数字时代，如何抓住创业新机遇？

近年来，随着互联网数字技术的发展，给创业创造了大量的商业机会。如何抓住这样的商业机会？如何提高创业的成功率？如何认识创业？

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我对创业的理解

演讲者：张玉利，南开大学创新创业学院院长、南开大学学术委员会副主任。

我认为要认识创业，真的要好好去读这本《认识创业》。这位是蒂蒙斯，他是在哈佛大学拿的工商管理博士，业界都称他为“创业教育之父”，可惜62岁去世。这位是斯皮内利，他的合作者，他现在是巴布森商学院担任院长。巴布森商学院是一所聚焦创业教育的大学，规模很小，连续30年在创业教育这个领域的排名全球第一。

蒂蒙斯提出非常有名的模型，他专门把创业者画在下面，然后上面是团队、机会和资源，团队、机会、资源相互匹配。我觉得这个模型对于理解和认识创业的重要性，不亚于从管理职能的角度来理解管理的重要性。管理是科学，也是艺术。是一门应用性极强的学科。艺术很难学，管理职能构成的过程模型，回答了管理工作要干什么，这样就容易被大家传播。

创业从狭义上说是创建新企业、新组织，那么稍微广义的是开拓新事业。我比较喜欢哈佛大学的史蒂文森教授在1980年代对创业的定义，这个定义对创业领域的发展做出了巨大的贡献。创业是一个过程，是一个开发机会并创造价值的过程。

我们的团队基于我们的理解和同行学者对于创业的定义，把创业理解为是一种机制，大家可以想市场机制更多是竞争，竞争更多的是横向之间的比，横向对比可以变成比、学、赶、帮、超，也可能形成羡慕嫉妒恨。创业是自我超越的一种机制，这种机制会带来更多的正能量。

讨论到创业，毫无疑问，我们要去关注创业者，因为创业者才是创业活动主体。经常有媒体朋友让我给创业者下个定义，我说不出来，如果要列举创业者的特征，也许这一张PPT都列不下。

比如，有人说创业者特别执着，有人说胆大，敢冒险，有人说特别自信，自信到了都可能自恋了。后来我就说，很难从某个领域，或者某个角度来定义创业者，我觉得创业者就是一群不安分的人，比如在学生时期，他/她不是三好学生，可能是“调皮捣蛋”的同学，可能是比较独特的，不安于现状谋求改变的人，这是我认为是创业者的最典型的特征。

我们说生活靠常识，创业可能需要反常识，要看到别人看不到机会，所以从狭义的创业者来看这个群体，创业者的规模并不大，但却特别值得我们关注。

我曾经在公众号写了一篇文章，叫做创业者摆脱不了普通人的本性，但是他的行为又是不同于常人。为什么这么说？没有创业之前，你看谁可能都不像创业者，等到创业之后，你发现创业者们差不多表现出某些共性的特点，比如说很执着，成就欲望等等，为什么会这样？我认为情境不一样。

左面三张的情境大体上就是我们管理学所讲的情境，管理学首先就要谈计划，计划就要制定目标、朝向目标，努力一旦走偏了，就需要控制，就需要调整，要努力奔向既定目标。

但是创业不是这样，创业者他开始也有了目标，但是目标并不是固定的，也不会说那么执着的就按照这个目标做，他会不断的修正，不断的修正，可能有一个愿景，行动是在不断的修正的，最后可能达成是另外一个目的，所以，克里斯滕森说计划对于创业来讲，是用来学习的，而不是用来矫正行动偏差的。

我从创业者身上以及他们行动当中学到了很多让我特别敬佩的品质，比如说，创业者的学习欲望都很强，学习是创业者的刚需。为什么？因为创业者不断面临新问题，甚至有人说创业者没有老朋友，要不断地结交新朋友。

第二个是，对机会的警觉和成就的欲望。

第三个，我特别喜欢创业导向，创业导向有三个维度，创新、风险承担和超前行动。我们每个人都可以拿这三个维度来检查我们的行为是不是有一定的创新性，是不是能做一点新的事情，做一点不同的或者别人也做但我们能做得更好的，这都是创新；在可承担损失范围内大胆的尝试，这就是风险承担，它绝对不是赌徒性的冒险；行动快，为啥行动快？不快，机会就没了。

