刘强东“兄弟论”激怒“兄弟”，为何管理者不善处理“冲突”？|京东|任正非|埃隆_马斯克|行动者

撰文｜任建平海问联合董事总经理

最近，在各大电商平台紧锣密鼓备战618的关键时刻，京东频上热搜。严抓考勤、大规模裁员以及刘强东的“兄弟论”让京东陷入了舆论的漩涡。

5月24日，刘强东在内部进行了一番关于兄弟的“训话”，强调不能继续让员工“躺着睡大觉”，直言“不拼搏不是兄弟”—— “我也知道每个人生活的选择不一样。我们也有员工更多享受生活，生活第一，事业/工作第二，不想拼，我能理解。这没有错，但我只能说，你不是我们的兄弟，是路人。什么叫路人？就是你既不是我的朋友，也不是我的兄弟，也不是我的敌人。我们不应该在一起共事，因为你的存在会让我们在拼搏的兄弟们的利益严重受损，对他们严重不公平。”

还有人根据刘强东多年来对“兄弟”的若干次发言，总结出了“京东版的兄弟宇宙”。一时间，刘强东似乎成为了“黑心企业家”的代表，而京东的品牌形象也受到一定程度的影响。

随着互联网的传统红利期结束，互联网电商巨头阿里、京东等的增速都已经大幅放缓，亟需寻找新的增长曲线。然而，过去十多年的快速扩张掩盖了诸多管理的问题，当增速放缓时，互联网大厂又纷纷搞起了“卷人效、拼狼性、大裁员”来维持正常的运转，而掩盖的种种管理问题也激化为各种管理冲突，也暴露了各互联网大厂早已存在的“大公司病”。

企业的生命周期如同生命的历程一样，既有诞生、成长、繁荣，也有衰落和消亡，互联网企业也不例外。对于企业而言，从当前的产业周期进入下一个周期，依靠的是审时度势，及时调整战略，充分利用现有技术进行转型升级。换言之，当业绩出现问题时，首先需要反思的是战略问题。事实上，大部分中国本土企业缺乏现代公司治理理念，更加缺乏处理管理冲突的智慧，最终导致公司和与员工之间的关系变得异常紧张。

从刘强东的“兄弟训话”言论中，可以看到，大多数中国管理者对于冲突管理的认知还处于初级阶段。当企业处于激烈的外部竞争环境下，管理者内心也有许多冲突，无法接受企业失败和落后，也缺乏手段解决员工的懈怠表现，就会显得异常烦躁。当管理者通过言论直接表达内心的烦躁和焦虑时，并传递给组织，反而形成副作用，压抑了员工的积极性，更加无法激活组织。

互联网大厂的发展是中国企业管理进程中的缩影，对于当下处于管理困境中的大多数中国企业而言，如何合理利用“管理冲突”，将冲突转化为激发员工的动力，已经成为领导者需要学习的必修课。

为什么“冲突”被贴上了不良的标签？

在组织管理中，“冲突”可能比比皆是，但是并非所有的“冲突”都是坏的。事实上，管理者需要在组织内部适时“制造”冲突，并运用正确的冲突管理手段，从而起到激发组织动能的效果。

当企业面临经营危机时，裁员是管理者不得已采取的手段。与刘强东的打“兄弟”感情牌不同，埃隆·马斯克以雷霆手段进行裁员，虽然同样经历了“冲突”升级，但是马斯克最终扭转了Twitter的颓势。2022年，当埃隆·马斯克以440亿美元收购推特（Twitter）后，他抱着一个水槽（Sink）走进了推特的总部。这是马斯克的行为艺术，也预示着他将给推特带来破釜沉舟的改变。按照马斯克的行事风格，这样的变革肯定是充满冲突的。马斯克接下来裁掉了管理层，将员工从7500名降到了1500名；随后，他将Twitter更名为X，启动了一个打造类似微信超级应用的业务战略。马斯克的一系列操作让员工和公众感到诧异，很多员工愤愤不平，公开谴责。但这些举措改变了推特，一年之后，X以20%的人力支撑了之前的业务，并实现了盈利。

冲突并不只发生在马斯克戏剧化收购推特（Twitter）这样的事件中。事实上冲突无处不在，冲突发生在人与人之间、不同的群体之间以及各个群体内部。但所有的冲突首先发生在人的内心。人内心的恐惧、不安、愤怒、嫉妒、傲慢无法抑制，最终造成了人和人之间的冲突、群体之间的冲突、社会的冲突乃至国家的冲突。

正如美国心理学家卡伦·霍尼在《我们内心的冲突》一书中所阐述的那样：“所有的恐惧都源自未解决的冲突。但只要最终目标是整合人格，我们就不得不直接面对这些恐惧。此外，这些会阻碍我们面对自我，这些暂时的苦难，是我们得救的必由之路。” 她也说到：“主动去体验冲突，确实有可能会让人觉得很难过，但这却是一种才能，而且非常珍贵。想要让自己的内心获得更多的自由以及更强大的力量，就必须要在遭遇冲突时，拿出勇气去面对它，同时尽量去寻找解决办法。勇气越大，自由和力量来得越快。只有当我们愿意承受打击时，我们才能有希望成为自己的主人。虚假的冷静植根于内心的愚钝，绝不是值得羡慕的，它只会使我们变得虚弱而不堪一击。”

