当下，几乎所有老板都在焦虑，他们也不停将这些焦虑在企业里传递。但听话听音，老板的话从来就不能直接从字面上理解，古今中外，多少人因为不能理解老板的”话中有话“而掉进了沟里。今天，我尝试揭露几个老板焦虑之后的真相：
真相1：老板说担心“收入下降”，其实是担心竞争力不足，现出原形。
一个订单并不足以缓解焦虑，他们需要的是未来持续经营的信心。在过去，经济有增速，各个行业多多少少都有红利，很多企业的收入不是依靠自己的竞争力，而是依靠客户的购买力。当市场的蛋糕够大，企业杀进去，多多少少能够分到一点。
而现在，市场的蛋糕缩量，倒逼企业疯狂竞争，客户有限的购买力会被吸引到真正有竞争力的企业，有点像“黑洞效应”。当这些真正的强手开始发力了，不同企业提供的产品体验之间的差距会非常明显，这不是那些过去单纯吃红利的企业可以承受的。老板们害怕的是，自己的企业跟不上真正的强手。
真相2：老板说担心“续单减少”，实际上是担心“有效客群不足”。
经济寒冬必然让客户的购买力普遍下降，很多过去能买单的客户，现在都不能了。如果没有对客群进行分类分级管理，没有用产品力黏住塔尖上那些高客单价的客户，企业很难面对这种系统性风险的冲击。说到底，真正能让企业过冬的，就是那些塔尖的客户，风险对他们冲击较小，他们的购买相对持续。
经营这部分塔尖客户可不是那么容易的事情，更不可能“打急抓”。说到底，企业应该基于对这部分客户的深度理解，再基于自己的核心竞争力来提供解决方案。这是一个长期调试供需匹配的事，不可能立竿见影。老板担心的是，过去像花蝴蝶一样游走于各个客户之间，现在再去经营真爱，可能来不及了。
真相3：老板说担心“成本费用上升”，其实是担心“成本费用转化率下降”，或者说“财务效能下降”。
大多企业一直在一个轨道上发展，它的产出是可以预期的，因此，做预算只需要按照一定的比例倒推成本和费用的规模即可。如果增速足够，让老板对未来有信心，他们是愿意通过增加投入来换取产出的，即使牺牲财务效能也无所谓，“后面效能会拉上来的”是很多人的潜台词。
大家不妨看看，过去的一段时间，有几个企业会按照科目去计算、考核财务效能？例如，好些企业的销售费效比一直下降，也没见老板降低投入，更不见他们狠抓转化，他们都坚信大力出奇迹。但现在，正因为对相当长一段时间的未来没信心，他们才会计较成本费用，才会关注财务效能。
真相4：老板说担心“人太多了”，其实是担心“人没有打仗，打仗的人没有结果”，或者说“人效下降”。
要做企业必须有人，企业规模从小到大，人员必然也从少到多。但在这个过程中，由于业务高歌猛进，很少有老板会关注人效，即使阶段性人效下降，他们也会认为是为未来的业务井喷做储备。
裁员真的能让老板解忧吗？短时间内的确可以，但这种做法治标不治本。以我有限的经验，老板担心的从来不是“人多”这个表象，而是两点：
一是人没有打仗。大量人员堆积在中后台，尤其是后台。很多人员即使被放到了前台，也躲在前台的中后台里。当人员堆积在中后台，并且把自己定位为企业里各类游戏规则的制定者和维护者，他们就只会踩刹车，不会踩油门。前台打仗的人和他们之间就完全是对立关系，此时的中后台越强权，企业效率就越低。老板虽然不愿承认，但内心很清楚，他们做的这类偏执的事没有太大价值。
二是打仗的人没有结果。当前台人员上了战场，但由于种种掣肘很难打胜仗，这个时候再派出更多的兵力也没用。久而久之，前台习惯了失败，也找到了甩锅的方式，他们也油腻了。于是，每年都讲故事而不讲实现。
真相5：老板说担心“人心散了，不是兄弟了”，其实担心的不是某些人，而是全部的人，他担心的不是人，而是人背后的组织设计问题。
好的组织设计让企业分工有序，每个部门、团队、员工都有清晰的责权边界，也能相对清晰地考核绩效产出。而坏的组织设计则让企业产生部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩等大企业病。
诚然，金字塔组织都多多少少存在大企业病，但大企业病的存在也应该有个阈值。当前不少企业的大企业病都是因为组织设计的低级错误而产生的。例如，在界定某项责任重大的工作时，协作边界模糊，形成了“谁爱管谁管”的灰色地带。再如，在界定某项油水可观工作时，主控权模糊，形成了“表面抢工作，实际抢权力、抢预算”的怪像。
兄弟们为什么不是兄弟了？的确是有兄弟变了，但更多的是组织设计的问题，让聪明的兄弟们找到了空档，并通过“钻空子”获取了可观收益。一个兄弟打了样，千万个兄弟一定有样学样。老板，您不厚道呀，哪有用这样的方式考验兄弟的？哪个兄弟经得起这样的考验？
浓眉大眼的兄弟们一个个的变质，让老板开始反思组织设计的问题。这类老板不可谓不勤勉，都有肝帝属性，晚上批阅奏折是常有的事，通常都是大事小事一把抓。但问题是，这样的爆肝情怀在组织设计的bug下，依然很难为组织纠偏。不信，您问问嬴政、朱元璋、朱由检、雍正……
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