造车34年，60岁的魏建军从未远离战场|suv|奇瑞汽车|尹同跃|长城汽车|魏建军

2024年5月17日，长城汽车推出的首款摩托车“长城灵魂”在北京摩博会首发亮相。8缸+8DCT的动力组合，让这款摩托车放眼全球也是独一无二的存在。

发布会上，长城汽车董事长魏建军阐述了做“长城灵魂”的初衷：“中国缺少高端重机摩托，没有自己高端的摩托品牌，没有自己的机车文化，我们决定做一款摩托来挑战一下。”

“挑战一下”的意图很明显，魏建军希望制造一台能“载入史册”的摩托车，并建立起中国高端的摩托品牌和机车文化，野心不可谓不大。

回顾这位“保定车神”的造车之路，我们会发现，“挑战”对魏建军来说，是家常便饭。

从26岁接手负债200万的长城工业公司（长城汽车的前身）开始，魏建军的第一个挑战就是“活下来，给大家发工资”。后来通过做汽车改装、汽车拼装等生意，魏建军硬是把这个河北保定的乡镇小厂救活，从此踏上整车制造的领域。

1996年，魏建军在考察完美国、泰国市场后推出了第一辆实用型皮卡——迪尔，凭借低价的优势，这款车在市场一炮打响，让长城站稳了脚跟。直到现在，长城皮卡连续26年稳居中国皮卡市场销量第一。

2002年，长城推出赛弗SUV，并于次年成为首家在香港上市的中国民营汽车企业。好事接踵而来，随后推出的哈弗系列SUV常年名列SUV市场的销量冠军，哈弗H6一度被誉为“国民神车”。

“挑战”的结果不一定都是一帆风顺的。魏建军也碰过壁，比如在造轿车的战略上反复拉扯，并经历过惨痛的失败。他也不断复盘，深刻明白了“聚焦”的重要性，长城也将“聚焦”作为企业战略，贯彻落实到底。

现在，60岁的魏建军依然在“挑战”，挑战汽车新势力，挑战走到台前当“网红”，挑战当下年轻人喜欢的社交方式，挑战造摩托车.......

那么，热衷“挑战”的魏建军在长城汽车的发展历程中，积累了哪些宝贵的经验和方法论呢？以下是「和牛商业」小编心台整理的关于魏建军造车34年发表过的观点，希望大家从中得到启发。

一、聚焦才是先进的模式

1.聚焦才是先进的模式，当别人在品类上都在做加法的时候，长城汽车一直在做减法。

2.聚焦模式尽管饱受争议，但却是企业打造强大品牌的有效模式，作为企业界人士，应该不畏惧争议，坚决走自己的道路，勇敢地走下去。

3.实际上，上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常复杂，非常难抉择的。

4.终极的战场还是消费者的心智，所以说H8和消费者心智不符，无论你的产品做多么好，你要在品牌上不分化，用原有已经让消费者认知的经济型SUV品牌来做H8，突破心智障碍是极大困难的。

5.真正起家的产品是皮卡。做皮卡车的背景是合资公司在中国很少投入（这个产品），即使投入也是比较高端，中国国内的这些自主车企又不重视，所以我们就瞄准了这个非常小的细分市场。当时我们也是采用的聚焦定位战略。

6.长城一直在学定位理论，聚焦。不断的做品类创新，老是弄小蓝海，利润很好，但蓝海很快变成红海，总是在做这样的重复，我们长城在营销网络建设、营销体系建设是缺乏竞争的，虽然看着我们这卖得不错，销量也可以，他没有别的经验，就跟熵增定律似的，它是个闭环，老在里面循环，没有外界的思想。

7.要把产品定义好，不要“摊大饼”，产品经理的思维就是要卖一两个卖点，不要面面俱到，什么都想要，配置很多，成本很高。抓住一个细分先活下去，不要弄得规划很大，投入很多，最终没存活几个。

8.一般性的思考就会是防范风险。一般会把鸡蛋放在多个篮子里，防范风险，或者叫风控。但是你要是研究，从现实研究来看，凡是在一个公司持有多个品类的，经营结果都是不好的。比如说经营十个车，多个品类轿车、SUV、MPV或者是商用车都包括，确实在这里面有一个或两个能挣到钱，但是总体上来说是亏的。

专一建设，风险会有的，但最终的结果是：即使做不到世界第一，我也很可能做到局部第一，甚至我可能是中国第一。你记住，只要是第一，就有他巨大的价值。没人说第五的事儿，因为销量在这儿，人们只能记住第一和第二，第三记不住。我把我们所有的资源都要放在这一件事儿上，孤注一掷比撒芝麻、脚踏几只船风险要小的多。

9.实际上在汽车公司里面我们长城做品类是做的最少的，每一品类都应该做精做强，要有竞争力，我们一直是这个思路，终于验证了中国汽车产业一定要负增长（的话），负增长的时候做精会给我们带来更多的价值，你要开发出来的车，哪怕差一点都能卖得了，你不开发出有竞争力的车，你是做不下去的。

