电商低价火拼间，刘强东交卷|京东|全渠道|电商平台

低价不是低劣

京东可以什么都要

影响战局的“变量”

题图｜视觉中国

电商行业从来没有一个时期像今天这样，把“低价”放到了事关生死存亡的高度。

今年618期间，各大平台围绕低价二字做够文章，无论是流量分配机制、改价系统，所有的手段似乎都为了压出一个只有更低没有最低的价格。

无底线的价格战，究竟带来了什么？

财经博主风中的厂长不久前分享了一个让人哭笑不得的案例：义乌某商家，年流水做到2亿，利润只有55万，利润不高还是其次，主营业务毛利率其实是负的，这55万是因为包裹量大，游戏公司往里面塞游戏卡赚来的。

商家生意难做，消费者的体验也好不到哪去。

近两年，女装预售愈演愈烈，消费者体验变差，商家同样有苦难言：直播+低价，与无理由退货、捆绑运费险等策略，提高了消费者激情下单、试穿、退货的概率。

环境迫使商家玩起花招：原本需要生产1000件衣服，现在只生产200件，先发一批，退货回来后再发一批，用拉长预售时间的方式来降低库存风险和资金压力。这是博主卢诗翰分享的“退货经济学”案例。

类似故事仍在持续上演：为了压低成本，厂商不得不更换质量差但更便宜的材料，这样才能把价格打到最低，才能享受到平台流量，生意才能做得下去。结果是，消费者看似买到了更便宜的东西，实际却只能得到更次的东西。

市场需要低价，但市场需要的是有品质的低价。对低价简单粗暴的追索，会让低价变成一场狂暴的飓风，摧毁正常的生意逻辑、良好的购物体验等等一个好的商业生态继续发展所需要的一切。

是时候为电商低价拨乱反正了。

自2022年底刘强东内部会议，要求京东重拾低价策略一年半以来，京东低价的答卷怎么样？

低价不等于低劣，今年618，京东为“什么是真低价”打了个样儿。

今年618，“便宜”是京东的主打词，便宜的后面，还跟着另一个词：好。又便宜又好，不是够便宜就行了，商品品质、平台及商家的服务也得好才行。

10个衣架，四块四毛八包邮，在低价潮席卷电商的今天，如此低价和包邮服务，已经不会让人惊掉下巴。问题是，价格这么便宜，这衣架真的能用吗？

如果花四块四毛八买回来的衣架，不仅承重有限、做工粗糙，还可能会刮坏衣服，那这四块四毛八买到的就不是便宜，而是闹心。

消费者究竟需要什么样的低价？在行业普遍把低价作为唯一标尺，当做主宰游戏的唯一规则时，京东对低价有自己的理解和坚守：低价不是低劣，要实惠也要品质。

追求绝对低价并不难，平台可以通过不良的流量分配规则引导商家无所不用其极——比如用更低劣的原料生产——来降低售价，但如果想在做低价的同时也保证品质，事情就会变得复杂且艰难许多。

怎么保证用户在京东花四块四毛八买到的10个衣架能用且好用？

不同售价的衣架质量其实完全不同，有些衣架看上去粗，看上去结实，但其实里面的金属钢丝是细的，只是包的塑料皮厚。对于这些产品，京东相关团队会对实物进行检查，拆开来看看实际用的钢丝，去推导用这个物料最终到前端的售价是多少，以及实际使用体感又是什么样子。

这些看不见的工作决定了京东上低价的商品不会低劣，在京东便宜包邮业务负责人看来：“我可以比较负责任地说，同价情况下，京东的质量是更好的，质量既包括服务质量，也包括商品本身的质量。”

一个小小的衣架，生动诠释了京东对低价的理解是什么，以及京东又为此做了什么。

在许多商家的眼中，在京东做生意可能很难一夜暴富，这与京东的流量搜推机制有关，京东的流量分配机制不是纯价格导向，要想拿到核心场域的流量扶持，商家的店铺星级、商品服务星级也得够高才行，这就要求商家必须保证商品的品质和店铺的服务。

流量上的制衡机制决定了商家很难用低价产品短时间冲量，却为低价大战中毫无话语权的供应链，撑起了“保护伞”。在商业生态日渐复杂的背景下，京东将“为踏踏实实经营的优质商家创造一个公平的经营环境”列为优先项。