第四，他们一旦成功就会感恩，向外归因；面对挫折失败，向内去归因，去反省。这种到年底总结，我们就看看打工的和创业者的年底总结，是不一样的，这是不是一种美好的品质。

第五，善于利用资源。大家都说创业是白手起家，就是你没有资源。有很多资源可以拿资源换资源，他干嘛要创业？没有资源，为什么能干成事儿？很简单，用别人的资源做事。他为什么能够用别人资源做事？因为他有很大的想法，他想变不可能为可能，在他身上投资，一旦成功有巨大的回报。他有企业家精神，他把这些资源去撬动那些物质的资源，这是善于用别人的资源做事，我把它叫创造性整合资源，这是非常好的，谁的资源也不是绝对充足的。

第六，具有应对不确定性的能力。

最后，让我们回到新的机遇上，机遇也可以理解成就是一种机会。机会有多重定义，但不管是哪一种定义，机会不可能从一开始就变成创业机会，需要经历一个过程。

大多数的消费者、用户也不知道他到底需要什么，大家有没有同感？我问大家一个小的问题，大家都在网上网购，你看到那么多图像，看到那么多好评、差评来进行判断，再去做出购买决策，按道理讲退货率应该很低，但实际低还是高了？可以想想这个问题，进一步理解，其实真是很多人并不知道我到底需要什么，所以需要测试，而不是调查。

在我们的《创业管理》教材中，也把这个过程详细的做了解析。如何看待机会，或者今天大的变局中有什么机会？这是PEST，大家都很熟悉，政治、经济、社会、技术，用于环境分析。

我的建议：

第一个，从大的环境，首先看的应该是社会，比如说人口老龄化的问题，00后早都入职了等等，我们看到了市场边界似乎是非常模糊，但为什么现在地区性的差异却非常大？大家不妨多想一想。

第二个，当然更加应该重视的是技术，我觉得技术驱动的机会是今天谁都绕不开，我们人类适应社会变化能力，很长时间都是比科技进步的速度快，但现在我们落后了，大家认同吗？这个是交叉点在哪？

比如说，现在大数据、万物互联、消费互联网、平台、生态都很热，这些现实背后是什么？是大数据。数据被联结到一起，联结就会产生新的组合，有资源的联结的广度才大，而有钱的才能开展数据分析计算等等，所以，大公司开始变得非常热了。

请大家关注大企业，特别是平台企业，科技企业，关注大企业的新型多元化，为什么？以前大家讨论创业机会要从社会中去找，现在请大家注意，很多机会会更多的集中在大公司。比如说今天新生的就业形态——直播，不少新的就业形态本身就是机会，它是创业和就业一体，它更多是一个团队在完成。

当然，永远要关注年轻人，关注政府政策，这是非常有必要的。大家看看风能这些新能源、电动汽车都能感受到。不管怎样，我觉得创业机会总是存在的，创业也会继续，但我想提醒大家不同时代的变化。

前两天我在网络看到一条对张一鸣的评论，挺有意思。说张一鸣并不是一位典型的创业者，他不喜欢聊他的公司未来是否上市，他是一个自由纯粹的冒险家。你是否同意呢？人们对于创业分成两大类型，一个叫做生存型创业，你不创业没有别的办法；一个叫机会型创业，我打工也行，但是我要实现自我价值，我要证明能行，创业是因为机会驱动的。你们想想张一鸣和字节跳动公司，他的创业是其中哪一类，还是一种新的类型？不妨做一个小的思考。

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创业者的领导力修炼

演讲者：于学航，麻爪爪创始人，CEO。

我作为一个创业者，想分享一下创业以来，领导力方面我有什么样的体会，当然也会结合德鲁克的一些观点。我认为作为一个创业者，是一个领导力自我修炼之路，修炼的路上大概有四个路标给大家分享一下。

第一个从事的角度来说，我们说创业我更多的理解它是一种创业精神。我认为第一条路标就是从事的角度来说，坚持要事第一。

为什么这么说？很简单，你之所以有领导力，是因为别人愿意追随你，他为什么愿意追随你？是因为别人相信跟着你能把事儿做成。你为什么能把事儿做成？是因为你能抓到牛鼻子问题，能找到什么是真正重要的事，决定全局的事，提纲挈领的事。

当然，就算你找到了之后，如果不聚焦自己的时间和注意力去专注把那个事完成、交付，把资源放大为成果，你会发现你的事依然干不成，所以合在一起找到要事，并且聚焦时间和经理放在第一位去做，我觉得就是做一个有创业精神的人，应该具备的第一种能力，也是领导力的一个起点。