10.我们说聚焦，前提是在充分市场竞争下，市场充分竞争前提下一定要聚焦。中国有很多企业发展得很好，是因为市场竞争不充分，一旦充分了，市场里就会只剩下第一、第二，第三勉强生存。互联网公司更极端，在这个品类里面只有第一，不会有第二；在传统的公司里面，第一、第二、第三都凑合着，基本上没有第四。

11.我们要做好一件事，我们就可以把全球影响力做到非常大。不需要拿很多产品，你只要一件事做好就行了。苹果手机就有一个，比三星一堆（产品）都要好，苹果手机利润率很可怕，我们手机现在是陪人家玩。我们的汽车现在也是陪外资玩，但是我们长城是陪着玩能赚到钱。苹果手机就这一款，也没什么太大变化，一款要是能做得到的话也很成功，能卖到全球就是最大价值。我们现在心态还没转过来，我们就要主导这个品类，我们干不了奔驰宝马，但是我们做这一件事，在窄的里面，我们做到最后。

12.我们之所以给自己评70分，就是因为聚焦不彻底，我们做过MPV、轿车。可以实事求是的说，轿车不是很成功，但是我们轿车都可以盈利，盈利水平没有达到SUV那么好。假如我们更早的认识到聚焦的价值，更早的聚焦，可能我们产品会更好，产品有更强竞争力，占有消费者心智花的时间会更短，产品更单一，越向后延，也就是生命力更长。

13.向上突破是必须要走的路，我们已经放弃很多了，放弃了轿车、MPV，而且长城那么多年没有跨越过与汽车不相关的业务，比方说有人投资房地产、有人投资金融，我们一直在汽车领域深耕细作，目的是在SUV上得到成功。

二、一定要有底线思维，长期思维

1.长城做事一定要有底线思维，长期思维，不能看一招一式，汽车早晚得回归本色，还是科技公司、制造业。遵纪守法是长城的底线，也是行业的底线，我们不要通过粉饰业绩来获得资本的收益，这不是汽车的初衷。

2.我们长城汽车，激烈的竞争中坚守底线，我们也叫底线思维，长期主义，就是发挥我们的长板，追求有质量的市场占有率。实际上23年（汽车）行业亏损面积也是增大的，我们长城汽车也是有所为有所不为，亏损特别严重的就适度的少销售，发挥我们的长板，不亏或者微亏，或者是利润比较高的，我们就大力推广，所以说，长期主义底线就是要合规。

3.24、25、26年我认为竞争强度不会减小，所以我们一定要用长期主义去面对未来三年。

4.要做到绝对的诚信，不能对顾客有欺骗行为或者欺诈的行为。根源还是个理念的问题，讲真实的故事我们还是愿意讲的，假如是讲虚无缥缈、很虚幻的一个故事，这个对品牌提升可能不会有太大价值。

三、过度投入研发

1.在核心技术方面，我们要做到真正地掌握，我认为用市场确实换来了资源，但是并没换来核心技术。所以说长城在技术研发投入上，我们有一个不成文的口号，叫“过度投入研发”，过度投入不是浪费，是更加长远的投入。

2.掌握核心技术包括核心能力、零部件的保供，目前在整车厂里面，为数不多的两家，就是有电池能力的公司，我们算一家（2023年）。我们是先从基础做起，没有盲目地去开发更多的整车产品，我认为作为一个企业要看得更长远，不是一时一事，你要想在这个竞争当中占有一席之地，你必须更加务实地看待未来。

3.我们的逻辑是靠制造、靠技术、靠扎实的产品，有些企业靠的是资本市场，是两个维度，所以说有的时候觉得我们很聪明，有时候我们认为自己也很傻，实际上我还是选择更傻的那个维度，可能这种三十多年前的感受和现在，我们那时候就是缺乏技术，总是在羡慕，甚至是仰慕外资，可能我们那个烙印更深，所以说我们总是在技术上不遗余力地去突破。

4.我觉得汽车这个产业，技术为基础的话题是永远的，我们做一代就得想下一代或者是更长远。

5.未来一定是产品为王的时代，而打造技术领先、品质领先的产品，就必须掌握核心技术。长期以来，长城汽车始终坚持科技兴企和自主研发的经营理念，实施研发“过度投入”策略。

6.每一个汽车市场都有一个规律，那就是消费不断升级。就跟我们以前吃饭一样，开始到小饭馆去吃，后来对环境有所挑剔，追求口感等，汽车也一样。

四、居安思危，危机意识

1.居安思危，危机意识。越一帆风顺反而问题越大。

2.让利不让市场这个路径是没有问题的。在保定做生意有一句老话：宁可站着赔，不可坐着等，一等啥都没了。资本市场应该更尊重这种说法，让利我还能活着，不让利我就“死”了。低谷时期对一个国家、企业是有好处的。低谷倒逼创新，如果天天不用费劲就能挣钱，还创什么新？

