新希望六和董事长刘畅：践行“战时文化”，坚持饲料产业上规模！畅谈接班十年，关键时刻“舍我其谁”|刘永好|刘畅(1986年)|山东|广东|新希望六和|饲料产业

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近日，新希望六和董事长刘畅带领公司高管和业务骨干团队在山东、四川多地走访调研，深入一线与客户、友商交流，倾听客户反馈、捕捉市场信息、分析行情变化，并召开复盘会议，研讨公司的经营策略，再次强调以客户为核心，践行“战时文化”。

在山东调研期间，刘畅对团队强调，行业与公司都处在“战时”状态，面对当前挑战，各大区、片区的经营团队，要坚定“经营第一、客户至上”的信念，以“二次创业”的心态，挺身而出，具备“狼性”，在团队中要互信互励、共识共担，深刻理解我们的“战时文化”并付诸实践。

执行总裁兼猪BG总裁陶玉岭则指出，山东大区要上规模、提效率、降低综合成本，要全员转向经营、转向客户。

在与传统经销商客户的沟通中，刘畅重点询问了各区域、各畜种散户的变化情况，近期禽料市场竞争格局趋势，以及经销商基于一线变化的市场预判。

刘畅董事长指出，2024年上半年，饲料行业经历了多年不遇的巨大挑战，正在加速走向充分竞争，大家必须做好打硬仗的准备，并在经营上做到“四个坚持”：

第一：要坚持饲料产业上规模，提高产能利用率，确保产品质量稳定；

第二：要坚持以客户为中心，多听取客户的声音，对客户分类管理，提高客户服务能力，对于优秀的客户要坚定长期合作；

第三：要坚持团队靠前站位，在市场行情快速变化的情况下，更迅速更敏锐地响应变化，保持快周转，做好供应商沟通直连，不能“等靠要”，不能被动等待总部的指导和政策，要深度了解前线情况，作出果断决策；

第四：要坚持在机制上打破“大锅饭”的思想，向“小企业”学习，提高人效，能者上庸者下，践行“挺身而出，业绩为王”的战时文化，用业绩体现价值。

作为改革开放后明星企业家刘永好的女儿，刘畅在2013年接任上市公司新希望六和的董事长后，一直被视为“企二代”接班的典范。接班10年来，新希望六和也成功跨越千亿元营收门槛，并进入市场更为广阔的生猪养殖业。

刘畅。摄影/张涛

近期，刘畅接受《中国新闻周刊》专访，回望接班10年历程，回应如何带领企业穿越当下周期。

“我更加黑白分明”

问：新希望发展40年，你怎么看自己接班的最近10年所经历的不同阶段？

刘畅：新希望是一家已经有40多年历史的企业，几乎与我同岁，企业在不同发展阶段都有其使命与“核心战场”。

接班之初，新希望面临的问题是营收规模无法跨越千亿元门槛，当时仍在寻求规模增长。过去10年，企业从饲料生产商转型为一家蛋白质供应企业，将作为饲料的植物蛋白质转化为动物蛋白质，再通过食品加工转化为人体可以摄入的蛋白质，我们在全球搭建起这样一条完整的产业链。正是在追求规模的背景下，将北京确定为新希望六和的重要战略中心之一。

但是今天的环境相比过去10年发生了变化，消费不及预期，产能相对肿胀，企业周转比较缓慢，虽然农牧业产品属于刚需，但对企业提出不同要求。过去外部红利比较多，大家都撒开腿往外跑，谁的胆子大谁就能攫取更丰厚的回报。如今企业更重要的是修炼内功，增强肌肉、减掉肥肉，让自己更有竞争力。因此企业发展重心必然更加贴近成都、青岛这样的生产一线。

问：接班之初最重要的任务是扩张规模？

刘畅：我觉得当时这样的选择没有问题，先有规模，再有利润和质量，这是必然过程。再加上农牧业是一个具备规模属性的产业，尤其是饲料行业，其特点是微利，要求企业高周转的同时满产运行，如果企业不具备规模可能难以生存。

我认为自己比较好地完成了接班时定下的任务。新希望有一个说法是“快半步”，也就是在关键时点到来之前，提前准备好认知和能力，新希望为应对当下环境的变化做好了准备。此前我们并非一味追求规模增长，而是在从饲料供应商转型蛋白质供应链“链主”后明确了企业的战略目标，聚焦饲料与生猪养殖两大主业。在下一阶段起跳前需要先蹲下，无论是企业发展重心的转移，还是缩短决策链条、加强内控等，都是为下一步精益生产做好准备。

问：伴随企业规模增长，带来哪些管理上的挑战？

刘畅：对于管理的要求肯定比以前更加复杂，去年为了主动优化资产负债表，出让了一些比较重要资产的股权，“引战”促使公司的战略目标更加集中，促使管理产生复利，精力集中于主业，避免有限的精力被分散。

