势如破竹的比亚迪，其人才战略和华为如出一辙，就是对准城墙全力开火，集中优势兵力重点突破。
文：中外管理传媒 任慧媛
责任编辑：胸怀天下
中国汽车产业的卷，可谓是一浪又比一浪高。这次站在浪尖上的，是插混技术。
前不久，比亚迪发布了第五代DM技术（即Dual Mode技术，是比亚迪自主研发的一种插电式混合动力技术），重新定义了插混技术天花板，一举将亏电油耗拉低至百公里2.9升，综合续航里程达到2100公里。
从第一代到第五代，比亚迪的DM技术已经发展了16年，此次新技术，标志着比亚迪创造了电池技术的“全球之最”。它一方面将亏电油耗拉进“2时代”，另一方面将续航里程“卷”向2000公里级别。网友直呼：“真是工业奇迹！”
这也让整个汽车产业链有些“恐慌”。前不久，在2024中国汽车重庆论坛上，广汽集团董事长曾庆洪抱怨道：“企业的发展是需要盈利的，这样卷下去不是办法。”
比亚迪董事长兼总裁王传福则表示，现在的汽车行业“卷价格、卷技术、卷规模，甚至还卷老板的流量”。在他看来，其实“卷”是一种竞争，是市场经济的本质。“市场经济的核心就是竞争，市场竞争就是过剩的经济，只有过剩才会竞争，竞争才能产生繁荣。”他认为企业家都要拥抱、参与这种“卷”，要拥抱这种竞争，在竞争中脱颖而出。
一项技术的出现并不是一蹴而就的，从立项到最终研发成功是一个漫长的过程，而且往往还需要庞大的投入，只有极具创新力的公司才能有毅力做到。据说，比亚迪在研发领域的累计投入已超过1400亿元，有的年份研发费用甚至超过了当年的净利润。
比亚迪创始人王传福不仅深谙技术之道，更对技术人才抱有崇高的尊重。当前，汽车行业的裁员现象已成为不容忽视的现实。例如，特斯拉在全球范围内实施了超过10%的裁员措施，福特中国区则削减了逾1300个职位。理想汽车亦采取了类似的人员调整策略，其裁员规模超过了18%，影响人数约为6000人。此外，Stellantis集团（旗下品牌包括标致、雪铁龙、菲亚特、JEEP等）、大众、本田等著名汽车制造商，也都通过减少员工数量来降低经营亏损。
“另类”的比亚迪，则不断通过校园及社会招聘渠道积极引进各领域杰出人才。2023年，比亚迪的校园招聘规模达到了惊人的3.18万人次，其中硕士学历者占比高达61.3%。目前，比亚迪已拥有超过10万名工程师，在全球汽车制造商中位列第一，这成为了公司最宝贵的资产。比亚迪已正式宣布，在未来2至3年内，将继续执行“人海战术”，大规模招募研发人员，以维持其颠覆性创新的能力。
“在比亚迪，技术为王，创新为本，核心就是研发人员。”王传福说。比亚迪的优势不在于财报有多少资产、利润，而在于财报上没有体现的10万名工程师“天团”，这才是比亚迪未来发展和持续增长的基础。
王传福以近期发布的第五代DM技术举例称：“新一代DM技术涉及多个领域，包括发动机、驱动、功率半导体、整车设计、整车任务管理、整车风阻等，是一个系统性工程，单个供应商无法完成。这就体现了比亚迪工程师‘天团’的价值。”
此前，全球顶尖咨询公司波士顿公布了2023年全球最具创新力的公司榜单，有两个中国企业成功上榜前十，这两家企业分别是华为和比亚迪，其中华为排名第八，而比亚迪排名第九。要知道，能登上这份榜单就已经不简单了，意味着创新力得到了国际权威机构的认可，而能够进入前十的企业更是格外难得。
华为和比亚迪都用事实证明了一个规律：打江山容易，守江山难，唯有人才方能破万“卷”。
管理解读
解读人：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、COE专家）
比亚迪的人才策略：追求极致性价比
中外管理传媒：在您看来，比亚迪在人力资源战略层面做得最正确的事是什么？
冉涛：比亚迪的人才战略其实和华为如出一辙，就是对准城墙全力开火，集中优势兵力重点突破。中国企业在科研领域，想要追上发达国家，没有别的道路，必须超强投入。所以，比亚迪在人力资源战略层面做得最正确的事，就是储备了一支踏实肯干的干部队伍，紧跟公司战略埋头执行，在别人风花雪月、心猿意马时，努力做实每一件小事。
中外管理传媒：比亚迪在人才管理方面究竟有什么特点？
冉涛：低成本和性价比，是比亚迪一直以来的追求，所以它的成本管控能力非常强。20年前，中国汽车工业还很羸弱，汽车关键零部件无一例外都是由海外巨头垄断。在传统燃油车时代，国内汽车供应链企业在技术上难以望其项背。
由于在技术层面存在着悬殊差距，外国巨头便可以坐地起价，轻松拿捏国内汽车厂商。当时，像比亚迪那样初出茅庐的公司要么认栽，俯首帖耳咬牙交钱，要么回去自己挑灯夜战啃下一块块硬骨头。
