2月25日，娃哈哈集团发布公告称，集团创始人、董事长宗庆后先生因病救治无效不幸离世。这一消息迅速将这位中国知名民营企业家、浙商传奇推上了热搜，围绕宗庆后及其女儿宗馥莉的创业接班故事也被大众津津乐道。

“人治”还是“法治”，新老两代人管理上的巨大差异

“接班”并非守业那么简单，而是要站在更高的维度去创新。守业的难度并不亚于创业。

尽管宗庆后早已开始布局女儿的交接班事宜，但其突然离世仍然给娃哈哈集团留下了巨大的不确定性和风险，从小受西方教育和文化影响的宗馥莉，其管理和经营理念显然与其父亲不完全一致。

宗庆后秉承“人治”，贯彻“不缺钱、不上市”的理念，而宗馥莉则更为理性，崇尚“法治”，她在一次访谈中坦诚，上市是保障娃哈哈集团基业长青的唯一方式，通过引入规范的现代公司治理制度和运作方式，老板可以着眼于长远发展而不拘泥于细节。

宗庆后领导下的娃哈哈具有典型的中国家长制特征，集团内部没有董事会，集团的各类大小事宜都由宗庆后先生决定，宗老的个人意志几乎完全贯彻到娃哈哈的经营管理活动中，外界熟知的老故事是“哪怕买把扫帚，都得宗庆后批准”，宗馥莉在一次采访中也直言“娃哈哈减去宗庆后等于零”。

这一治理模式在创业初期、内外部动荡期、企业转型期更为行之有效，但当企业进入稳定期并具有较大的规模时，抑或企业掌舵人更替时，可能会面临极大的不确定性。宗馥莉经过20年的磨练，已经成为了非常优秀的企业家。但是面对当前的组织结构和治理模式，仍有三重挑战。

第一，领导力挑战。

宗庆后是中国传统的企业家，吃过苦讲人情味，能够凭借超人的精力、不知疲倦的付出以及长期积累的经验和才能驾驭娃哈哈。然而，企业不同发展阶段，需要不同的领导力风格。对今天的娃哈哈而言，宗庆后式管理未必就是最佳模式。娃哈哈已经习惯了宗庆后的强势领导，这意味着宗馥莉将在很长时期内生活在宗庆后的光环之下。

宗馥莉如何以她自己的领导风格来管理好娃哈哈，对于宗馥莉本人和娃哈哈团队都是一次全新的挑战，是一次双向磨合的艰难过程。宗馥莉既需要尊重娃哈哈现有的管理体系和风格，体现出对元老们的尊敬，另一方面不可能也没必要将过去的一切奉为圭臬、捧上神坛，需要的是更为正式化和制度化的手段和方式作为企业发展的保障，面对这样的改革“元老们”也不要挑战宗馥莉的权威。

第二，组织老化。

从经营角度上，娃哈哈作为一家具有三十多年历史的老牌企业，现有产品约十余类200多个品种，但明星产品依旧是元老级的“老三样”：1996年推出的娃哈哈AD钙奶、娃哈哈纯净水，2005年上市的营养快线。 “如何品牌焕新，让娃哈哈走向年轻化”是娃哈哈亟需回答的问题。要获得新生，从表面看需要新产品，本质是组织老化，对外部反应能力与自我变革能力差。宗馥莉需要翻越的高山是文化和组织再造以及人员结构的年轻化。

第三，组织换新与股东权益的平衡。

组织变革与人事调整注定会带来利益的碰撞。宗馥莉任职品牌负责人后，公关部一半的老人都被换掉了，为此她还受到了宗庆后的批评。

娃哈哈集团的第一大股东是杭州上城区，对娃哈哈持股达46%，宗庆后只持有娃哈哈29.4%的股权为第二大股东，第三大股东是娃哈哈职工持股会持有24.6%。去年，杭州上城区已经拟对所持娃哈哈集团46%股权处置的相关事项进行公开招标，回购国有股份是必经之路，也需要庞大的资金支持，在这种情况下，如何能在组织变革的基础上，获得员工持股会的持续支持才是重中之重。

一家企业持续的成功，离不开正确的战略以及合适的组织能力，面对当前的挑战，掌管500亿的饮料帝国的女王或许该思考一下娃哈哈上一代的元老们是否还愿意跟着自己继续守业？他们能不能跟上饮料市场的迅速变化？娃哈哈是否有完善的组织治理机制？

