“黄光裕夜访乐尔乐，与其创始人陈正国闭门会谈……”
整个5月，黄光裕与乐尔乐合作的消息甚嚣尘上，乐尔乐因此备受关注。
这家湖南长沙零售连锁企业，以“价格屠夫”闻名，其产品比普通超市便宜30%左右，被称为“超市版拼多多”。
自2011年创立，乐尔乐在全国已经开出超4000家门店，撑起超400亿元的年GMV，单店最高年度销售规模达11.76亿元。在其它传统连锁超市纷纷陷入资金困局和闭店风波时，乐尔乐2023年新增门店1800余家，截至目前，总闭店率不到2%。
“标品这一块的零售，乐尔乐在全国暂时还没有对手。”
这是乐尔乐创始人陈正国2024年伊始在内部晨会上说的一句话。
乐尔乐凭什么？
轮子转起来
湖南邵东人，历来善做生意，被称为湖南的“犹太人”。
出生于邵东的陈正国，为缓解家庭窘境，早在上大学时就开始接触零售。摆过地摊，卖过书籍、磁带、雨伞等日杂百货，毕业后他当了不到半年的老师，又在电信上了十来年的班，最终还是选择了创业。
大学期间，陈正国研读过一篇分析国外头部折扣零售企业的文章，深受影响。
“在保障质量的同时，把价格做到极致”，他也想在中国开出一家这样的零售店。
2011年5月，第一家乐尔乐在长沙诞生。乐尔乐的品牌名，灵感取自于《岳阳楼记》里“后天下之乐而乐”。
启动资金有限，只有32万元。陈正国将店铺位置选在学校附近，一是人流充足，二是低价正中学生痛点。
一家面积只有123平米的店铺，几乎没有装修，货架也是能多薄就多薄。由于店铺简陋、价格过低，顾客难以建立信任，“前三个月，客流稀疏、生意惨淡。”
还差一点出了安全隐患，“货架太薄，后来不得已加厚。”
这段“冷淡期”，倒逼着陈正国不断对商品和货架进行调整。慢慢地，乐尔乐找到了“感觉”，低价物美的标签在学生群体中赢得了口碑，生意很快好转。
成立不到半年，乐尔乐活了下来：周一到周四日销6万元有余，周末日销能达7－9万元。
“当时一年按坏了二十几个计算器，雇了14个人上货。”
有了第一家店的成功经验，陈正国又连续开了两家店，依旧生意火爆，也开始吸引到了“加盟商”。
或许是路子走得顺，陈正国压根没想通过以收取加盟费挣钱。最初的加盟门店，挂上乐尔乐的门头，他就会把销售经验、定价逻辑、上游采购资源全部分享给加盟商。
这样的模式，不像加盟，更像是统一了品牌的松散式采购联盟。
看起来不算规范的合作，却得到了事半功倍的效果，“松散型加盟”成了后来推进乐尔乐硬折扣快速发展的最大助力。
一组数据可以看出乐尔乐硬折扣的轮子是如何转动起来的：
- 2014年，乐尔乐新增直营店30家、加盟店50余家，累计门店总数80余家，销售规模3亿元；
- 2017年，门店总数超500家，销售规模30亿；
- 2020年，门店总数超1800家，销售规模150亿；
- 2023年，门店总数变成了3900余家，销售额升至400亿。
崛起的秘密
乐尔乐的发展逻辑打出了一个闭环：
通过极致人效、极致频率、极致空间利用率提升销量→因为销量高、付款好，货源优势凸显，更具竞争力→加盟门店越多，销售规模越大→规模优势形成，“低毛利、高周转”的硬折扣模型越稳固越通畅。
只是，乐尔乐是如何打通这个闭环的？
——供应链是关键。
首先，缩短链路，从源头直采。
位于长沙雨花区的高桥大市场，为乐尔乐的全品类低价提供了肥沃的生长土壤。
这里是中南地区规模最大的综合批发市场，聚集了9100多家供应商，超20万从业人员。其中，核心的200多家“超级供应商”组成了乐尔乐的“超级供应链”，触达了15000多个品类。
一家500平方米的乐尔乐门店，高桥大市场的货至少占其SKU总数的3/4，“可能离开高桥市场，乐尔乐不一定有这样的机会。”
另一个逻辑是，乐尔乐日益增多的门店支撑起越来越大的货源采购体量，让乐尔乐拥有了议价权。
在长沙零售行业，流传着一段坊间传闻，“陈正国到高桥振臂一呼，10分钟内，就能够收到5000万现金。”
这侧面说明，陈正国在高桥大市场众多供应商中的口碑与话语权。
其次，物流配送省掉中间环节。
通常，商品配送链路是“厂家大仓→区域经销商→零售商大仓→门店”。
乐尔乐为了减少上货、下货及货车空等的时间，直接把中间环节取消，要求经销商将货物从厂家发往乐尔乐大仓，即厂家直接对接乐尔乐仓配，仓配直接发货到门店及加盟店，取消了上架、条码、授权等一系列运营费用。