很显然，比亚迪属于后者。在比亚迪全球总部搬到深圳坪山之前，他们在远离深圳市区的葵涌办公，这是一个偏僻、公共交通不发达、各种市政及生活配套设施极度不完善的地方。其后20多年的时间里，每年都陆陆续续有应届大学生入职到葵涌总部，在比亚迪人才变迁史上，这被称为“3万骄子下郊区”。这种“下郊区”锻就了这些应届毕业生艰苦奋斗、踏实肯干的心态，这种心态是从事艰苦繁重的技术研发创新与生产制造都必须具备的，这让工程师队伍和工人队伍之间产生了共鸣与融合，实现了人才队伍的“垂直整合”，也奠定了比亚迪“竞争、务实、激情、创新”的文化根基。
比亚迪在人才管理策略上展现出其独特之处，主要体现在其对朴实与实用性的重视。在行业内，从事集成电路和芯片研发的岗位往往偏好拥有高学历、高职称以及知名学府背景的人才。然而，比亚迪从电池代工起步，逐步拓展至整个汽车产业链的建设，始终未将人才投资过度集中在高学历上。相反，公司注重实际工作表现和成果，鼓励团队成员脚踏实地，专注于具体任务的完善执行。正是这样一支规模仅两三百人的团队，成功解决了汽车电子领域的技术难题。面对2022年复杂多变的市场环境，自产自销的比亚迪不仅没有被供应商“卡脖子”，还进一步释放产能，从供应链条到终端价格，比亚迪都进一步拉大了与对手之间的差距。
有了技术，才能告别“血汗”！
中外管理传媒：有一种说法，认为比亚迪对外是“价格屠夫”，对内是“血汗工厂”，对此您怎么看？
冉涛：我觉得这个说法是一种现象，这是中国制造型企业的一个缩影——既没有核心市场地位，又没有强大的科研力量，其实就是一个加工厂。
要想从制造型企业成为创造型企业，就只有一个办法，对外打价格战，用性价比把市场地位争回来。只有争回市场地位，才有可能提升市场影响力或做出自主品牌，也才有可能做出高端汽车。对内如果不是一个“血汗工厂”，成本压不下去，没办法做到盈利，也就没有出头机会。
通过对外的“价格”和对内的“血汗”，比亚迪才有了原始的投资积累，这样才能进行自主研发投入。面向未来，许多制造企业之所以面临困境，正是因为缺乏资金进行研发和市场投资，它们仅能作为生产厂商存在，其毛利润将持续缩减。
比亚迪已经成功地为中国低端制造业向中国创造及自主品牌建设树立了典范。相较之下，通信领域的华为在起点和盈利空间方面拥有更显著的优势。无论是比亚迪还是华为，其成功均依赖于国内低成本优势，并通过对外低价竞争策略实现今日成就。所以，这是产业升级必须走的一条路，中国制造业想突围也只有这一条路，不用去嘲笑，也没有嘲笑的理由。
就像王传福曾说过的：“我们要利用中国人的优势，外国人是生活第一，工作第二，中国人是工作第一，星期天、星期六都可以上班；国外不一样，国外七、八月份就是假期了，工作全部扔到脑后去。我们的员工，我们的民族决定了我们的优势，我们要成为世界第一，我们靠什么？就靠人的资源。”
10万“天团”的尊严
中外管理传媒：比亚迪的确拥有行业内最强的工程师“天团”，研发人数堪称业内最高，但是靠画大饼是留不住人才的，那10万工程师能够追随比亚迪埋头苦干的核心动力究竟是什么？
冉涛：反过来说，比亚迪的10万工程师，还有更好的选择吗？比亚迪所招募的人才并非如华为那般的顶尖精英，而是稍逊一筹。然而，能像比亚迪这样大规模招募研发人员的企业实属罕见。若非比亚迪，这些人才又将何去何从？事实上，我们过去对中国制造业研发的认知，并非真正意义上的研发，而更多是IT开发，由互联网行业带动。
在中国的制造业中，真正拥有工程师的企业寥寥无几。除了顶尖的专业技术人员外，普通技术人员的价值往往被低估，相比之下，工人的收入却相对较高，且常被作为比较标准。因此，比亚迪能为10万名工程师提供就业机会，让技术人员有尊严地获得收入，这样的企业实不多见。
人才的去留不仅取决于薪酬，更在于是否有发展前景。在汽车领域，由于鲜有企业投入研发，故此领域的出路并不多。而执着于研发的比亚迪对众多工程师来说是个很好的选择，能够提供这么多的技术岗位已经是非常了不起的企业了。这是中国企业的价值，也是中国企业的方向。
通过比亚迪的崛起，我们见证了国产汽车突破技术壁垒，逐步成长的历程，反映了在时代大潮中，中国汽车人的坚守与创新。
当然，比亚迪在追求务实文化的同时，也面临一些挑战。当其从制造代工向真正的营销品牌转型时，实际上遭遇了干部储备不足、生产干部流动性不足以及战略视野不够宽的问题。
显然，如果比亚迪管理不好这10万工程师，就是一场高成本的浪费，可能会适得其反。比亚迪需在其过往成功的人力资源政策基础上，系统地梳理并设计面向未来世界顶级车企的人力资源发展战略，构建适用于60万员工、10万工程师的公平评价与科学回报机制。同时，应加强干部的选拔与轮岗交流，无论是国内还是国际，生产、研发还是销售，都应跨岗位、跨国界地进行综合性干部梯队培养。
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