沦为“救火队”队长的企业家该如何自救？

“人治”到“法治”的转型是企业发展上的“一道坎”，百亿饮料帝国尚且如此，更何况中国千千万万个中小企业，企业要发展更需要企业家空出时间来把握战略方向，而不是忙于处理日常事务，天天到处“救火”。

企业管理最重要的是激活企业群体智慧充分利用集体智慧解决企业实际问题。如果你看到一个企业家一天24小时都不敢关手机， 说明这个企业肯定没有一个好的高层领导团队，肯定还缺乏组织能力，没有群体智慧，只有个人智慧。

组织能力建设，说起来容易，做起来难，看上去简单，做起来复杂，牵一发而动全身。这是一个不断迭代的过程，是一个持续地自我变革、自我革命的过程。

然而，革别人“命”易，革自己“命”难。变革企业需要一面镜子，看清当下的处境和状态；需要一座灯塔，迷茫中指引前进的方向；需要一条纽带，建立领导员工间的对话。商业教练恰好发挥上述作用，在引导企业变革和建设组织能力方面扮演着关键的角色。

商业教练是企业变革战略和计划制定的协助者。在企业面临重大变革时，教练能够帮助领导层制定清晰的变革战略和计划，并引导组织成员适应变革过程。通过深入了解组织文化和员工需求，教练能够制定个性化的变革计划，最大程度地减少变革带来的阻力，并促进组织成员的积极参与。

商业教练是企业目标、计划制定实施的监督者。对于目标设定和执行方面也有着深刻的见解。教练能够帮助企业明确长期和短期目标，并制定可行的战略计划。通过与企业领导层的紧密合作，教练能够深入了解组织的核心价值和战略方向，从而帮助制定符合企业实际情况的目标，并指导执行计划的制定和实施。

商业教练通过领导力发展为企业提供关键支持。领导层的有效领导是组织成功的基石，而商业教练可以帮助领导层提高沟通能力、决策力和团队协作能力。通过个性化的领导力培训和指导，教练助力领导层更好地理解自己的领导风格，并学会在不同情境下运用合适的领导技能，从而推动组织朝着设定的目标迈进。

商业教练通过培训活动提高团队协作力凝聚力。团队建设是商业教练的另一项重要工作。在一个高效协作的团队中，成员能够充分发挥各自的优势，共同解决问题，创造创新的解决方案。商业教练通过组织团队建设活动、提供团队动力学培训以及解决团队内部冲突，促使团队形成更加紧密的协作关系，使其能够更好地应对市场的快速变化。

商业教练为企业员工提供了个性化的发展计划。通过与员工一对一的辅导，教练了解员工的优势和发展需求，并为其提供相应的培训和发展机会。这种定制化的员工发展计划有助于提高员工的工作满意度，增强其忠诚度，并最终促进整体组织的人才储备和竞争力。

商业教练帮助自我察觉激发责任，打造自驱团队。教练以敏锐的洞察力和深刻的问题引导，帮助他们认识到自身的优势、挑战以及潜在的发展领域。通过建立对自身行为和决策的清晰认识，老板和团队成员能够更全面地理解个体在组织中的角色和影响。教练还能够激发每个团队成员的内在动力和目标导向，助力团队实现更高效的协作和创新。培养团队成员的自主性和主动性，使其能够更好地适应快速变化的商业环境，积极面对挑战，并持续提升自身绩效水平。商业教练的介入不仅使个体和团队获得更好的自我管理能力，也为整个组织的成功打下坚实基础。

商业教练的作用不仅仅是提供短期的解决方案，更是通过长期的合作和引导，帮助企业实现可持续的变革和组织能力的建设。教练与企业保持长期合作关系，通过不断的反馈和调整，确保变革和能力建设的效果能够持续并适应不断变化的外部环境。通过建立反馈机制，教练与企业领导层共同评估变革的效果，及时调整战略，确保组织在变革的过程中能够不断学习和成长。

商业教练能够在领导力发展、团队建设、目标设定和执行、员工发展以及变革管理等方面的全面支持，成为企业变革和组织能力建设的关键推动者。其独特的方法和个性化的服务，为企业提供了实现长期成功的战略性支持，使其能够在竞争激烈的市场中持续取得优势。

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