建筑业发展进入深水区，供应链管不好，企业发展寸步难行。 即便是央国企，如果不重视供应链的建设，面对市场 高增长的基建需求，同样举步维艰。
山西建投从供应链困局到供应链破局，走出了自身一条独到的供应链管理之路。
山西建投供应链管理面临的6大困局
以分散采购、人工管理为主的粗放式管理模式已难以适应市场环境，也成为山西建投物资采购发展的桎梏：
1、制度体系不健全。
物资采购组织架构与工作职责不明确，各项物资采购管理缺乏工作依据与行动指南，许多工作执行不到位。
2、管理标准不统一。
集团仅承担宏观管控职能，各子集团在物资招采形式、合同标准、现场管理和资金结算等各项工作标准上均存在一定差异，整体协同性差。
3、采购集中度低。
以子集团、分公司或项目为采购实施主体的物资采购模式，缺乏物资采购管理的有效组织控制和规模效益，采购效率及议价能力低，集采品类覆盖面不足，采购成本居高不下。
4、供方管理缺失。
缺乏相应的供方准入标准与动态监管，无法及时发现和解决供方履约、物资的质量和交货进度等问题，存在一定的采购风险，无法有效保障企业的利益。
5、风险防控能力不足。
相应的监督管理机制与手段缺失，对各类物资采购违规行为缺乏风险管控，不能及时防范化解采购过程中的各类风险。
6、数智化转型发展慢。
管理职责不明确导致采购管理需求缺乏相应的系统规划设计，供应链平台升级迭代速度慢，功能无法满足实际使用需求，平台推广应用困难较大。
供应链改革创新：破除困局4大举措
实现企业物资采购业务 向集约化、透明化发展，强化生产要素管控维度与力度，深化供应链管理改革与创新已成为行业共识和发展必然。
为此，山西建投采取一系列的举措，实现了供应链管理的变革。总结来说：
紧抓核心：降本增效
改革创新攻坚战举措：以顶层设计为牵引，以制度体系为保障，以体系建设为重点，以平台管理为抓手
一、紧盯目标加强统筹谋划，完善培育采购管理顶层设计
2021年，正式设立了集中采购交易服务中心。
印发了集团《物资集中采购管理办法》和《物资招标比选采购规程》等文件。
组建集团集中采购管理委员会。
由集采中心承担物资管理职责中的采购管理职责，对集团生产要素集中招采进行统一管理和组织实施，总部其他各部门及相关单位按照规定履行相应工作职责。
对物资采购体系及主体责任的进一步细化，推动集团各职能部门、二级企业与供应链体系的有机结合，真正实现了物资采购从计划、招采、结算到平台的全方面协同。
二、细化制度标准建设，着力打通束缚供应链发展难点堵点
①建制度标准。先后印发修订了物资采购相关制度7项，其中一级制度1项，二级制度5项，三级制度1项。从集采集供工作标准、供方管理、招采规程、平台管理、专家管理、资金管理等各方面规范了采购行为。
②贯彻标准。要求各子集团根据自身实际，同步推进二级集采制度体系建设，快速建立了由上至下、覆盖全面的山西建投物资集中采购的管理制度体系。
③产生的结果。各项制度细则的发布，填补了前期采购管理空白的同时，更明确了每项管理工作中的职责与标准，有效规范了物资采购行为，解决疏通了工作中的诸多难点堵点，确保各项工作有规可依、有章可循，有效提升了全链条的整体协同性，为物资采购工作在确保合规的前提下快速开展提供了坚实有力的保障。
三、聚焦管理创新改革，推动现代化和富有竞争力的供应链体系建设
▌1. 将供应链集约化与精细化管理相融合，全力打造两级集采新模式
1.0阶段，初期重点类物资：实施集中统一采购的工作模式。
2.0阶段，细化集采品类层级：全新创立“集团+二级企业”的两级集采模式。
一级集采品类：主要针对具备集中采购优势的大宗、通用、重要物资，通过统谈分签的模式实施，推动应集必集，实现以量换价。
二级集采：在集团的统一指导和监督下实施，侧重于适度集中的多规格小品种物资品类及重点项目的特殊采购，由各二级企业自行组织招采，发挥专业化采购优势，强化细分品类采购价格优势的同时，提升采购效率。
两级集采紧密结合，构建起战略采购、规模采购、专业采购、高效采购于一体的物资采购格局。有效推动了供应链体系建设延展和精细化管理程度，提升了物资集采覆盖范围。
▌2. 多维度推进供应链体系的建设与完善，切实强化集团物资供应保障系统
①主动出击培育靠谱的供应商队伍。主动出击寻找和培育，提升、扶持、考核、跟踪多措并举，采取公开招募与实地考察相结合的方式，强化供应链合作管理，培育出一批资金足、能力强、信誉好、服务优，与山西建投有同样发展理念、绝对忠诚、国内一流的集采战略供方队伍，为集团构建起高质量的物资供应保障系统。