第二个目标，就是从行动的角度来说，我认为一个创业者一定要以身作则。

当你以身作则，要事第一，去聚焦你的时间和注意力的时候，你身边的人就会跟着被你带动，这就是我们特别深的体会，所以说，领导力的第二条就是以身作则。

第三条，就是从下属的角度来检验我的体会，当然这个观点其实也是源于德鲁克。

机械工业出版社出版的德鲁克系列基本上我都在读，有些书可能读了上百遍，这一点对我启发特别大，从下属的角度来检验你是不是具有领导力。

首先就是你有没有提升下属的愿景。我们做这件事不仅仅是在做一件事，不仅仅是说让自己工作有成就，然后我们获得尊严，更多的它是一件给社会带来美好的事情，这叫愿景。你要把做事的意义超越做事情本身，我们是卖鸡爪的，很朴素的一件事，地摊都在卖，但是我们要做的是我进入一个社区，我就要给这个社区提供新鲜好吃的鸡爪，而且让顾客非常方便购买，非常放心，非常好吃，这就是我们的独特价值。

当然，提供价值的人很多，我们希望在这里做得更好，这就是一份工作的意义。哪怕是我们的店长都会知道这份工作的意义和未来，这叫愿景。你有没有提升下属的愿景，让他知道做事的意义。

其次，你有没有提高他做事情的标准。我们一个店铺的营业额可能一开始的时候就六、七万，后来八九万、十几万，然后最多的时候做到30万。这就是我们说的提高做事的标准，他不会觉得卖个十几万，每天服务1000个顾客他觉得很满足，他会觉得我要服务更多的人，这就是我们说的做事的标准。

最后，从下属的角度来说，你有没有帮下属突破限制？我们内部经常说一句话，人人都是歪瓜裂枣，人人都有禀赋和限制，你有自己的特长，在某方面你特别厉害，但你也可能会有一些限制，限制不重要，我们重要的是怎么样发挥你的长处、禀赋的时候，怎么去突破那些限制。

比方说，有些人像我比较喜欢的德鲁克现代管理之父，他有一个限制，写字特别丑，他的小学老师就很早就发现，并告诉他，你写字很丑没关系，但你要让别人认识你写的字，我发现你写文章特别好，特别会写小作文是吧？我就给你提个要求了，你每周要写一篇我命题的作文，同时自命题另外一篇作文。

就这样子，德鲁克就变成了一个擅长写作的人，用简单清晰的语言写出了管理巨著，从下属的角度来说，我们是怎么样帮助下属去突破它的限制，运用它的长处，这是重点。

第三个维度，就是从品格的角度来说，一个好的创业者，他应该具备三种气质。一种是有愿景，刚才我们提到你提升下属的愿景，如果你自己本身没有愿景，你不觉得这件事情有意义，不相信看不见的东西，你的下属不会觉得它有意义的。

第二个，要有奉献精神。作为创业者没有星期天、星期六这种区别，你得有那种让下属感觉到，以为这件事情是all in，全力以赴，这个东西很重要。所以，原来我俩孩子对我经常周末出差意见挺大的，后来我们说正确的折中，约定好星期天不工作，如果实在要出差或者干什么事，咱先欠着，记账。我一年最多的时候欠了17天。当然是后来又因为疫情一下就困在家里全都还上了。

还有一个是要品格正直，英文是integrity，你关注什么是对的，你做事情高标准，你看重人的长处，然后你绝对不允许那些品行恶劣的人出现在你的团队里，你总是不作恶，就是把不作恶作为你做事情的底线，这些都是关系到一个创业者他能不能具备很强的领导力。

在我的体会看来，当我们明确了这些目标的时候，其实你就有了一个领导力提升的路径和方法。当然了，围绕着领导力，其实还得去谈另外一个层面的事情，就是你怎么去面对机会和风险？

我三次创业，第二次创业负债200万，花了5年的时间去还债，第三次又起来，其实也是挺艰难的。我对机会和风险的认识是机会的抓取，不是靠大干快上，我第二次创业赔上上之前的积累还负债就是因为大干快上，当时开了几个火锅店，两个美食城，发展很快，管理很烂，资金很紧，偶遇到了一起天然气爆炸这样的天灾人祸，所有的资金都进去了，我的体会就是你发现机会的时候一定要就做MVP，刚刚玉利老师也提到实验性推进，尤其发现一些意外的成功，意外的失败，循序渐进。