对商家而言，虽不能一夜暴富，但能可持续性和长久性的经营，这种经营层面的确定性，最终转化为用户买到手中的商品兼顾低价和品质的确定性。

京东618开门红以来，百亿补贴的购物用户数和订单数同比增长均超过30%。通过京东9.9包邮频道参与京东618的商家数同比增长超10倍，其中来自义乌、广州、泉州等产业带的商家数近万家。

用户用真金白银为“什么才是好低价”投了票，持续增长的第三方商家数量也证明了这种兼顾价格和品质的经营策略的长久生命力。

京东用长期投入的真心换来了消费者和商家的放心和信心，并推动着行业重回正循环。对于被绝对低价拉扯进泥潭的行业而言，京东的做法和成绩也毫无疑问为电商低价重新正名——低价不是低劣，低价也能买到好东西、享受好服务。

为电商低价拨乱反正，京东做到了。

便宜没好货是一直以来人们口口相传的朴素真理，好品质、好服务必然需要更高的成本投入，导致价格抬升，低价、品质和服务几乎是个“不可能三角”，为什么京东可以既要又要还要？

把价格打下来，方法有很多，跪着打——品质缩水，躺着打——割肉补贴，或是站着打——从效率中要空间。对于既要又要还要的京东来说，站着打是唯一选择。

多年如一日对供应链的投入，以及对于用户需求的洞察，给了京东向产业链要低价的底气。

自营是京东的一大特色，与平台模式不同，自营业务需要京东先从品牌那把货买进来，再自己销售给用户，这为以量换价提供了可能。

对品牌而言，京东一次性采购几十万台、大几十万台的产品，给到品牌确定性的资源和确定性的提货，减少自己的销售和库存压力，这是其他渠道或商家做不到的，自然愿意给出更大的让利。

以小米Redmi Note 11 5G版为例，在同系列已出新型号的背景下，京东综合各种资源调动销量，实现在京东年累计销售超百万台的成绩。而京东帮品牌降低的风险、提高的效率，会直接体现到终端售价上，让用户在京东能买到更划算的产品。

以量换价，不是有钱就行，如果只是撒钱进货，不管配套的营销、销售、物流和服务，再多的现金流也会陷于枯竭，而且品牌也不会容忍自己的产品市占率达不到预期，双方缺乏合作的基础。

多年围绕供应链基础设施的投资和建设，使得京东拥有全球领先的库存周转天数，结合智能算法和大数据，京东能够实时掌握当前的商品库存和物流信息，并预测接下来的销售趋势，降低滞销风险，扎实的供应链建设保证了货进来能够高效销出去。

京东手机采销介绍，今年618热销的Redmi Note 12T Pro品牌本来全渠道平均月销量还不足10万台，但通过与京东进行“战略大单”模式合作后，京东一个月就卖了12万台，超过了之前全渠道的总和，帮助品牌一口气提前5个月完成了销售计划。

盘子厚，所以效率高，这些都为“低价”打好了地基。

京东还能基于平台数据洞察消费者需求，反向为商家提供建议，让商品设计和生产更精准，减少了研发和生产过程的试错成本，带来低价好物。

而在更为庞杂的平台业务上，京东选择轻重并举，把兼顾低价和品质的路贯彻了下去。

在主营纸巾、湿巾的迪士尼清硕专卖店运营负责人申少卿看来，身处产业带，作为产业带商家，京东小二是可以联系得上、沟通工厂情况的，工厂也能从京东小二处得到做生意的建议和方向。“在京东做买卖是有指路灯的，不像我们在其他平台，需要摸着石头过河。”

迪士尼清硕专卖店是一家典型的产业带白牌商家，由强大的中国制造所孵化出的遍及各地的产业带里，有许许多多大大小小的工厂，他们拥有生产高性价比商品的能力，却因为缺乏销售经验，很难把质优价廉的商品卖到更多人手里。

因此，深入产业带，把产业带的高性价比白牌商品搬上京东，是京东实践有品质的低价的重要举措。而让白牌商家们以更快速度、更低成本把货卖出去，是解码京东“不可能三角”的关键线索之一。

一方面，京东把自己对商家的服务做重。京东招商团队会真正走进产业带，实实在在接触到工厂，了解商家经营痛点，了解整个产业链各个层级货品的情况，手把手教会工厂开新店、上架商品、优化经营，畅通源头低价好货到用户之间的路。