②围绕不同品类实施“一品一策”。针对不同物资品类特性，补充完善专业条款，细化供方分类标准，制定更加专业严格细致的供方准入标准，加快各类供方库的建立与完善，严把供方准入关口，确保供方及其产品质量标准可有效满足集团生产经营所需。
▌3. 以提升核心竞争力为目标，坚持实行源头采购，构建低成本高质量供应链体系
①建立钢材长期合作关系。通过谈判，在钢材类物资方面直接与山西建龙实业有限公司、山西晋钢智造科技实业有限公司、首钢长治钢铁有限公司等本地多家有实力和质量保证的生产企业建立了长期合作关系。
②建立区域混凝土保障体系。在混凝土物资方面，也与太原周边及晋中榆次区域、临汾周边区域混凝土近50家生产企业建立了供应关系，为区域混凝土供应奠定了基础。
③源头采购实现降本增效。通过有效整合资源，缩短了供应链的长度与采购周期，从源头上降本增效，在保证质量的前提下取得采购价格的优惠，为逐步构建起低成本高质量的供应链体系，提升企业核心竞争力奠定了坚实基础。
▌4. 坚持以“用”为导向的动态管理机制，积极营造富有竞争力的生态环境
①建立优胜劣汰的动态管理机制。在每月报送不良供方信息的基础上，每半年组织各二级企业对数千余家供方开展评价，对评价结果的不合格供方采取相应处罚措施，停止合作，在集团内部同步通报处理意见。
②重点物资类供方服务重点监督。建立型钢供方供应动态评价机制。每月从响应报价、合同履约、产品质量、送货及时情况等方面对型钢供方进行动态评价，对排名前3名和后3名的供方分别于下一年度型钢供应商入围招采实行加减分。通过强化监督约束机制，促使各物资供方提高产品质量和诚信履约，提升整个重点品类供应链的稳定性。
▌5. 充分发挥“全产业链”优势，坚持“一盘棋”谋划，大力推动内部供应链向物资采购聚集
①提升企业内部生产供应能力。2022年，按照山西建筑产业现代化园区“623工程”战略，将园区生产主要原材料纳入集采品类，整合园区原材料进行统一招采，降低采购成本，提高园区核心竞争力。
2024年，在原有园区产品名录基础上，组织各子集团完成内部生产产品情况报送，创新编制《山西建投集团内部企业生产产品名录》。
新的产品名录共计收集13家生产单位78类312项产品内容，较以往单一园区类产品新增了装饰公司、建科院、静态交通、工程机械公司、国耀新能源、山安立德环保科技公司和建达预拌砼等7家内部企业的产品，并将产品名录纳入到集团层级的物资采购范围中，加快内部供应链发展的同时，降低项目采购成本，控制项目材料质量。
②通过“全链条”推进。增强产业全链条的协同性、凝聚力，推动全集团降本增效，共同培育企业核心竞争力。
四、打造创新采购管理平台，引导供应链资源与经营需求高效对接
▌1. 搭建合作平台，实现供应链协调联动
①以市场化运营思路推出“筑服云”平台。通过互联网信息技术完成企业物资采购的全过程管理及采购业务的上线运行，从而对内提升了企业集约化管理，增强了采购业务管理过程的规范化和透明度，对外服务建筑全产业链，实现了平台供方资源共享，形成了需求方与供方、集团与基层项目、线上与线下协同联动的供应链。
▌2. 精准对接供需，实现供应链要素精准匹配
深度挖掘产品、交易、信息、金融、服务等多场景需求，推动各品类供方能够快速及时响应企业及项目需求，促进各要素供需精准匹配，解决了要素分散、供需错配、效能低下等问题，推动了供应链前端与后端有效整合，以更快的速度，更强的实力推动企业物资采购高质量发展。
▌3. 全面系统规划设计，加快采购数智化转型发展
根据供应链管理目标，结合全集团各二级单位145项平台建设需求和建议，围绕采购业务流程5个关键环节和9大平台基础信息库建设进行平台具体功能需求梳理，编制完成《采购管理平台需求方案》，持续完善平台功能开发，多维赋能，有效助力业务提升。
▌4. 强化保障措施，实现业务与监管有机统一
①推动全集团物资采购全流程上线，规范集团采购行为，确保物资采购高效透明。
②依据集团物资采购管理制度要求，紧抓集采动态监督管理，上线筑服云采购监管模块，利用信息化手段对线上采购流程进行检查监管，有效加强了对全集团物资采购工作的监督管理，确保合规，防范化解各项风险，更好地实现了运营质效双提升。
本文来自《施工企业管理》杂志，作者郝志强。
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