负债之后，我就发现我媳妇他们老家的一款凤爪特别好吃，已经几十年了，我是带给身边的朋友，他们也特别爱吃，但我觉得这个事情是别人的意外成功，我给他发现和发展一下，用我们成熟的一些连锁模式给他做一下，就这样子慢慢就做成了麻爪爪今天的样子。

当然我是先从地摊开始摆起的，开着奥迪A6摆地摊，但是我真是生生地摆了10个月。我们得验证这个产品是不是有顾客？他们愿不愿意买？后来发现，有很多人专门开车过来买，觉得特别好吃，这个有意思，后来我们才把它用做大，后来做工厂，然后变成连锁模式，所以抓机会一定要去实验性推进、发现和发展。

第二个对风险的变化，我的体会还是蛮深的。以前我们不知道，创业跟风险的关系，然后慢慢我们体会到其实风险是有类别的，有些风险是不可承受的风险，像赌徒一样赌上你的全部身家性命，那种是不可承受的，风险不应该这样去做。还有一些是你可以承受的风险，比如说某个店亏钱，做某些事情遇到挫折了，这都是可以承受的风险，它自带风险，甚至说你没有承受这个风险，你没有资格去抓住机会。

还有一些是必须承受的风险，比方说我们做食品的必须承受的风险，你就得每天半夜新鲜送货。几乎每年都会发生一两起车祸，有的时候你不撞别人，别人还来撞你，在半夜，都说不清楚，这就是你必须要承受的风险。

我们慢慢对这个风险也产生了这样的一些看法，就会觉得风险很有意思，我们要去怎么样利用这种变化中的风险，然后去变成自己的发展机遇。

最后一个词就是变化，其实我的创业下来之后最大的感受就是我们要去认识变化，比如说最近两年，我们发现大家购买力下降了，我们就研究那些大家吃得起的卤味，然后利用变化。既然大家对价格很敏感，我们公司就推出了9.9元卤味天团，给你卤味自由，效果不错，就是对变化的认识和利用。

整体下来，我觉得我探讨的就是领导力这个话题，我觉得创业中大家可以多关注一下领导力的这个话题，在我的认知里，我一直认为它是人人可以掌握的，可以去提升的，而并不是说天生的，都是可以去训练的，有路径的。

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快时代，慢空间

演讲者：揣姝茵，使命咨询创始人、前麦肯锡全球组织发展与领导力资深专家。

我人生的前半场是作为咨询顾问，在麦肯锡工作8年，观察企业家是如何来创业和守业的。4年前疫情的时候，我出来创业，创立了使命咨询，创立使命咨询这家公司，这个种子在我心中已经有6年，但创业的过程特别艰辛。

我觉得我作为创始人，这4年如果你问我说创业给我带来了什么，我觉得是我终于知道自己不知道什么，因为我的外求太多，自我反省太少，知道很多道理，但是自己真正的思考很少；也有很多盲从；计划太多，刚出来创业还给自己写了个商业计划书，像在麦肯锡的时候给自己的公司写了个战略，但现在回头看好像战略第一页都没做完。

我觉得创业路实际上是一个对人性全面的考量，是很有意思的。所以我也愿意把我的一些学习跟大家分享，我特别像这个杯子，我认为原来我自己是一个特别大的杯子，结果经过了4年创业，我才知道我是一个很小的杯子。

以前我的学习是， 看书、听讲座、跟人聊天，就很像往杯子里面灌水，但后来发现不是的，我要经过一些事儿，经过一些失败，经过一些反思，然后慢慢的把自己的小杯子打碎，慢慢的变得更高、更宽、更深，而这个过程挺痛苦的。

学习其实是一个把我这个杯子打碎的过程，而打碎的第一步是要学会去看见自己的失败和一些艰涩的时刻，然后去复盘的过程。因为我们每个人都有ego，都有自我，都有自恋，都有虚荣心。我是不完美的，人性的弱点，在创业的时候会被无限放大。

我记得刚才两位老师都说了一句话，就是快和慢的问题，我觉得创业的过程中也是要快的，但是人的成长是慢的。无论是小的企业、大的企业，只要企业到一定的规模，战略制定是快的，但是组织转型是慢的，流程梳理是快的，决策共识是慢的，使命咨询可以创立快的，但是姝茵的变化是慢的。所以，我觉得要允许大家看见人的成长，包括企业家的成长是慢的，创业也是个学习的过程。