我们习惯给“冲突”贴上不良的标签。大部分的冲突，尤其从被动接受方来看，都是不好的、负面的，但其实冲突本身无所谓好与坏。很多时候，冲突是组织、人际和个人内心动能的一种体现。冲突中往往孕育着期待和新的机会，冲突也可以带给我们新的变化。

人类的战争，作为冲突的一种极端表达，尽管被我们所普遍反对，但历史上的战争的确推动了科技进步。一战期间，英国为了防御德国的飞机空袭，急需一种能够探测并预警的设备。于是，雷达技术应运而生，并在之后得到广泛应用和发展。

在二战期间，为了满足战争对高速、高机动性飞机的需求，喷气式飞机得到了快速发展。这种新型飞机不仅改变了战争的面貌，也推动了航空技术的巨大进步。也是在二战时，由于伤员众多，对抗感染的需求迫切，青霉素的发现和应用拯救了无数伤员。这一医学领域的重大突破，不仅改变了战争中的医疗救治方式，也对后来的医学发展产生了深远影响。战争同时也改变了政治格局。第二次世界大战后，联合国应运而生，从而奠定了直到现在还在运行的世界政治治理模式。

而现在中美在政治、经济、科技、贸易等方面的冲突，让中国人普遍感觉到美国制造的冲突带给我们的压力和不确定性。虽然来自美国的制裁让中国各界倍感压力，但也加速了中国在科技研发和制造等领域的快速发展，并促使中国在多个产业获得了更大的自主性。我们可以看到，冲突带来的并不全是负面效果。长远来看，冲突可能带来的反而是积极的成果。

缺乏冲突并非良好的组织状态

冲突是不相容的对抗状态。冲突包括战争、政治争端、目标分歧、情绪对抗等。陷入冲突的双方可能对冲突有完全不同的看法。当一方认为陷入激烈冲突时，另一方可能以为只是意见不一致而已。

组织中的冲突源于价值观、隶属关系、角色、职位和地位的差异。组织冲突中蕴含着多种动能，这些动能既可能带来挑战，也可能成为推动组织变革和进步的重要力量。组织中的冲突带来很多负面的影响，如破坏组织氛围、降低工作效率等。但冲突的积极面可能更大。《企业生命周期》的作者伊查克·爱迪思甚至认为：“冲突是出色的团队协作中必要的、不可或缺的组成部分。缺少冲突会在不知不觉中导致组织功能失调。短期看，缺少冲突是很舒服的状态。但从长期看，这种状态只会导致死亡。”

如果我们理解到冲突的积极作用，并希望在组织中善用冲突时，我们首先需要了解冲突的不同类型和性质。在组织内部，冲突可被划分为任务冲突（人们在设定工作目标和确认具体工作内容时产生的冲突）、关系冲突（人和人之间由于观点、情绪等差异导致的冲突）以及过程冲突（在完成工作的过程中就工作方式产生的冲突）。冲突也可以被定性为“良性的冲突”和“破坏性的（不良的）冲突”。大致而言，人们比较容易在讨论任务和目标中将冲突设定为良性的、建设性的冲突；关系冲突往往具备破坏性；过程冲突很容易被演变为关系冲突，从而产生不良的影响。

那我们在组织中该如何构建建设性的冲突机制哪？组织的领导者可以考虑不同因素，包括冲突的性质、类型、冲突中的情绪、冲突的强度等，尝试管理冲突，将冲突转化为良性的、能焕发组织动能的冲突。如果我们认可在设定战略和目标时，冲突可能更具建设性。领导者就应该鼓励组织成员就战略和目标内涵、完成方法和完成途径等表达不同意见，展开意见交锋，从而让组织成员更加深入分享信息并就战略、目标和任务的背景和性质加深理解。这样的任务冲突有助于团队提升决策质量，并提高成员对目标的理解度和执行度。

华为的红蓝军对抗就是一种巧妙的组织冲突设计。华为的“蓝军参谋部”在2006年成立，蓝军的职责是对抗红军的执行战略和方案，考虑未来怎么把华为“打倒”。华为蓝军部采取逆向思维，从不同的视角观察公司的战略与技术发展，论证红军战略、产品、解决方案的漏洞和问题并模拟对手的策略来对抗红军。任正非认为蓝军就是要想尽办法来否定红军。蓝军会以外来者的角度去观察、分析红军制定的战略，找出它们的缺点和不足。通过红蓝军在战略、目标和任务维度上的直接冲突，华为得以建立内部的自我批判机制，提升决策质量，深化组织内部对于战略决策的理解，并激发了组织的动能。红蓝军对抗的设计将任务冲突作为一种组织形式引入组织内部，又最大程度地避免了人际冲突，堪称是利用冲突激发组织动能的绝妙案例。

