【一】

不管是出于积极的直观效果，或者是市场反应、股价反馈，更多胖东来的追随者，正在涌现...

胖东来爆改的步步高长沙梅溪湖店。该店2024年4月1日正式启动调改，4月25日，商品结构达到胖东来的90%，5月15日调改到位。整个5月份，该店实现总销售额4128.66万元(不含茅台销售)，总客流36.1万人。

五一当天，该店销售突破240万元，为本月最高单日销售，当天客流高达1.77万人。5月份平均日销133.18万元，日均客流1.16万人；相比较调改之前，店平均日销为15万元，日均客流2000人。日均销售环比上升近8倍、客流量上升近5倍。从数据对比来看，本次调改效果可谓惊艳。

2024年5月8日，胖东来宣布开始帮扶永辉超市...

2024年6月3日，于东来考察河北保定惠友生活超市，惠友表述本次调整的范围是所有门店（惠友集团商业板块（超市、百货）拥有60余家门店，经营面积40多万平方米，门店遍及河北保定、石家庄、沧州、廊坊等地）。

成都邻里生活超市官方宣布二次调改，6月10日要实现70%以上商品与胖东来一致。一年完成调改，员工平均月薪从3800元上升到5000元左右。

根据媒体报道，胖东来先后已经启动帮扶了12家零售企业，包括江西上饶嘉百乐、甘肃新乐超市和湖北雅斯超市等。

5月30日，物美集团创始人张文中博士表示，现在零售企业经营碰到一些困难，这种情况下大家都面临转型，所以就看谁转得快。最根本的出路是谁真正能够听到消费者发自内心的呼声，而胖东来确实是一个很好的实验。张文中还表示，“最近胖东来在帮扶步步高，取得了比较好的效果。背后的核心是，胖东来是一个让员工发自内心喜欢对消费者服务，而且是有创造力的服务。”

众多追随者都表示产品结构将在一段时间后调改为胖东来的70%-90%。

光有产品的拿来主义可不够。于东来更在意的是“文化第一，经营第二”的理念，并以此不断进行服务创新。

22年前的2002年，为了对抗当时的家电连锁霸主国美、苏宁，为了抗美(国美)防苏(苏宁)，中永通泰（北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰等五家家电连锁企业，后来参与者超过17家）组成类似超级采购联盟，共享供应链优势谈判资源。这种松散的同盟最后因为家电品牌本身强大的议价权与同盟企业相继全国化发展带来的并购，而在三年内很快瓦解。

于东来的看法，只有当大家不断优化、走向善良的时候，就没有内卷的竞争了。以前是为了赚钱获利，现在是为了比谁更优秀。

有人说，河南胖东来=河北信誉楼。

河北信誉楼的门店约有43家店，主要集中在冀鲁四线市场，2023年营业额236亿元，远超过胖东来的100亿。信誉楼存在更早，信誉楼的创始人张洪瑞对于于东来是真正佩服的前辈。只是，胖东来虽也处于四线市场，但更受益于社交网络时代的出圈，于东来也乐于在网络传播中布道。

张洪瑞说过：“我利客无利，则客不存；我利大客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”

要知道，39年前，信誉楼就践行“变态级“服务，属于“变态级”服务的鼻祖。退东西比买东西方便，开业半个月后便喊出15天无理由退款，2年后推出“信誉卡”直接升级为无理由退换货。比国家“三包”政策早了9年，比淘宝的无理由退换货早7-8年。信誉楼长红至今，主要有两个大招。

大招一：自有品牌占98%，深耕供应链，自采自营，掌握产品的选品、控价的主动权。

大招二：狂宠员工，让员工笑着创造价值，并分享价值。

张洪瑞说，“我刚一干信誉楼就明白——不是顾客第一，是员工第一。”早在1988年，信誉楼就开始了“劳动股份制”的尝试，是河北省第一家股份合作制企业。张洪瑞把岗位股份都授予了老员工，而自己只保留了不到10%。而劳动股份制的职位股份的分润制度，在华为发扬光大。

【二】

胖东来是不是走不出河南？

即便是河南省会郑州，于东来5月30日在调改郑州永辉的现场也明确表示，会通过调改帮扶等方式，胖东来会以另一种方式来郑州。而对于调改的永辉，于东来的目标是，明年的今天，让永辉调整到相对健康的状态，所有的门店不亏损、员工收入都在4000元以上，日均营收可涨5倍。

日均营收可涨5倍！！这可是在大卖场门店同比业绩（LIKE FOR LIKE）连续多年下跌的当下。

大润发母公司高鑫零售（以下简称“大润发”）披露了截至3月31日的2024财年业绩报告。财报显示，公司实现营收725.67亿元，同比下降13.3%；全年亏损金额达16.68亿元，同比下滑2238.5%，上年同期为盈利7800万元。截至2024年3月底，高鑫零售拥有472家大卖场、32家中型超市以及3家M会员店。年度内新开6家大卖场、14家中型超市、3家M会员店，关闭20家大卖场。根据2024年财报做简单计算，假设480家门店实现全年销售725.67亿元，店均日销42万。