所以，我对创业的理解是，创业就是不断穿越混沌期，无论是在初创期、成长期、成熟期和转型期。每一个转型之间，都会有一个混沌期，混沌期的时候人们都会带着旧的思路做新的事情，而这个时候最难的就是创始人的心智模式的进化，所以，每一段的卡点都究其本质是来源于创始人内在的心智模式还停留在老的部分。

拿我自己为例，我特别感谢机械工业出版社今年帮助我出了我的第二本书《光速进化》，里边写了30个CEO的失败故事，包括我的3个故事，我要分享一下刚才学航你提到领导力的问题。

很多中国的第一代的企业家是投机者，开一个矿山好做就去开矿山，房地产好做就搞房地产，基本上是跟风，那个时候就跟着国家政策走，但我觉得那个时代过了，现在你要看到每个行业，实际上大部分的 CEO都是专业者，要么是产品经理，要么是科学家，要么是品牌经理，总之他是有一技之长的一个专家才能创业。

我觉得我自己也一样，之前的我是在麦肯锡领导力专家，但是我一旦创业，就发现我被卡在的是，对某个领域了解很多，以为自己是专家，但是在做CEO的时候，和创业者就要变成整合者，要会整合市场、销售、品牌、研发，我就要从深变成宽，而这个时候挑战我的是我的虚荣心，我觉得我是大咖，我最厉害了，团队都不如我。

在很多行业也是这样子，当一个创始人或一个专家型的选手想变成一个CEO的时候，最难的是突破自己，让自己变得宽广，变得容纳，变得接纳，才能够把团队拢住，而这个时候我能看到最大的一个变化，要花3~5年，很难的。

所以我在光速进化里面调研了100多家企业的创始人和CEO，包括我自己，我发现95%的人就是专业者，只有4%的人能够从专业者变成整合者，而变成整合者才能变成真正的CEO，才能够让这个企业从大家都围着一号位一个人转，然后只有一号位一个人忙得要死，变成一号位往后退，整个团队才能变成一个真正的团队。

比如说，我自己也花了4年，我今年才开始往后退，前面3年我自己就往前冲，满场跑，可能也是一个要经历的阶段。当你满场跑的时候，整个团队就看不见千里江山图，我是喜欢用画画来比喻，因为做CEO你要看市场，看投资，看对手，看未来，看公司内部，实际上你是有全局观的，像千里江山图一样，但如果你做一个专家的时候，对团队评判的时候，每个人只关心自己的一亩三分地的时候，基本上每个团队的成员只能看到千里江山图中间的一个小茅屋了。

所以，我们在辅导很多企业的时候会发现，为什么团队带不动，为什么CEO抱怨说团队跟不上，能力不够，后来发现不是的，是一号位的问题，是一号位自己的杯子太窄，太小，他自己没有让团队看见千里江山图的全景，而当我们一起帮助这个团队能够站在CEO的高、深、宽来看待整个的行业和组织的时候，你会发现长大了，大家都变成成年人了。人财物自己管，他们就成功了，他们就裂变了，他们就成长了，他们就会算账了，原来大手花大大手的花钱，花钱现在不这样了。

我想最后分享的就是点线、面、体，如果想做一个好的CEO或者好的创业者，要把自己作为一个立方体去运作，才能够让自己真正的改变发生。

我举个例子来说，我自己的修炼，如果我相信我能够改变，我辅导的对面的企业家也能改变，因为我也是人，他也是人，我每天会记日志，如果是今天拜访了一个CEO，或者今天做了一场交付，甚至今天的演讲，我会来复盘，我哪些地方做得好不好，我当时的情绪是什么样的，我的假设是什么？我冰山下我到底我的初心是什么，我是谁，我是来炫耀自己的，我还是来学习的，还是希望今天的分享对大家有帮助。

然后，我会为自己搭建一个真团队，什么叫真团队？就不是拍马屁的，就是找一些真正关心我的人定期给我反馈，要听进去他们的忠言逆耳，我最大的合伙人是我的先生，他经常批评我，但是我觉得他批评是对的，因为我不改变的话，我们公司长不大，虽然那些话我不爱听，但是我觉得他就是我的贵人，这是我的真心话。

