文/李富阳

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商务君按：自营业务年销售实洋近3000万元，译林出版社（简称“译林社”）新媒体营销运营中心从零开始，一点点摸索，稳中求进，顺利达成了“超越盈亏平衡点”的目标，不仅为社内整体业绩增长贡献了力量，也为私域建设奠定了基础。

2022年和2023年，对于译林社新媒体营销运营中心负责人龚文宇来说，是“痛”并快乐的一段时间。这两年，她与团队一起完成了译林社的自营渠道改造。在不少出版机构为“投流”费用头疼的时候，译林社另辟蹊径，通过精细化运营跨越了自营业务的盈亏平衡点，并实现了较高的“人效”。

近两年，译林社自营业务年销售实洋近3000万元，相较之前实现千万级实洋增长，一方面为社内整体业绩增长贡献了力量，另一方面也为私域建设奠定了基础。

被“逼”出来的选择

某种程度上，译林社发力自营业务并不是一次轻松的选择，而是形势所迫，不得不做出的决断。译林社社长葛庆文此前在接受本报采访时表示（），在线上渠道成为图书销售的主流渠道，“营和销已经成为短链”的形势下，出版社已经到了不得不变革渠道体系的时刻。

除了应对渠道变革，在龚文宇看来，发力自营业务最根本的目的在于积累私域流量。随着传播技术越来越发达，市场愈发呈现出“去中心化”“多中心化”的特点，“不论是个人朋友圈，还是出版社或是达人社群，都成了一个个分散的销售中心，而未来的销售也会更加趋向于点状分布”。出版社除了管理好外部的大小“中心”，也要让自己成为一个“中心”，构建私域流量池。这在一定程度上可以降低对渠道的依赖程度和获客成本，且减少中间商，也是出版社提高利润空间的方式之一。

她观察到，国内一些市场化程度较高的出版社早在几年前就开始大力发展自营业务，这使得它们能在日新月异的渠道变革中拥有较大的话语权。龚文宇说，这些头部出版机构花费大量时间、人力、金钱，开发自己的App，就是为了积累私域流量，“因为只有拥有了用户的直接联系方式，才可能真正直面C端用户，实现用户管理与运营。”但开发和运营App对出版社来说，无论是思维模式、工作节奏还是组织架构，都是巨大的挑战。

尽管出版社发力自营业务一定程度是被“逼”出来的，但包括译林社在内的大多数出版机构都不是为了“与其他渠道或大平台割席、对抗”，而是“不简单地把鸡蛋放在一个篮子里”。

像运营企业一样建设自营业务

2022年初，译林社将自营电商板块与龚文宇此前管理的营销推广部合并，整合成新媒体营销运营中心，将营销推广、新媒体账号运营、自营电商运营和社群维护统一起来，形成营销闭环。

译林社部分新媒体账号

大多数出版机构的自营业务都起步不晚，但发展缓慢，尤其是平台电商的自营店铺，基本处于零运营的自然发展状态。译林社也不例外。自营电商作为To C业务，与传统出版机构To B业务的运营逻辑完全不同。组织架构调整后，在思维差异、流程制度、工作节奏等方面，都给龚文宇的管理工作带来了不小挑战。

作为新媒体营销运营中心负责人，龚文宇表示自己接手自营业务后，“不亚于重新搭建了一个企业”。在核算成本后，她对原先的很多环节做了整改，包括转移仓储位置、优化仓储动线、更换物流、缩减包装物料种类等。在提高效率的同时，大大降低了运营成本。

另外，龚文宇还对管理制度和考核制度、分工安排等做了调整。因为重组部门后人员情况变得异常复杂，龚文宇一一摸查员工情况，了解他们的工作能力以及工作态度，由此对管理和分工做出新的安排。虽然这些工作看上去异常繁琐，但好处也显而易见。龚文宇说，这些摸查让她对团队的整体情况以及能将自营业务做到多大规模有了把握。调整的最终目的是为了尽量做到“物尽其用，人尽其能”。