过去40年是一个增量时代，公司进入一项新业务后会要求前三年营收规模每年翻倍，在增量时代进行外部规模扩张的红利大于内部精益管理的红利，但是在今天的环境下，想要做到“管理出红利”并不容易，需要重新梳理做事的方法，重新思考公司在产业链中的角色。

问：去年你开始治理“大公司病”，包括提出向你汇报时的PPT不能超过一页，你父亲怎么看待这件事？

刘畅：一家有40多年历史的企业，就像人一样，一定有好的一面，同时有不好的一面，这些问题需要被戳破，而且需要从最高层开始行动。一家企业的文化不是依靠贴在墙上的几句话塑造的，而是通过制度和奖惩机制来最终呈现的。

对于企业存在的“大公司病”，我与父亲有着高度共识，我们不管是在公司还是在家里，会经常讨论这些问题。过去公司忙于发展，时间成本较高，虽然可能已经感受到“大公司病”的痛点，但是没有来得及梳理，我认为当下应该去做这件事。

问：在这个过程中自己有了哪些改变？

刘畅：我与父亲在行事风格上不太一样，我更加直接和黑白分明。而近两年很多朋友会跟我讲，你的风格好像变得更犀利了。这与环境有关，人都是被逼出来的。

过去在企业传承过程中，顺境难以体现我作为董事长的担当。董事长总是在做选择题，在做与不做之间比较成本与收益，过去企业对于发展的需求更大，但是如今我们正面临史无前例的猪周期，行业面临这样的危机已经持续数年，在这样的环境下必须要快、要准、要狠。比如我们预计未来会与非洲猪瘟长期共存，这就要求从养殖方式到人员管理方式都要改变，快速改变就显得尤为重要。

问：从治理“大公司病”，到主动修复资产负债表，新希望六和已经度过最危险的时刻了吗？

刘畅：在经历数年低谷之后，公司在今年4月实现盈利。当然，这次盈利可能是一个阶段性小高峰，因为整个行业的周期始终没有结束，但是我们可能找到了正确的应对方法，因此对我们来说意义非凡。

过去我们曾经照搬西方养殖经验，但是中国的养殖环境不同，地少人多，更多采用分布式养殖，需要企业与农民合作。生猪养殖行业的产品是动物，与工业生产一边零部件进，一边产品出不同，我们需要与有生命的动物打交道，数字化解决不了全部问题。一座养殖工厂可以被视为一座妇产科医院，其中的一个生产位就是一张产床，产业工人需要做的早已不是投喂水、饲料等工作，而是需要扮演护士、医生这样的角色，需要他们具备精细化管理经验。所以我们需要在行业的低谷中主动优化资产负债表，将精力集中在生猪养殖业能力的培养之上。

问：预计这一轮猪周期还会持续多久？

刘畅：我通常不会做这样的判断，生猪养殖行业并非绝对意义上的规模为王，而是每家企业根据自身的禀赋找到降低成本的方法，因此我们更多关注如何降本以及能力增长，尽可能少看老天的脸色。

“身份不是最重要的，更重要的是制度”

问：过去两三年是不是你接班以来感到压力最大的一段时间？

刘畅：是的，压力非常大，自己的白头发变多了，感到焦虑，睡眠不好。不过压力来源于能力与需求不匹配，因此对我而言也是一种动力。

我在新希望已经有十几年时间，我获得一段很长的时间熟悉产业，了解管理团队，让我们彼此之间互相认可，我们一起“打过仗”、犯过错，有足够的时间成长，在当下环境急剧改变的情况下，企业才能够塑造二次创业的精神。

问：怎么看自己与父亲的关系？

刘畅：我们已经达到一个比较好的状态，改革开放之后的第一代企业家都太忙了，他们留给家人的时间非常少。在我的童年中，父亲的角色相对而言是缺失的，很难说对他有多少理解。

我到公司的时间比较早，做出这样选择的原因是我母亲与我分享的一个观点，就是如果我可以把公司当成家，可以成全更多与父亲相处的时间。当我真正进入我父亲投入时间最多的“战场”，真正与他并肩作战，才有可能深入理解他，和解就是不停地在“不完美”中寻找“完美”。过去10年，我与我父亲建立了一种默契，那就是并非所有人都会理解他的选择，但是我可以理解。

他一直很勤奋，加班时间多过我，我不会把所有时间都扑到工作上，也不愿意半夜还在聊工作，我很在意将时间留给家人。这是我这代人想要的生活方式，与父辈将生命投入到事业中的选择不一样，而一家公司永远需要年轻人，我们更容易彼此理解。

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来源：齐鲁壹点、中国新闻周刊，转载请注明出处。

编辑：郑燕云

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