然后，找一个聚焦挑战的场景，我为什么成立使命咨询？因为我知道如果我要将来赋能100个华为，我自己都没有当过CEO和创始人，我对面的董事长的困难我都不了解，我有什么资格去陪伴和辅导人家。所以使命咨询实际上是一个实验场，我相信如果我能经过3~5年时间改变，我对面无论是90后、00后、10后，人性是一样的，他也会改变。而当我们改变的时候，我们的企业就能穿越死亡周期，从成长期变成成熟期，变成转型期。

最后一张图就是这张图我在创业的第一年写过，但是经过了4年的创业，这张图，我的认识我觉得更深一步，我相信未来，等我50岁、60岁的时候，我重新再看这张图，我相信我的认知会不一样，因为我在实践，我们在陪伴企业家，我们组织也在成长，所以我就要从一个专家变成整合者，变成一个赋能者，变成一个变革者，而我的高管团队从开始可能是我的熟人，一个人多个角色，慢慢变成新老融合、齐备，然后慢慢往后走。

我也祝愿每一个人能够从自己做起，然后帮助自己，无论我的企业多大，是一个百年老店的企业，还是一个小企业，能够穿越这个战略的旷野，因为穿越是太难的。认知的深和浅，长期与短期，行多思少，小我大我，而领导力的核心就是我自己，我是原点，所以任何事情先问我自己，是不是问题出在我自己。

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数字经济时代

如何开展数字创业

演讲者：焦豪，北京师范大学京师特聘教授、《认识创业》译者。

我将分享一下数字经济时代如何开展数字创业这样一个话题。首先我举一个例子，就像刚才于总讲在外地出差，我们到底是要住酒店，还是比如说住一些民宿的短租的平台？以前我们只能住酒店，然后现在我们可能有多种多样的选择。

我举这个例子是想表示一个什么样的观点呢，可能在以前，在工业经济时代，我们只有酒店一个选择。酒店怎么吸引顾客，或者说酒店怎么盈利，会比如说选择一个非常好的位置，然后把相应的服务质量高一点，这是传统酒店的经营之道。

但是现在我们可以看到，比如说，有一家数字原生企业叫爱彼迎，在这个平台上会有很多企业把他们的房子放到这个平台上，还会有一些自有的房屋放到这个平台上，爱彼迎的经营之道是什么？

他为了吸引很多自有的房主，请了很多的摄影师，把这些在平台上的房屋照片拍得特别特别好，从而就吸引了更多的人愿意把房子放在这个平台上，以及吸引了顾客，愿意到这个平台上来住宿。不同的时代可能都是满足顾客住宿的需求，但是企业的经营的法则、经营的路径是不一样的，为什么会不一样呢？

我们可以看到其实数字经济发生了很多的变化，你比如说我们就可以看到竞争的环境呈现一种动态网络的特征。第二个我们可以看到，数字经济时代，无论是数字原生企业，还是我们所说的传统企业，都特别注重网络效应，特别注重先行者的优势，还有跨界竞争。以前可能就是同一个行业里边的企业竞争，但是现在跨界竞争成为一个主流。你比如说推特，他真的可能不知道要被马斯克收购。

所以说，我们就可以看到数字技术已经成为企业可持续竞争力的重要的驱动力。举一个例子，你看各位企业家和管理者在出差的时候，可能钱包都不会带了，我们就可以看到在数字经济时代我们都使用移动支付了。

还有数字经济时代，数据也改变着企业的经营。所以，我们提出这样一个观点：在数字经济时代，由于数字技术的进步，企业家原有的决策基础可能发生了变化，原有可能是靠有限的信息，但是现在是丰富的大数据，所以说，决策基础可能发生了变化。

第二个可能决策的模式也发生了变化，以前可能是靠经验，以前可能比如说靠直觉，但是现在更多的靠算法驱动的这种智能决策。在这种外界情况发生变化的情况下，我们需要在以下几个方面来进行经营的改变。

第一个我们在进行创业的时候，无论是我们初创企业，还是大企业的内部创业，我们需要强调数字技术赋能和数据驱动下的管理创新。

比如，在创新上，以前企业怎么让顾客参与研发创新的？以前，我们在大街上街头拦人，来通过问卷的调查和访谈来寻找顾客的需求。当然，这种方法在一定程度上能够了解顾客的需求。然而，可能这种情况下被访谈者可能由于各种各样的原因，内心的真实需求可能没有表达出来。