除了组织架构和业务流程整改，更重要的改变发生在运营逻辑上。译林社以往的自营电商主要定位于社内产品的展陈，而龚文宇和她的团队则完全从商业逻辑发展自营电商业务，通过“拉新-留存-促活-转化”实现从前端引流到后端运营再到私域积累的闭环。“但限于人力等原因，我们在促活方面还有很大的优化空间。”

目前，新媒体营销运营中心已建立起了一个十余人的团队。除部门主任外，纵向上，3人负责新媒体账号运营，6人负责自营电商运营，6人负责自营业务仓库管理；横向上，各平台的自营账号运营和电商运营又组成小组，负责达人营销和分销业务等。除了To C销售，该中心还承担了消化退货和瑕疵书的任务，为社内挽回直接损失约150万元。

在规模扩张和盈亏平衡方面，龚文宇选择了稳中求进的方式，先跨越盈亏平衡点。重组后的新媒体营销运营中心年销售实洋近3000万元，2023年实现净利润约500万元，达成了龚文宇设定的“超越盈亏平衡点”的目标，并取得了较高的“人效”。

坚持精细化运营

随着兴趣电商的强势崛起，越来越多的出版机构瞄准达人带货业务。但龚文宇却选择自营销售和达人带货“两手抓”。她认为，直播和短视频带货见效虽快，但更多依靠的还是公域流量，只有坚持做好自营电商的精细化运营，不断提高自营销售占比，真正实现私域积累，才是长远发展之计。而且深耕货架电商某种程度上还能节省出很大一部分流量成本，提高利润空间。

在她看来，一些出版机构之所以更青睐达人带货，觉得货架电商“做不起来”，很大程度上还是因为没有进行专业运营。要真正运营好货架电商，必须足够了解不同电商平台的底层逻辑，真正从平台逻辑和用户需求出发去做运营、做设计、做营销。

如在新书上架阶段，译林社的自营电商团队会充分挖掘用户有可能搜索的关键词，通过平台工具测算流量，筛选关键词。在设计产品头图时，也会通过不同风格的头图，观测具体的点击数据实现精细化运营。“设计和售前客服是最重要的两个岗位，头图吸不吸引人会直接影响用户的点击效果，而售前客服很大程度上可以提升销售转化率。”龚文宇强调。

在长期学习、实践和耕耘下，目前，译林社天猫旗舰店已成为自营电商中销售占比最大的部分，销售额从新媒体营销运营中心刚成立时的近200万元，到现在已翻了四五番。

译林社天猫旗舰店

从60分向80分不断前进

可以说，目前译林社自营业务取得的成绩，都是新媒体营销运营中心从零开始一点点摸索出来的，商科背景的龚文宇对商业运营逻辑具有一定敏锐性，也乐于学习。在不断成长的过程中，她不论对自己还是团队都有了更高的期待。如果说前两年，译林社新媒体营销运营中心还处于摸索阶段，龚文宇对团队的要求只是及格即可。那么从今年开始，龚文宇希望团队能朝着80分前进。

据她介绍，今年新媒体营销运营中心将会重点发力三大板块：

一是期待译林社新媒体账号能打造出更多爆款内容，朝达人号迈进，完成更高的GMV。

二是在维系独家品业务（如特装书）的同时，开发自有选题。2022年，译林社的特装书业务销售实洋达到数百万元；2024年，新媒体营销运营中心将继续开发特装书。同时，随着团队成员的成长，在部分成员获得编辑资格证的前提下，龚文宇也希望他们向内容策划领域更进一步。据透露，目前团队已开发了两个选题，并有望能达到10万+的销售规模。

三是文创业务。译林社准备推出文创品牌“译森”，目前已基本完成品牌名、Logo、IP形象框架建构等。未来，将围绕图书内容开发一系列文创产品，形成长线销售。

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