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从企业家的角度探究商业本质
01
前天，我到郑州参加视播时代，企业全域营销快速增长的俱乐部，期间，我抽空去了一趟洛阳，去见了我们单仁牛商的老学员，跟他做了一些交流。
这段交流很有意思，之所以用单仁行分享出来，也是想让大家打破一些信息茧房。
不要看互联网上总是聊着高大上的科技企业，其实，中国还有很多的制造企业，在我们从来没听过的细分领域，用自己摸爬滚打的经验让企业获得增长。
02
在洛阳偃师区的首阳山镇，有一批大大小小的塑编企业坐落其中，形成了一个塑编产业链。
我们的学员从04年开始做起，目前做到了行业的第二位。
他们最早做的是集装袋，也叫吨包袋，是一种柔性运输的包装容器，专门用来运输一些大宗物料。
像我们在高速看到一些卡车装货用的袋子，就是集装袋。
因为它容积大，本身袋子又轻，可以装上吨的货物，又容易装卸，回空的时候又能折叠起来，不占什么空间，价格还便宜，所以，集装袋应用的领域特别广泛。
像农业的粮食、饲料；建工的水泥、矿石；化工的煤炭、塑料；矿产的粉末、矿石，各种领域的物流运输都会用到它。
看起来是不是应用广泛，不愁人买，这个生意肯定很赚钱？
那就想错了。
集装袋的上游原料商是中石油、中土这类垄断性质的企业，因为集装袋所需要的聚丙烯和聚氨脂这些原料，必须得向他们购买。
所以，上游这些大国企、大央企很强势，不跟你讲价。
学员告诉我，即使是行业的老大，跟上游采购的价格也没什么差别。
但集装袋的下游，属于非标化客户。
正是因为应用领域特别广泛，你不能确定客户需要什么，可能明天一个客户运矿石，后天一个客户运水泥，大后天有个客户运粮食。
产品基本上要定制，按照运输物料的要求，分成很多种质量的产品，有的要防火防水，有的要耐高温，有的耐潮湿、耐静电，还要对拉力有要求。
所以，价格是怎么定的？
就是同行之间互相商量，尽量达成一个价格。
但是，这个生意还是做得很累，这位张同学告诉我，原来每天都有人过来问，别人家给我便宜100块，你们家怎么样？
因为没有标准，客户就能挑三拣四，让企业不断把价格往下压。
怎么办呢？
做标准。
我们同学就干了一件事，把自己公司的标准写下来，比如说集装袋的拉力标准梳理出来，然后分成不同的品类。
比如说导电的抗老化布多少钱，抗静电的多少钱。
反正我的标准就在这里，我就坚持做一个价，如果我的产品没做到我公布的标准，我就给你赔偿。
当然，这个标准前期推行起来很难，因为同行不喜欢。
你把标准价格公布完了，我要是标准比你低，价格比你贵，我还怎么做生意？
有些客户要求简单，他不需要多高的标准，自然也会损失这部分低要求的客户。
但是，这样的好处就是我的客户会很稳定，因为我的标准是透明的，同时，我有机会把公司标准做成行业的标准。
像张同学告诉我，行业里以前没人做这个事，但他们坚持下来之后，现在规模大的同行也在参考他的标准。
当然，我们学员觉得这么做只是因为自己怕麻烦，不喜欢每天都有人找自己问价格。
但实际上，这是一种很聪明的策略。
我告诉学员，要不断的去强化“标准”的概念。
特别是从品牌来说，要去强化“自己是行业标准”的概念。
尽管从产量上来说，我可能不是老大，但这并不意味着，我们的品牌不能成为老大。
就像当年的格力，它的空调可能不是全中国卖的最多的，但格力是第一个把空调跟企业品牌绑定最深的，我有核心科技，我有空调品控的标准。
今天谁价格卖的比我便宜，我可以马上按照标准让第三方媒体，或者行业内的机构帮我去检测公布。
当然，我不需要去刻意说别人有多差，我就证明一件事，我的质量是稳定、靠谱的，我是行业标准，我一直守着这个标准在做就行了。
对我们来说，拥有标准，就意味着我始终占据着“行业领导者”的地位，我的产品会成为业内的标杆，我有什么新产品，更容易去说服客户。
同时，品牌的培育，能够让我有机会收获到更多的潜在客户，当他们有一天有需求的时候，他更大概率会选择我。