但是在数字经济时代，数据驱动和数据技术赋能下，消费者的数据怎么参与企业的研发创新。中山大学肖静华老师就举了一个例子，就是韩都衣舍，韩都衣舍根据顾客的交易数据，以及顾客的评价的数据，来判断顾客到底真正喜欢什么样的产品。韩都衣舍通过分析，就生产顾客所需要的爆品，这就是完全依托数据驱动。

在数字经济时代，数字技术赋能和数据驱动，你就要靠我们所说的这种消费者数据参与研发创新。

第二个是我自己对京东做的一个研究，京东作为一个数字企业，在内部通过数据的生产、数据的开发、数据的赋能，实现了我们所说的数据全生命周期的管理，更加精准的发现顾客的需求。

第三个我想讲的一个例子就是在数字经济时代，一定要激发单边和双边的网络效应。单边的就是顾客端的网络效应，但是这里边我就举了小米的例子，我记得张老师在河南财经政法大学做的一场演讲里面提到，小米为了满足顾客的需求，它专门有几百人的维护、维持以及引领顾客需求，引领米粉需求的这种团队。单边效应，就是把顾客和顾客连接，这样的情况下，顾客与企业的粘性会更大。当然，还有更多的就是双边网络效应的一些例子。比如强调构建用户社区，激发顾客端的网络效应。

第四个，实施网络桥接以创造协同效应。数字原生企业，或者说一些传统的企业，依托现有的数字平台进行连接不同系统的策略。可以在数字经济情境下，把原来在某一个基本盘的业务迁移到另外一个业务里边，我感觉这就是网络的桥接。

第五个，在数字经济时代进行数字创业的时候，一定要规避平台风险，实现一个规范健康的持续发展，这个非常的重要。 在数字经济时代，一点点的风险就可能让这家公司倒闭。第一个去中介化风险，你比如说像爱彼迎。我长时间旅游，长时间去出差，我第一次我可能靠平台来连接订房子，但是第二次我如果说和房屋的主人有联系方式了，是不是就一下子去中介了。

在数字创业里边也会有多宿主的风险。我们可以看到很多中小企业会在多个平台上来卖东西，会在京东，拼多多等等，对于我们中小企业是蛮好的，但是对于平台可能会有一些风险，所以平台需要采取各种各样的措施把去中介化的风险和多宿主的风险减少。

更重要的是，在数字经济时代，进行数字创业的时候，数据的重要性，一旦数据产生了安全风险，对于企业而言就是非常重大的一个事故。

还有，我们所说的技术的风险，前些日子某一个平台一下子就产生了技术风险，对平台产生了很多的影响。

最后，我就想提出来一个数字创业的“智者”模型，它是4个英文单词的缩写， SAGE，四个英文单词。

为了讲这个数字创业的智者模型，我先提出来一个观点，在数字经济时代，企业要依托数字平台生态观，企业要有效地运用数字技术和开发数据资源，创建注重连接和匹配的数字平台架构，实施互补者和用户等利益相关者的有效治理，从而共同创造价值。

最重要的是要干什么呢？要合理的分配价值，这样的一系列约定和行动，我们把它称之为数字平台生态观。比如说，这里面我们就会强调连接和匹配，强调基于利益相关者的价值的共同创造和合理的分配价值。

在数字经济时代，就是我们强调网络效应，要强调参与者，要强调生态。在这个过程中，价值是共同创造的，共同创造价值之后一定要合理的分配价值。所以，在这个基础上，我们就提出数字创业的SAGE：

无论是我们所说的数字原生企业，还是我们所说的在位的大企业，在进行数字平台进行数字化的过程中，一个最重要的点，就是首先要制定你的平台战略，在这个基础上建立适合你平台战略的数字平台，也就是我们所说的平台的架构的设计。

然后，在这个平台上，最基本的会有三类参与者，一类就是我们所说的平台主，然后会有互补者以及用户。在这个过程中，平台的所有者、互补者和用户三者之间的关系需要和谐地进行匹配和治理。同时，平台架构的某一次改变，它会影响生态系统内部的治理的方式和治理的模式。生态系统治理的模式和方式，也会影响平台架构设计，这就是一个协同演化的机制。

所以说，在数字创业的过程中，我们要依托这种数字经济时代的网络效应，基于数字技术赋能，基于数据驱动和利益相关者共同的创造价值以及合理分配的价值，才能实现我们所说的健康长期、稳定的、可持续的发展。

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