“因为经销商有服务价值，我们不会跳过。但我们会要求他们直接从厂家发货，这样省出来的配送费、人工费都可以扩大让利空间，这中间十几个点的利润让利给了加盟商。”
这样的供应链模式，即使门店产品售价低于同行，加盟商也有钱赚。
供应链之外，乐尔乐的门店选址和商品选择也有自己的窍门。
其一，极致压缩门店成本。
在选址上，乐尔乐第一家门店的初心延续至今，门店通常选在大学城附近、热门商圈的二楼或地下室这类“最差”的位置，最大限度降低租金成本。
门店通常只进行简易装修，乐尔乐内部将门店吊顶戏称为“叙利亚风格”，用大风扇代替空调，重软装、轻硬装，尽可能做减法，“装修上能去掉的都去掉。别人硬装100平方米需要10多万，我们只需要2.68万。”
此外，店内布局紧凑，陈列货架上的商品密密麻麻，甚至货架达到了开创式的2.28米。
“外行人看起来，会觉得乐尔乐门店杂乱无章，实际上都是做了精细化管理。”
一方面，在商品陈列排面上压缩单品陈列位；另一方面，从纵深维度上扩充单品陈列量。
比如每层货架中，传统超市只陈列一排商品，乐尔乐会垂直放置三排商品，使每层货架空余空间在两指左右。这意味着，传统超市三个排面陈列的商品，在乐尔乐门店一个排面就能放完。
其二，低廉定价“标品”售卖。
走进乐尔乐门店，最明显的感受是“便宜”。
2元的农夫山泉在乐尔乐卖0.9元，5元的东方树叶卖3.7元；一般超市售价80多元/盒的某知名品牌巧克力在这里标价12元，单价37元的奶粉售价24元；就连单瓶的鲜奶，都要比外面便宜几块钱……
乐尔乐售卖的产品少有生鲜，而是“标品”。
陈正国举过一个例子：如果茅台跟牛栏山，乐尔乐一定是首先选择卖牛栏山，不会有人天天喝茅台，但牛栏山可能会，这就是乐尔乐的选品逻辑。
“把最有性价比的商品，以合理的价格输送到老百姓手中。”
乐尔乐每家加盟店都有一个目标：一年到一年半之内必须回本。在供应链、门店、商品等每一环的精细把控下，这个目标通常都能如期完成。
将硬折扣进行到底
从一个零售小超市成长为一个拥有4000多家门店的零售连锁企业，2019年，是乐尔乐发展分界线。
2019年前，乐尔乐主要凭借先发优势和B2B模式快速发展，靠翻牌夫妻老婆店做大终端采购规模。
2019年后，乐尔乐开始将“松散型加盟”逐步改为“紧密型加盟”，同时发展合伙制直营店，以此提升门店管控力度。
这当中，乐尔乐做了两个调整：
一是将目标客群年龄从30岁－60岁调整为20岁－45岁，通过食品品类和非食品类精准对标，以此提升用户黏性；
二是将商品结构从以低价商品为主调整为同一品类兼顾高、中、低三档商品，并将SKU数精简至10000个，用真便宜的商品吸引不同层次顾客。
有内部人士透露，乐尔乐对加盟制度升级迭代后，出现了一个明显变化，即合作伙伴的体量越来越大，吸引了很多区域零售龙头和经销商龙头。
“他们本来就拥有几十家，甚至上百家门店，达成合作后，所有门店会逐步改造成乐尔乐门店。”
这将极大提升乐尔乐的扩张速度。
在湖南大本营，乐尔乐的门店数量超2500家，此外布局了湖北、江西、广东、河南、四川、广西、重庆、云南、安徽等十余省市。
乐尔乐主要以三种主力店型进行发展，其中包括：
- 300-800平方米的小型店，占比80％左右；
- 1000-2000平方米的中型店，多位于厂区、位于农贸市场或下沉乡镇市场；
- 5000-10000平方米的仓储型店，属于供应链输出的店型，辐射100公里范围左右仓配。
三种店型相互结合，有自营也有加盟，共同支撑起了乐尔乐的密度和门店结构。
2023年3月，乐尔乐一方面布局全国，面向全国区域招募区域合作人，成立了招商团队乐尔乐汇盟，并称在供应链上投资10个亿来打造供应链优势。
另一方面，大力投入物流中心和周转仓的建设。基于长沙地区高密度的门店分布，5月18日，超8.5万㎡的乐尔乐共享仓正式开仓，覆盖零售行业全品类SKU 30000+，年出货量超40亿元。
目前，乐尔乐门店数量超4000家，其中超90%的门店是加盟店。随着折扣风的盛行，乐尔乐的规模将持续扩大。尤其是黄光裕此次夜访，能否引发如何的”化学反应“？
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