而2010年，大润发以404亿元的销售额首次超越沃尔玛和家乐福，在中国市场超市销量第一，成为名副其实的“超市之王”。彼时的门店为138家，做简单计算，假设每一家门店均满12个月销售，店均日销81万。

14年间，店均销售下降近50%，而这还是中国超市的王者。

存地失人，人地皆失，存人失地，人地皆存。

当商品和服务都不行，用户不信任你，门店多又有什么意义？以门店覆盖为代表的二维平面的零售时代，结束了。而以人为本，把员工、用户、商品作为成长飞轮上关键因素的时代开始了。

董宇辉离开东方甄选后，与辉同行自2024年1月9日正式开播，月榜排名1月、3月、4月都稳居全网榜首；2024年5月，与辉同行以6.15亿GMV排名带货总榜第二名。开播以来5个月带货GMV超过32亿元，全年预计100亿没问题。

仓储连锁店的业务增长是几何级。董宇辉的”与辉同行“是指数级的增长模式。这是信任和真诚的价值。

重视员工、重视用户，并不是什么零售新思想，区别在于有些是挂在嘴上、挂在墙上，而有些是发心和践行。

亚马逊遇到增长困境的时候，贝索斯向Costco创始人吉姆·辛纳格（Jim Sinegal）请教。辛纳格告诉他，我们做的每一件事都应该传递公司的核心价值。

贝索斯由此产生的洞察：零售商分为两种，一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想方设法让顾客怎么省钱。而他认为，亚马逊属于第二种。

与“不跟用户争利，不靠差价盈利”的Costco商业模式竞争，能着力的一定不是我比你更便宜。

把门店做简单，把服务做极致，把产品做强大，也未必不能偏安一隅。你若盛开，清风自来。

【三】

胖东来是在寻求一种边际成本最优的“软扩张”模式吗？

不少人说，胖东来的整改与帮扶，就是商品供应链的输出。也对也不对。

需要帮扶的对象，往往沉浸在传统的零供关系中，慨叹生意难做。但在零客关系与供应链上的自我革新，踯躅不前。商品供应链不可能一蹴而就，慢症下急药；认知用执行体系、分配体制来强化，难症下重药。

商品是一样的商品，不存在你做得出我做不出的商品，只是过往的渠道规则崩坏。零客关系割裂，信任无可依附。中国供应链能力超绝，缺的是可以信任的稳定输出，而非品质高度有明确生产能力的差异。

对于线下零售行业，有交付场景，最容易做用户场景搭建，也是最容易通过环境、人员、流程、服务细节，检验是否真的以用户为中心的。

每一个加入胖东来的新人都会收到一本《文化理念手册》，而“导语”过后的内容，就是“人生的答案”，让每一个人认真思考四个问题。答案就是创始人的认知与价值主张。

1、人活着是为了什么

2、工作的价值和意义是什么

3、你理想中的生活是怎样的

4、请写下你未来五年想要达成的生活目标和状态

将工作与生活的意义、乃至幸福做紧密捆绑、等同视之的企业，在制造业有强调家文化的苏州固锝（半导体A股上市公司），在零售业的践行代表是胖东来。

只要是人，手往鼻下一探，还在呼吸，还在社会关系中打滚，就都容易是利己主义者。我们能做的，是在利己主义者的基础上，引导利己与利他的不相冲突，成为共同利益，人同时也是非理性的，不要去试图去挑战人性的弱点。我们能做的，就是做个好人，并且打造好的商业模式，帮助别人成为好人。

胖东来文化的价值在于，彻底解放了员工的生产力，由于员工的发自内心的拥护，所推进的精细化管理的措施，在胖东来能够100%执行，而其它的企业则可能连60%都困难。

于东来：一个人活着肯定是为了幸福，为了快乐，这是本能，如果连这点都不知道，那说明认知还在动物层面。

马云这样评价过胖东来：它引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗子。曾表示Costco对其创建小米影响深远的雷军实地考察过胖东来后说：胖东来是中国零售业当中“神”一般的存在！

【四】

仓储会员店的商业逻辑，可以理解为：代替会员做商品精选，大量大规格，低价低毛利，将高续费率的会员费作为主要盈利来源。

胖东来要在未来3-5年实现对山姆（Sam's Club）、开市客（Costco）的超越。先来探索一下这两家大型仓储会员店可能存在的软肋。

1. 用户好感度与客户净推荐值（NPS），几乎全来自于商品的口碑传播。

山姆店的线上比例已通过前置仓达到50%，当线上比例越大，则用户的习惯沉淀越多，则用户对于会员价值的评价，会倾向于比较线上同等品质下谁更具有性价比，同时，也会陷入门店运营成本与物流成本的平衡问题，这或许也是为什么山姆只会将1000个SKU而不是3500个SKU 放上云仓的原因。

或者坚持日韩台经验，或者水土不服，开市客对于适配中国的商品策略尚未完成最佳状态，比如开市客是美国最大精选牛肉、有机食品、烤鸡肉、葡萄酒的买主，也是美国最大的汽车零售商、最受欢迎的加油站，在中国，目前汽车加油服务只能在南京店提供。

