生产能力很有限，都是通过OEM代工和ODM贴牌的方式委托生产的。

以前当品牌厂商有足够的订单交给生产厂商的时候，可能大家都安分守己，但是现在市场波动很大，当品牌厂商所给的订单不足以养活后端的生产加工厂商的时候，生产厂商自寻订单自寻活路也就成为一个无奈的选择了。

大量的产能的溢出，大大地突破了品牌厂商所营造的竞争壁垒，本来品牌厂商通过控制渠道，控制设计环节，大幅压低制造环节的毛利空间来使得自己获得丰厚的回报，这便是微笑曲线的生产端始终处于最低洼地的根本原因。但是现在这些处于生产端的厂商为了生计或者是转型升级，与二三线品牌合作及为零售商提供自有品牌代工或贴牌服务，大量提供了品质不亚于一线品牌的商品。

中国的运动品牌厂商都是从OEM代工和ODM贴牌生产开始的。大量的食品加工厂原先也是通过给可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际名牌厂商做代工，然后逐步发展起来的。

2、零售端的因素

当传统电商平台提供了消费者的无限的选择空间及相对于实体店更便宜的商品的时候，此时实体零售和新的电商平台要寻求生机就只有另觅商机了。当后者的品项数也就是商品的丰富度无法超越前者的时候，其唯一的生存空间便是以更精简的品类和品项，聚焦于一点，通过更高的效率，提供更高性价比的商品。

当生产端有大量的过剩生产能力溢出时，此时接盘的零售商以自有品牌经营的模式迅速锁定这些生产能力，获得更低的进货成本，从而也就有实力在销售端以非常低的价格出售，同时还能够获得比较可观的毛利空间。

拼多多的百亿补贴就是瞅准这个点，精准施药，把厂商的过剩生产能力盘活，引爆市场端，最终取得对淘宝天猫及京东的出人意料的“偷袭”效果。拼多多在面对淘天和京东所构成的几千米厚的密不透风的天幕上，用一把长达几十公里的“长剑”将其刺破，并且在天幕上翻江倒海，这就是电商平台的折扣化经营模式的教科书案例。

当传统的大卖场和标超(社区超市)看到自己的平效越来越难以平衡每平米的租金成本，自己的人效也越来越难以平衡人工成本的时候，此时放弃与收缩便成为大卖场和标超们无可奈何的选择。但是放弃与收缩又不等于等死或送死，在向死而生的升天之路上，选择用更精简的品类和更精简的品项去提高效率，以便获得高于最大的竞争对手——传统电商平台的效率，以比电商更低的价格出售更高性价比的商品，且还能够获得比较可观的毛利空间，便成为实体零售商们无奈的且唯一的选择，毕竟活下去大于一切。

零售商的活路说彻底一点就在于能否找到一条从生产商到顾客之间的更便捷的通道，当你是更便捷的通道时，你就有被选择、被需求的空间，你就拥有了活下去的天授资本。在这种物竞天择的竞争中，所有的抱怨、抗议、愤怒都是苍白无力的，唯有你具有被需要的实力时才能够证实一切。

折扣店如何更好地生存下去？

性价比指数：分子是顾客感知的心目中的价值感；分母是该商品的售卖价格，很显然分子不变时，分母越小，性价比指数越高；或者分母不变时，分子越大，性价比指数也越高。

顾客是根据性价比指数去选择自己所需要的商品的，零售商也是根据性价比指数去营销自己的商品的。

三种打法：一是最高难度的，价值增值，同时价格明显下降；二是常规难度的，价格不变，价值明显升值；三是一般难度的，价值不变或者略有下降，但价格下降或者有明显下降。

比较好的运营模式是三种打法同时拥有，让门店拥有王牌商品才是核心中的核心，且这些王牌商品会随着竞争的变化而不断地演进。

把人效和平效提升到极致，做到深入骨髓，这是折扣店的底层逻辑，因为折扣店的毛利率比较低，如果没有较低的人工成本占比和租金成本占比来匹配的话，折扣店一定是玩不下去的。要提高人效，就必须把员工的工作效率提升到极致，也就是采用固定合同工+钟点工劳务工相结合的模式去提升员工每小时的劳效；另外，平效要从每平米销售绩效与每平米毛利绩效去考虑，平效的底层逻辑来自于品类销售和品类毛利、来自于各个品类的空间贡献，必须压缩或者消除那些低产出的品类的空间。

商超如何应对折扣店及电商的博弈

1、做减法，在既有的价值链中极限地压缩成本

在商品的广度上面形成优势已经没戏了，因为现在的消费者已经不是“一站式购齐”的购物模式了，而是碎片化的购物模式了，他们追求的已经是极致的性价比，也就是说所选择的每一件东西都能够达到自己心仪的水平，否则就不会下手，中国的消费者已经是全球所有国家中最幸福的消费者了。

单品效率、平效、人效仍然是决定实体零售企业能否在生产商到顾客这个链条通路中被选上的关键核心要素，而要在这方面建立起相对的优势，除了折扣店这一条路径和打法，确实已经很难有更好的通道了。

折扣店的本质不是把现有供应链渠道的东西卖便宜，而是只有通过改变供应链模式，压缩中间层，来获得更低的进货成本和整体运营的低成本，这样才能建立起折扣店的基本逻辑——东西卖得很便宜，但企业仍然能够赚钱，否则就会是赔钱赚吆喝，短期自我献血卖出去了很多东西，没撑多久，自己就先倒下了。

做减法主要是在搬运工价值链上，也就是从生产商搬运商品到顾客手里的过程中并没有对商品本身有什么增加的附加价值，充其量只是担当了一个搬运工的角色而已，在这个价值链上面，比拼的只能是效率，看谁的成本更低，看谁能够承受的售价更低。

2、做加法，利用场的优势做加法，给到顾客一个充分到店购物的理由

对于目前的商超企业来说，如果只是一味地做减法，肯定是自取灭亡一条道，因为无论在欧美还是日本，尽管折扣店发展的速度都很快，但仍然还是一个比较小的份额，没有成为主流。

所以，我们在应对折扣店的竞争、在应对电商的市场打压过程中，还得从商超企业本身的场的价值去考虑，只有把场的价值从成本负担变成创造价值的工坊，商超企业才可能真正立足于市场之中。

那么，对于商超企业而言，门店、包括生鲜加工中心和物流配送这些场的价值点有哪些呢？

一是帮助顾客浓缩浏览商品和选择商品的时间，充分展示商品的品质和卖点，给顾客以品质的确认感，也就是我买的就是我真正要的，电商平台往往是很难做到这一点的。

二是对于生鲜商品能够进行深加工，能够即热即食即配即烹的短保预制菜，商超企业完全是可以大有可为的。如果这方面我们都拿不出手的话，顾客对于那些熟品标品，只能是比价和比方便了，这两点商超门店都很难有优势。怎样利用门店前台的场与公司生鲜加工中心这个后台的场相互间的配合，既能够节省人工成本和场地成本，又能够把门店的烟火气和锅气做到位，给顾客一个到店购物的充分理由。

商超企业只有运用组合拳，运用零售“截拳道”，才能将自己的优势充分发挥出来，将自己的劣势尽可能地规避，如此才可能在当下这个全球最残酷的零售市场中让自己活下去，让自己最终能够剩者为王！