这一点，对我们很多企业来说，都是如此。
03
当然，学员还跟我聊到了一件事，就是集装袋的利润越来越微薄了，赚钱很困难。
因为它确实没有什么高深的技术门槛。
我说，你们的核心是什么？是不是配方，原料配比，或者工艺？
张同学告诉我，除了客户额外定制化的要求之外，其他什么配方、工艺都是骗外行的，都是骗人的。
行业内几乎没有秘密，用什么原料，配比多少，用什么机器，大家只要在行业干的都清楚。
所以，来内卷的创业者也有很多，大家玩命的卷价格，卷成本，现在卖一吨就赚百来块钱。
我问他，你现在把所有的成本去掉，净利率是多少？
学员告诉我，净利率就只有1%。
这是什么概念呢？
看起来一个很大的厂子，几百名员工，上百台的机器，每年好几个亿的生意，听起来很风光，对吗？
老板回去一算账，1个亿的生意也就赚了100万。
我就在想，这种生意，我们怎么活下去？怎么获得更好的发展？
首先一点重要的是保住现有的老客户，要有让老客户持续下单的能力。
做利润很薄的行业，其实所需要的水平非常高。
不光是我在生产环节每一环的成本控制能力要非常精细化，我还得保住我的客户不会有什么太大的变动。
因为只要有某个客户不下单了，我1%的净利率很可能就变成亏损了。
所以，一定要搞清楚我现在有多少客户，我们去跟单的时候，一定要去做记录，要知道老客户采购的量是多少，他们大概能用多久？
这就是数字化管理的价值。
有了完整的数据，我就能判断出每个客户的采购周期是多久，采购量多久能用完。
我就能在一个大概的时间节点去提醒客户，比如说接下来原料价格会有什么波动，你可以增加多少订单，或者说我有什么活动，尽量锁定住老客户。
这是我们要去跟单做到的事。
第二个就是找到新市场、新客户。
跟单是去跟老客户，是跟确定的事，但销售关键是什么呢？
是能找到更多的市场，找到更多的新客户。
当然，我们现在净利率非常微薄，我可能没有太多的资源去投入。
我们就要研究，我什么设备不能动，什么工艺是不能动的？
我在不增加固定投入的情况下，我能够去生产什么产品？特别是在我的基础不变的情况下，我要去研究哪些业务的毛利更高？我的集装袋应用在哪些特定的领域会有更高的毛利呢？
我要去了解客户的需求，他们使用的场景，然后反馈回我们自己的生产当中。
比如今天很多装卸工作在推行无人化，让机器来装卸货物。
那我们就可以去研究怎么适应无人化的装卸环节，做什么样的设计能够让机器能够快速识别，快速抓取，提高客户的装卸效率，我的产品自然就能更受欢迎。
第三个是继续往产业链上游走。
我们不光要研究变化，还要研究什么是不变的？
也就是无论未来需求怎么变化，有什么环节是不变的？
很多产业，越往上游走，我们其实能发现很多东西是不变的，就像在集装袋这个环节里，有两个是暂时不变的。
一个是化学原料，你总得用到这些原料，但这个属于我们不能去控制的行业。
另一个就是集装袋的基布，也就是半成品。
这个事能不能去做？
可以。
就像我们单仁牛商有位做服装定制的学员，他接到过国外部队的订单，这些定制服装的要求五花八门，要用到很多特种材料。
我们学员后来做完一算账，这单没赚钱，钱都给材料供应商赚走了，他就只是干成一个代工的了。
后来，他就逐步改变了自己的商业模式，他往上游去走，专门去做特殊材料、半成品这些特种布。
他接了什么订单回来，就让其他工厂给他配套加工，他就卖材料。
他卖材料的利润，比他做衣服的利润还要高。
这就像今天很多餐饮品牌，原来是自己搞直营，行内太卷了赚不到钱，现在都去干加盟了，我把品牌做起来，你们拿着我的品牌去一线打市场，我就往上游走，我就在后方当个供应商卖材料，卖预制品给你们。
我依然赚钱，还没有那么卷。
所以，有时候进一步，越卷越死，退一步，反而海阔天空。
我逐步集中力量做产业链上游部分，找到不变的位置扎下来，做精做深，给后端大量的生产商提供好的材料，也是一种更好的选择。
责任编辑| 罗英凡
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