3.今天之所以谈高质量发展，就说明质量不高，质量要高今天就不谈高质量发展。高质量的发展定义就是干死一个算一个，血淋淋的叫高质量，那今天就不要谈了，就干，没办法只能是陪着干。

4.红海到了并没有什么太大的问题，重要的我认为，是不是通过我们的努力，在红海中得到锻炼，红海当中，我们依然要给消费者带来价值，良好的体验和购买之后得到的那种高信用度的感觉，这是重要的。作为长城来讲，想做到即使红海，即使全行业都亏了，我赔得少点，这样的话拿到第一也是有价值的。

5.别管这个冬天的长短，无非就两条路，要么节流，要么开源。在研发投入上，我们还保持了以往的状态，我觉得这个冬天一定是最有价值的投入阶段，得保持住。至于什么时候冬天过去，我觉得即使过去了也不会再像以前这么好，因为国内汽车行业存在产业结构调整和贸易摩擦的问题。结构调整消灭了低端产业和低端产品，但也带来很多经济方面的问题，这很正常。总结起来，未来的摩擦还是调整，存量竞争变成了正常的状态。不可能都那么好过，产业进步只会发生在市场竞争激烈的时候。

6.我们在研发上，有时候也是在逆水行舟。比如，现在大家都在all in新能源，我们却开发了3.0T的发动机；再比如，很多人可能会觉得AT（液压自动变速箱）是快被淘汰的产品，但我们开发了9AT（9速自动变速器）和P2[电机置于变速箱的输入端，在离合器之后(发动机与变速箱之间）]。我觉得，这就需要对市场的洞察。

五、企业必须有自己的造血能力

1.企业就是要创造社会价值，假如说都是亏损的话，长期看是坚持不住的，必须有自己的造血能力。

2.我们最大的红利就是改革开放，是允许这些民营进入汽车圈，我们公司决策速度快、自主能力强，在这种体制下（民营企业）必须靠我们自力更生。

3.通过我们研究这些大公司，他们并不是所有东西都是完美的，假如说都那么完美，就没有我们的机会，一定有突破点。

4.如果，我们认为自己成功了。每一个成功的过去，都可能把未来绊住。如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。如果，我们不敢冲破规则。那么规则很快就变成创造的牢笼。

六、机制创新是颠覆式创新的源泉

1.机制创新是颠覆式创新的源泉。

2.我们要让员工从“打工者”，向“创业者”、“合伙人”以及“利益共同体”转变。我的任务主要是用机制创新创造动力：如何分好钱、分好权、分好荣誉和地位，在企业内部打造一个相对公平的机制。实际上，分钱、分权、分荣誉也是分责任。

3.组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通：

一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。

4.作战群大量的工作都不是高层决定的，而是由作战群自身来决定如何面对用户、面对竞争、面对经营、面对品牌建设，他们提议将欧拉定义成“全球第一个最爱女人的汽车品牌”，我说这个好，这是很大胆的一个创新，它带有自发性，因为他们在前线作战，他们最了解用户，他们最知道市场，不是老板在拍板。

5.关于组织创新基本上的组织模式就是把组织划小，（打造）“强后台、大中台、小前台”的组织架构。强后台就是要储备更加前沿的技术；中台就属于商品研发类和传统模式下的营销网络，这些支援部门就等于中台；小前台就是我们的品牌代表，例如我们起家的皮卡车。我们有四台车，就是四个公司，就是最小的前台。

6.“一车就是一个品牌一个公司”的概念，是以项目和流程为导向的模式，按现在组织形态来讲，叫3.0版本。1.0版本就是创业公司时代，合伙人和老板事无巨细，都面向市场，它的创新性、灵活性、应变能力非常之强，但是它也有明显的缺陷，没有后台的支持，对未来资源的储备和对未来的研究就要缺失；企业做大就产生了2.0版本，以职能划分的版本，将能力建设起来，以精英为代表的职能型组织。2.0版本也带来了很大的问题，产生了部门利益、部门割据，导致部门间协同存在很大难度。

七、新能源是中国战略，不是他国战略

1.新能源是中国战略，不是他国战略。实际上最近两年新能源出口，大家都在退坡，没有像在中国这样支持新能源的，澳洲中央政府根本没有新能源支持政策，泰国有一点，但是也快速退坡，巴西有一点，也在快速退坡。也就是说我们国家把新能源看得很重，我们到今天还是政策驱动型的市场。我们中国的这个产品，不管是排放安全标准，各方面标准现在基本上都是全球顶尖级的，目标市场都是降维打击。

2.对于汽车业而言，电动汽车是未来的必然选择，新燃料、电池也会有极大的想象空间，这背后的逻辑是能源的革命，而能源的革命一定会引发世界货币或经济格局的大变化。