当有人问DELL公司何以能处险不坠时，他们认为：

“关键在于拥有全球最高效的供应链管理系统和低成本的运作模式。”

华为作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业的一员，如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应商的“互赢利益共同体”？

华为成本管理部2001年时曾在华为内部期刊《华为人》上曾发表关于这一问题的探讨，时至今日，其观点仍对其他企业有很大的帮助。

华为认为：

供应链的有效既包括服务，也包括成本。服务的内容是多方面的，而成本只有一个目标：就是使整个链的成本最优化和增值最大化。

从产品价值的形成过程，我们可以把链分成前端同供应商、中间内部运作和终端与客户的相扣的三环。现在分别来看一下各环的成本：

1
供应环：协同

之前，一位供应商给华为采购部写过一封信，主要内容是产品包装箱的设计浪费。

为此，他中肯地说：“我司成本下降直接受益者应该是贵司”。

只有降低了供应商的内部成本，华为才能获得更大的采购竞争优势，而他们成本下降的驱动因素却正是华为的需求。

曾参观过一家PC的OEM厂，在他们的设计室里，我们看到很多计算机的结构设计件，该室负责人自豪地说，PC厂家只需给出框图、构想，他们就能设计出完全符合要求的产品。

他的话给我们的印象很深，因为我们也考察过公司的供应商。

而他们的抱怨是由于我们的非标件太多，他们生产准备的时间远远高出生产时间本身。

而且我们有些设计还不到位，他们需重新返工图纸，这怎么能降低成本呢？

供应链管理已从以前单一企业包打天下的“纵向一体化”演化成链上各环专注于各自最擅长的核心竞争力的“横向联合”，如果我们的新产品开发还一味沉醉于自我创新上，我们可能会因为在自已的短处消耗过多的资源，而丧失市场机会的把握。

所以，供应环节成本优势的建立，在于如何把供应商看成自己潜在资源和能力延伸的一部分，而不仅仅是单纯的物料提供者，并逐步建立长期稳定的伙伴关系。

只有这样，供应链的前端才是坚实的。

“如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立好与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天”。

2
内部环：效率

目前，华为尚处于供应链管理的第二段，即改进企业运营，降低内部运作成本。

但遗憾的是，当我们翻开各部门的KPI时，却很难找到成本控制的绩效评价。

西门子公司在改善经营时实行了“销售利润率”管理法，即不只根据销售额，而是以利润为尺度来衡量企业的经营状况。并对企业各个业务环节再度优化整顿，进一步提高投入产出率，发展那些能够真正盈利和尚有潜力可挖的业务。

我们的成本管理为什么难？主要是大家缺少“成本”的这根弦。

细分我们产品的价值链也是它的成本链，就可以发现，成本管理的重点在：设计成本、生产成本、销售成本和安装、维护成本。

设计成本是源头，一般产品综合成本的70-80％是由设计方案决定的。公司引进IPD项目，就是使研发在一开始就考虑产品的成本定位及市场、生产等后序的成本，在产品初期就构筑起成本的优势。

生产成本的主要构成是材料，所以库存的管理就成了供应链三环的汇接点，它的高低标志着供应链管理成效，也需要三环的紧密配合。

公司曾经通过“小改进、大奖励”、QCC、业务流程重整等项目，以提高公司的运作效率，但“我们现在学习进步的只是皮毛”。

所以，要真正降低运作成本，还需要对流程的成本进行分析。

如生产它的主流程是什么，主要活动是哪些？

哪些活动是增值的，哪些是不增值的？

不增值的活动是否可以取消，增值的活动其效率是否可以再提高？等等。

只有这样才能形成内部运作的评价标准，并进行优化。

3
客户环：服务

客户环是供应链存在的理由和基础，也是供应链成本管理的关键。

降低客户的服务成本之路，我们觉得应该从下几步来走：

首先，同客户的关系要从纯粹的商务往来转向横向的合作。

在IBM顾问给华为作采购项目时，提出选择供应商的一种方法是竞争性评估，即从持续发展能力、技术支持水平、质量保证程度等长远目标作为选择供应商的条件，这样就可以避免单纯的价格战，并保证持续的服务能力。

这样做虽然可能影响短期成本，但从持续发展的角度看，却是成本的最优化。

其次，整合运作过程，减少重复无效劳动的。

假如我们能在货物发出时，把发货信息提供给客户，这样就可以节省客户接货后重新填制单据、入帐重审和制定固定资产帐、内部资产等等的时间，而这正是无效劳动成本的根源。

可见，客户化的产品还需客户化的服务来支撑。

只有这样才能使我们的客户有机地配合我们的工作，达到双方工作效率的提高和成本的降低。

而实现上述的基础是相互的信息共享。

正如DELL，他们所有的交易数据都在因特网上，每天可与1万多名客户进行对话以平衡供需；同时他还致力于实现同供应商机器与机器之间的连接，避免人为的重复劳动。

正是这种信息的高度共享，使DELL能在第一时间了解客户的真正需求，并迅速地向前端传递，使整个链路在最短的时间内作出反映，既不但满足客户化的需求，又把信息滞后而造成的损失或成本的增加降到最低限度。

供应链的管理不能一蹴而就，供应链成本优势的取得也需要各环的不断优化和互动，只要我们不懈努力，华为的供应链成本优势一定会展现出来。

4
总结

华为通过精心设计的供应链管理策略，实现了成本控制与服务优化的双重目标。

这些策略不仅为华为带来了成本效益和市场竞争力，也为其他企业提供了可借鉴的模式。

  • 供应环的协同：与供应商建立长期合作关系，共同优化产品设计，降低生产成本。

  • 内部环的效率：通过流程重整和成本控制，提升企业内部运作的效率和效益。

  • 客户环的服务：强化与客户的合作，通过信息共享和个性化服务，降低服务成本，提升客户满意度。

通过供应链各环节的紧密协作，企业能够实现成本最优化和增值最大化，构建起一个多方共赢的利益共同体。

资料来源：长贝咨询

组稿制作：谢朝喜

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