作为资源有限、规模不大的中小型民营企业，我们面临着诸多挑战。我们缺乏人才和制度，同时又希望以较小的投入实现快速的效果。如何在这“两缺与两高”的矛盾中找到出路？如何克服信息化建设中的困难，使系统真正落地并深入应用？我们需要充分发挥自身的优势，如历史包袱少、执行力强，并根据企业特点来建设一个真正有用、好用的信息化管理系统。

关键在于立足企业本身，从信息化建设的全生命周期出发。首先，我们要深入剖析问题，坚定“初心”，明确我们为何要做信息化建设，以及最希望通过信息化解决的关键问题。以此为基础，进行功能需求分解，上下延伸、内外拓展，形成信息化建设纲要和规划。

有了明确的目标后，我们就可以根据纲要和规划来选择合适的软件服务商和系统平台。针对中小型民营企业的特点，我们需要选择能够弥补自身软件开发能力不足的软件服务商，共同打造一个真正有用、好用的信息化管理系统。在选择服务提供商时，我们不应只看名气，而要看服务的质量、效果和企业文化。专业的事情应该交给专业的人去做，业务主导的方案和系统建设应该由业务管理部门来主导。我们可以不懂编程和信息技术，但一定要了解企业业务的基础、存在的问题以及如何进行有效的管理。这就是我们的信息化建设方案的核心。

我们要确保线下业务与线上业务保持一致，同根同源，形成一个闭环，避免出现“两层皮”的情况。在系统方案建设阶段，在信息化规划的基础上，要进行详细的功能目标分解。每个功能的方案建设工作、系统验收工作和使用管理工作都落实到具体的业务部门，业务部门全程参与并主导方案的建设。

同时，公司领导也应积极参与其中，对业务部门的需求进行把关，并对中间的矛盾进行仲裁。在建设系统的过程中，我们要量力而行，“知止而后定”。随着信息技术的高速发展，各种功能层出不穷，对我们的系统建设充满了诱惑。但这些功能是否真的对我们的企业有用？或者更关键的是，这些功能我们的企业是否能够运用自如？这两个问题应该贯穿我们整个系统建设的全周期。

在建设过程中，我们必须坚守一些基本原则。首先，我们要找准企业的定位，避免盲目追随行业标杆或新理念。其次，我们要突出成本管理的重点，而不是追求面面俱到。最后，我们要从企业的实际管理水平出发，不盲目追求理想化的管理体系。

我们要持续地使用和优化系统，因为系统的生命力来源于深化使用基础上的不断改进和升级。这里有两个关键词：“用”和“勿停”。对于已经按照我们的业务管理需求建成的系统，我们必须确保其被充分使用，实现“三要”：领导要强势介入、业务管理部室要深入参与、主要管理岗位要发挥引领作用。

为了解决愿意使用系统的问题，我们需要对系统进行优化并营造良好的使用氛围。一个好的系统应该是“四低一平衡”的，即低操作难度、低硬件要求、低习惯改变、低重复工作，以及平衡的管理体系。我们要适度管理，不追求完美，而是注重实用性和适应性。

企业管理与信息化需要相互适应。信息化作为一种管理手段，需要适应企业的特质，而企业管理体系也需要根据新的工具进行优化和升级。

同时，我们要认识到信息化建设是一个持续的过程，不是一蹴而就的。在制定信息化建设方案时，我们需要明确分步实施计划，并意识到这并不是一劳永逸的工作。随着企业发展和市场变化，我们需要不断地对系统进行优化和升级。只有这样，我们才能确保信息化建设的持续发展，为企业带来更大的价值。在系统运行过程中，根据企业的管理需求进行不断的迭代和升级是至关重要的。明确的职责分工不仅在系统的深化过程中，而且在整个生命周期中都应得到重视。我认为，企业管理者应该成为信息化建设的推动者、争议仲裁者以及考核评价者。业务管理者则应负责分管业务的方案建设、功能验收、使用管理以及优化发起。而信息中心和软件公司作为信息化的技术支持和服务提供者，以及专家建议的来源，同样扮演着重要的角色。

企业要坚持开发有价值的信息化管理系统，要根据自己公司的实际情况来开展工作，以“有用”和“用得起来”为出发点和判断标准，而不是盲目追求系统配置上的高端。在实施过程中，要坚持由上到下的推动方式，以强有力的组织克服系统落地初期的阻力。同时，要由下到上地调研和建设，使系统更加实用、接地气。此外，要持续推进并不断完善，处理好主服务商和专业服务商的配合工作。主服务商负责参与信息化总体规划、核心系统（如项目管理系统）的开发，并与专业服务商进行数据集成。专业服务商则负责提供专业领域的信息化建设。主服务商和专业服务商相辅相成，避免出现数据孤岛现象。

信息化建设是一个永无止境的历程，既要有前瞻性的布局，考虑长远的发展需求，更要有持之以恒的精神，不断推进和完善。虽然道路漫长且充满挑战，但只要我们坚定信念、踏实前行，就一定能够迎来胜利的曙光，享受到信息技术为企业带来的管理红利。

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