最近有不少老板和高管在问——招聘新人工资应该如何定？如何平衡新老员工之间的薪酬差异？这些问题有一定的普遍性，对此和大家一起聊聊。
我们在咨询辅导的过程当中也遇到过类似的问题，很多企业也很勤奋一直在发招聘简历，注册多个招聘平台账号甚至开通会员，但一直以来招聘仍旧比较被动，投简历的人也少，好不容易捞到了一些简历，打电话让人来面试，但到面的概率也是低得可怜。
要破此困局，首先我们须先把整个招聘的开口打开，也就是说我们如何吸引更多应聘者投简历到公司以便我们能够约更多的人来面试。这点很重要但要做到也很简单，就是在招聘信息中把工资这一项调整高一点，工资高额了，自然吸引力更强。
因为对于应聘者而言，最简单最直接的方式就是：应聘者找一份差不多的工作，发现你这里比别人高一些，那他就会优先去了解一下，至于企业的文化、福利或其他的东西，可能是后面一步想要了解的问题，所以关键的第一步先把招聘工资调高。从过往的实践来看，建议比同行或相关的同类型岗位薪资高15%至20%，这将有更多应聘者愿意投简历过来，我们也就能多掌握一些主动权。
有了更多的应聘者后，我们就要做好相应的选择，这需要在机制上下一些功夫，这里就会衍生出第二个问题：新人和老人工资不平衡的问题。首先，就公司而言，其本身就得有一套完整的激励系统。从短期激励的KSF、PPV，到未来中长期激励的OP合伙人等模式。新员工关注更多的就是月度工资，但老员工除了月度工资之外，他们可能还有很多丰富的激励，比如OP合伙人、PSP（股权期权）等一些中长期的激励。
新人入职后，在试用期，我们一般会给他们一个相应保底的工资，这个工资相对来说会稍微地高一点点，也就是说按照我们招聘时的定薪来给。在该过程中，我们可以对其提一些要求，如一些具体工作的要求，也可以用ASE模式，给予他们一些明确的工作执行标准和过程考核。
在面试过程中，也可以给他们介绍一下公司的整个激励体系，以及一些老员工在这一套激励体系所达到的工资收入情况。当然，也可以给他们描绘一下未来蓝图，通过宣导，新员工也有了一个初步认知，不至于试验期过后，他们开始转成全优激励机制时产生反感、抵触。由于我们是高薪招聘能吸引更多的人，因此我们便能在更多的应聘者中择优选择公司需要的人。
在这个过程中，难免会出现一个问题：工资成本有可能增加。因此，这就要求我们整个团队要做出快速的选择，简而言之，就是不要让不合适的新员工耗在这个岗位上。
在这里需要给到部门管理者两个指标去平衡，一个是“工资费用率”，另一个是“员工主动流失人数”。
工资费用率，就是控制好整个部门整体的工资成本；而主动流失人数，可以设定一个标准，比如新人入职在一定时间以内流失的不算，比如7天或15天之内流失的新人不计算在内，这样有利于促进我们部门的负责人他们要有主人翁的意识、老板意识，快速地做出抉择。
一个新人的成本不低，招来之后合适还是不合适？要果断抉择，而不要勉强试用甚至降标试用，在7天或者15天之内，要给予一个明确的判断，不行就淘汰。这样，就会快速地把合适的人筛选出来，选出以后，部门负责人也会更关注新人的价值和结果。因为7天或者15天后再流失，这就和管理者的绩效有关系了。如果创造不了价值，那部门的工资费用率也会上升，这和管理者的绩效及收入也有了关联。
第二个问题：工资倒挂怎么办？
新来的员工工资可能比老人还高，该如何来平衡？新人的工资比老人高，其实它只是一个短期现象。它仅在试用期这一阶段内，可能会比老人的月薪高一点，但是老人的综合工资是否要高于新人，这需要我们在机制上有相应的设计。
也就是说，老人除了月薪之外，可能还有别的一些奖金，比如：合伙人，或其他年度激励或一些中长期激励，又或者是其他更多的一些激励机制。这样，老员工的综合收入，只要他是高价值高绩效人员，他的综合收入一定会比新人更高。所以就不会存在工资倒挂的问题。当然，一些低价值的老员工，确实会出现整体收入不如新人的情况，此时，管理者可能要考虑淘汰替换。我们在整个管理过程中，我们应优先维护高价值员工的利益。
通过一个良好的机制，鼓励员工创造高价值拿到高薪酬。这样也可以使公司内部形成一个正向的竞争，形成一个优胜劣汰的良性循环。
本文是作者多年做管理咨询的一些经验之谈，一家之言，不足之处欢迎斧正。大家有其他好的方法，欢迎留言评论或私信，共同探讨学习！
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