中国经济正处于调整期，中产阶级受影响最重，出生率创历史新低，新崛起的中产阶级是会员店的基本盘，精选、超级性价比但大包规的商品买点组合，是否能持续适配，是将面对的考验。

2. 缺少感性层面的用户共振。用户运营在两家会员店目前都属于初级阶段。

服务距离超越期待还有很大空间，开市客除了几乎无条件的退货，其他会员服务或者施展不开，例如金融、保险、旅行等会员服务。

以前是一招鲜的长板，现在是不能有一个短板，只有商品就是只有一块长板。

如果只要把产品做好了。或者做出超高的性价比，为何网易严选的模式不能火爆出圈，只在一部分受众中流行？商品卷的是供应链效率，竞争中容易陷入低价选择（参考盒马的移山价价格战、家乐福会员店的供应商被迫二选一），与会员用户容易陷入博弈。

不跟用户争利，不靠赚差价盈利，收入来源依赖会员费与续费率，这也是开市客设定14%综合毛利率的核心诉求所在。只做低毛利率、不做高折扣率促销，可有效避免与会员产生博弈关系。

会员经济也是信仰经济的表现形式，要求有文化认同，假如美誉度只来自商品力，再来一次新疆棉舆论事件可能就很麻烦。

7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》中说，零售需要灵活应对变化。他相信执行 “假设—执行—验证”、贯彻 “单品管理” 的优秀店长，通过实践历练积累到的经营知识，并非是科学、系统的，而是隐含的、分散的、不完全的，甚至是互相冲突的。7-11除了首创24小时便利店模式，并引入ATM机、代收水电煤气费业务、安装多功能复印机、销售非处方药等，同时也是7-11注意到顾客需要"熟悉的安全感"，让常驻员工提供送货上门服务。

3. 欧美连锁企业在海外分部，往往有重执行、轻决策的特点。

重执行，是零售企业能够连锁经营、长臂管理且不走样的基础。轻决策，是因为重要决策权归于总部中枢。一个项目的推进，往往需要更多的内部沟通与平衡，在一个存在文化差异的土壤上，用户第一的决策逻辑，缺少效率的保证。

Costco创始人吉姆·辛纳格（Jim Sinegal）曾说，Costco花在经营业务上的所有钱，70%都花在员工身上。Costco对员工的好，在美国无人能及，所以Costco在美国常年都是最受欢迎雇主。2008年美国金融危机爆发时，几乎所有企业都在想怎么以降本增效名义裁员，或者降低员工薪资，放在当下，是不是很眼熟？只有Costco坚持不裁一人，反而增加员工的工资。Costco的名言，员工是我们最、最、最重要的资产。重要的资产说三遍。

但无论对于员工如何好，外企的高薪高福利对于员工更多是温水，往往不是活水。外企尤其是海外上市公司，是无法接受拿出利润的50%+分享给到员工的，与之相比的胖东来、信誉楼等的劳动股份制，在强调爱与自由的环境中，高尊严、高付出、高回报的自驱力，毫无疑问更具吸引力。

【五】

胖东来挑战山姆、开市客，目标在3-5年内完成超越，会从哪些纬度呢？

于东来说，胖东来现在定的产品标准要高于两家友商，要努力往品质方向走，性价比超高。胖东来不准备以低价占领市场，而是以品质服务消费者，让社会更美好。此外，胖东来还可能规划更大的仓储式卖场，以满足消费者的需求。

不比门店数、销售规模、单店产能与坪效、付费会员基数与续费率。

差异化是什么？新的竞争纬度。有什么是你能做，别人不能做或者做不好的。就比如瑞幸去年可以上100+款新品，快速铺到10000+店中，服务与产品标准还能统一。价格9.9还能有毛利。

从性价比到心价比。消费降级不降质，相较于动荡的中产，用户基本盘更大，是需要快乐、幸福活下去的普通人。如同在线上，拼多多对京东与天猫的反逼。天之道，损有余而补不足，人之道，损不足而补有余。

虹吸的马太效应，在流量逻辑的电商平台如此，在重建用户信任的零售渠道，也是如此。信仰高于信任，超越期待等于溢价。还尊严于员工，给真诚于用户；在尊重人性的理性设置上，满足感性的期待，完成不可替代性。

从新零售到心零售。于东来作为零售业超级IP，在道的层面重构的商业文化，重建零客关系的信任与真诚。中国零售业缺的不是数字化、不是线上线下一体化。缺的是信任，有信任，体验与情绪价值才有依托，有体验，持续性地超越山姆与开市客才有可能。

基于产品力、服务力的用户美誉度、品牌价值，完成够真诚、可信任、能向善的"心"零售。联盟存量零售商的渠道、门店，植入超级IP背书后的供应链优势。

打明牌。基于文化信仰下的人和货的强链接。在对方看得见但学不着的领域中，完成超越。信仰下的IP、叠加自动自觉自发的真诚服务，高效履约方式，质价比保障的商品。

剩下的，就是如何让帮扶的友商、供应链、员工、用户的几方利益，成为一致的共同利益，而这，并不是天然的“零和”博弈。

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