另一方面，京东通过种种举措让商家经营的成本变轻。

今年3月，京东宣布升级“春晓计划”，这一旨在扶持第三方商家的计划，在升级后为平台商家提供了更多帮扶举措，从费用减免、向商家提供免费AI工具进行店铺运营，到完善搜推机制，20项扶持举措涵盖商家经营的方方面面，从实处帮助商家节省运营成本，推动商家用户数和订单量的增长。

比如，AIGC工具京点点帮助商家生成商品主图、详情图、卖点广告图，将成本100-2000元/张的商拍照片降到0元——拍摄白底图后就可以免费用京点点生成AI商品图。这些花在产品之外的经营成本降了，东西自然能卖得更便宜。同时，京点点AIGC图文能力还可以大幅提高商家运营效率，一个人就能同时运营多家店铺，数百个SKU，这些都是商家能为消费者带来更便宜、更好商品的原因。

从效率要低价的同时，京东没有放松对品质和服务的要求。

比如，对于第三方商家，把源头低价商品引进来只是第一步，京东会做好守门员，精确到原料、克重的品控标准和完善流程，确保商品品质。

京东标志性的物流体验、一体化服务更是开放给了第三方商家。

今年2月，京东自营推出“免费上门退换”服务，且“免费上门退换”、“大件运费险”等多项优质服务正从自营扩大到第三方商家。对于自营业务，高标准的“免费上门退换”等服务是标准，对于平台业务，则通过引导，让商家看到好服务对于好生意的拉动效应后主动开通。

用好的规则培育好的生态，孕育好的服务，提供好的产品。从客户的需求出发，京东把低价、品质和服务这个“不可能三角”，变为了可能。

用户的需求从来都是物美价廉而不是单纯的低价，没有好品质、好服务的低价，不是好低价、不是真低价，不是市场真正需要的低价，也不是可持续的低价。

道理人人都懂，却很少有人真的会去做，因为用踏踏实实的投入牵引产业上游的发展方向，见效未必那么快，不够“爽文”。

2007年，京东顶住重重压力开启了自建物流的征程，彼时得不到任何人的理解和支持，但决策者刘强东的态度很坚定，因为彼时75%的投诉都是因为用户对配送员不满意。如果那个时候行业的基础设施不足以支持京东为用户提供更好的服务，那么京东可以自己来。

十余年后，这个曾经被群嘲的决定，已经筑成了京东最稳固的护城河。

截至今年一季度末，京东供应链基础设施的资产规模达1541亿元，同比增长12%，同时借助数字化、智能化、规模化的供应链基础设施，京东超过1000万SKU的自营商品，库存周转天数降至29天的历史最好水平，并继续保持全球领先。211限时达、免费上门退换、大件运费险等服务，快速、稳定，带来极为确定性的网购体验，刷新了用户对于快和好的认知。

这些长期投入攒下的家底，最大程度为京东整个集团层面的战略转向提供了操作空间。

今年一季度，京东净利润89亿元，同比增长17.2%，大幅超出市场预期。在京东收入构成中，增速最快的是日百品类和物流，其中物流及其他服务收入同比增长13.8%，保持强势增长。

这两项数据增长的背后，是京东通过优化自身供应链的成本和效率，支撑起用户更多元的选择——从高客单价的家电、3C，到日用百货、服饰生鲜等等，京东的优势正在向更多品类拓展。“护城河”对于企业穿越周期的重要性，也完全得以凸显。

当2024年的电商低价竞争将整个行业拖向更加焦灼的状态时，京东还在投入资源和人力，去产业带实地调查、去实实在在地看一双拖鞋的毛边剪得仔不仔细，去制定一系列策略帮助商家更轻松地开店铺，去把自己的AI工具免费给商家用，把自己沉淀多年打磨出的供应链和服务能力，向第三方商家开放。

这些经年累月的投入，让京东获得了保品质和服务，也能追低价的能力。如今，这份竞争力更辐射到了上游生态建设、消费者体验上。

当下，宏观经济正处于提“质”向“新”的关键时期，消费理念更趋于理性，绝对的性价比不仅是当前消费者的首选，也是零售行业永远的核心竞争力。从供给端看，产能出清的过程仍会持续，围绕成本和效率的竞争也仍将继续。

全面攻坚“价格力”的道路上，各平台遇到的困难、采用的方法论、最终结局，各有千秋。

而平台之间的竞争，对消费提升、制造业升级、稳定就业的影响，已经涉及到社会价值，超越企业自身范畴。