理解人际冲突中的

“受害者心态”

当然，人际冲突和过程冲突在组织中也大量存在。领导者需要特别关注管理人际冲突和过程冲突，因为这些冲突往往带来负面效果，影响组织氛围和效能。关系冲突会导致人际压力和沮丧感。关系冲突一旦产生，成员的压力、焦虑感就会大大增加，成员之间会变得更加不信任，直接影响工作积极性和投入度。

在人际冲突中，成员提出的想法或观点遭到驳斥时，他们常常不会认为自己的想法不对，而是会认为他人心怀恶意，从而将责任推卸到他人身上。当组织成员之间彼此缺乏信任时，他们就会陷入恶性循环，从而加剧情感上的冲突。因此，人们非常容易在人际冲突中陷入“受害者心态”，冲突一方认为冲突的另外一方是在故意压迫自己，从而产生了“受害者情节”。

这就是我们常常描述的受害者三角戏（受害者-加害者-拯救者）：在冲突中，双方很容易感觉到自己都是“受害者”, 是无辜的。或者弱势的一方感觉自己是“受害者”，而强势的一方是“压迫者”（加害者）。受害者往往期待有一位更加权威的人充当“拯救者”。陷入“受害者心态”的个体常有的行为特征是“习得性无助”--他们的内心是痛苦的，但又将责任推给了别人。“这不是我的错”，“我是无辜的”，“我在这个过程中受到了伤害，却没有人能够帮助我”。而冲突中的强势一方可能也具备了“迫害者”和“拯救者”的自恋自负心态，他们的内心戏是—“我就是对的”，“你必须听我的，服从我”，“我是来帮你的，拯救你的”。可惜的是，这样的心理状态并不能有效帮助人们化解冲突，反而会强化人际之间的矛盾和挑战。

从心理学上，化解“受害者心态”的方法是需要让陷入人际冲突的双方从观念和行动上更多地担当起“责任者”（在冲突中我承担我的责任）、“创造者”（我可以创造性地解决冲突）和“行动者”（我有办法来行动并解决冲突）。

要扭转冲突中的“受害者心态”，陷入冲突的个体都可以自问如下问题从而梳理自己在冲突中的内在观念：

1.当面临外部冲突时，我内心的冲突是什么？

2.当面临冲突时，我会感觉到的情绪有哪些（委屈、不公、愤怒、骄傲….）？

3.我在冲突中有没有感知到自己陷入到“受害者心态”中？我感觉到委屈、不公、无助、难过等情绪了吗？

4.如果我是冲突中的当事者，我应该在这样的冲突中承担什么样的积极角色（责任者/行动者/创造者）？

5.我可以改变自己的什么观念来有效管理和化解冲突?

6.我可以如何行动来管理冲突?

心智成熟的领导者不会以“受害者”或者“压迫者”自居，他们不喜欢抱怨、发牢骚和推卸责任，也不同情他人的抱怨和牢骚。他们会主动承担，成为行动者和创造者。他们会在组织中宣传更有效管理冲突的理念，并建立机制，从而让冲突可以向更加良性的维度发展。

任正非在华为早期不断发展壮大的时候发现大家帮派林立，意见不一，时常爆发出冲突。这时，他邀请外部顾问进入华为，花费很长时间来建立《华为基本法》并在组织内部展开大讨论。当华为基本法推出后，他发现组织的理念更趋于一致，很多问题得到了解决。可见，当任正非面临组织挑战和冲突时，并不是单纯的将问题归咎于团队和他人，而是成为了行动者和创造者，通过建立《华为基本法》来解决组织的问题和挑战，成功化解了冲突。

在下表中，我列出了几个典型的组织冲突情景，管理冲突可以从管理“受害者心态”出发，将我们的观念转化，从而承担责任，创造性地化解冲突，突破自我。

管理冲突从提升心智改变观念开始

实际上，不同心智的领导者对于冲突的看法并不相同。改变心智观念是有效管理和利用冲突的第一维度。根据心智发展的规律，冲动工具型的个体，更希望在冲突中获得马上的直接裁决—在这次冲突中谁是对的，谁是错的；社会化型心智的个体，更愿意在冲突中采用回避或者顺从的做法，但他们会将其美化为-“我是爱好和平的”。专家型的领导者往往希望去解决冲突，但他们可能缺乏系统解决冲突的有效方法。成就者型的领导者能够利用系统解决特定的冲突，但他们总体对于冲突持负面或排斥的看法。而自变型的领导者由于深刻地理解到冲突的本质，更有可能将组织冲突转化为组织学习的机会，并通过组织内部合理的设计，运用冲突焕发组织的动能。由此可见，通过心智和认知水平的提升，我们才可能看到冲突的不同效能并加以利用。