文章作者｜慎思君

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出海，大背景？

出海，大时代下的必然路径。

当前，虽然国际形势风云诡谲，逆全球化趋势大行其道，但是对于很多中国企业来说，出海仍是一个备受关注的方向和必须要考虑的选择。当然这其中有希音、拼多多等公司在跨境电商领域获得巨大成功的启示，但更主要的还是在中国经济整体崛起影响下，出海已经成为了中国企业成长到一定阶段后或者是在国内市场内卷到一定程度后，自身进一步发展的必然方向。

回想上世纪1990年后欧美企业全球化如日中天的时代，在GE、宝洁、西门子、联合利华等等知名企业布局全球网络和大举进入中国之时，国际咨询公司在背后的支持功不可没。所以换个视角来看，推动欧美企业的全球化发展显而易见也就成为了国际咨询完成自身全球化的一个现实方式。

而说到咨询行业，过去几年，包括现在，关于中国本土咨询机构与国际领先机构之间差距的讨论也从来没有停过。不少志存高远的本土咨询机构一号位言也必对标国际顶尖咨询，并以在中国市场能够实现追赶乃至超越为目标，而其中国际化，乃至全球化网络的发展显而易见也是一个无法回避的话题。其实关于中国本土咨询机构的全球化发展，我们在去年与北京市发改委直属研究机构合作展开的研究中，就曾经针对这个话题展开过深入地访谈和全面地研究，并且形成了慎思行关于中国本土咨询实现全球化成功的四个重要条件的判断。感兴趣的朋友可以通过这一系列文章中的第六篇来了解相关的结论。

从第三方观察者的视角，我非常肯定不少本土咨询机构做出的探索与创新，毕竟中国咨询行业发展至今不过四十年光景，仍然是一个年轻的产业，也蕴藏着无穷的潜力与可能。虽然少不了浑水摸鱼的机构引得业内非议，但本土咨询要突破、找到大时代下适合自身的发展方式就要承受这些鱼龙混杂的噪声和试错。

但即便如此，如今我们已经站在一个时代的交汇点上，背后是中国经济与管理发展的滚滚洪流，中国企业的大航海序幕也已拉开，相比欧美企业实现全球化发展过程中欧美咨询公司的作用，本土咨询机构如何顺势而上，支撑中国企业全球化发展，也就成为了中国咨询行业和咨询公司领导者的一个需要认真考虑的问题？

出海，跟不跟？

出海，取决于战略选择。

据我们所了解，已经有一些本土咨询机构在开展海外的业务。更有极少数的大型中国专业服务机构已经在海外建立了比较完善的服务网络，在中国企业征战全球的号角中一同披荆斩棘，如同当时国际咨询机构跟着客户海外扩张的步伐，推动全球化的开拓。如果大家有兴趣重温一下我们的译著，就可以发现其中对麦肯锡、波士顿咨询和贝恩开拓国际化业务的起点和路径：

麦肯锡公司（1926年成立）

1959年，麦肯锡在伦敦设立了第一个海外办公室，开始服务公司的第一个重要海外客户英荷皇家壳牌集团。麦肯锡与壳牌集团合作的展开源于其他客户的推荐。大概在1956年前后，壳牌集团执行董事约翰·劳登认识到公司的组织问题已经到了必须做出改变的时刻，因此他的朋友格德士古公司的董事长斯·朗向他推荐了麦肯锡公司。劳登以壳牌委内瑞拉公司的组织改革为起点开始与麦肯锡展开合作，并以此为基础将其引入壳牌总部的组织转型之中。矩阵制组织的引入和项目最终的成功不仅在英国市场和企业界所带来了巨大的影响，也成为了麦肯锡在英国这个海外市场开始站稳脚跟的关键一步。

波士顿咨询（1963年成立）

波士顿咨询出海的起点，则源于创始人亨德森在1965年试图接手一家米兰的咨询机构（规模比BCG大好几倍），但融合两家公司文化的尝试则很快以失败告终。同年，他还雇佣了具备日本经验、前麦肯锡顾问詹姆斯·阿贝格林，并于1966年设立日本办公室（第一个海外办公室），为其欧美客户提供了一扇了解当时快速增长的日本的窗口，并获得了巨大的成功。1968年，亨德森再度聚焦英国市场，并开始准备通过与当地咨询机构合资的形式成立伦敦办公室，但也很快草草收场。最终亨德森意识到，BCG必须以“克隆母体”的方式去建立新的办公室，因为这样才能真正实现扎根海外市场的成功。

贝恩公司（1973年成立）

而贝恩的国际化则从服务一家在欧洲有着庞大业务的美国企业开始，而且同样也是从伦敦这个有着盎格鲁撒克逊文化连接的市场切入，于1978年在伦敦开设了公司的第一个海外办公室。以此为基础，公司随后也在慕尼黑和巴黎开设了办公室。然而由于德法文化的不同，两个市场的进入显然在难度上有着天壤之别。贝恩在法国市场的开拓顺风顺水。而在德国市场则步履维艰，这不仅因为德国企业治理结构与英美企业存在巨大的差异，也受到了德国企业更加经验导向，对咨询缺乏足够信任的影响。直到公司与西门子合作的全面展开，贝恩在德国的业务才真正变得云开日出。

*对于这段经历有兴趣的朋友，近期更新版将隆重登场，敬请大家关注。

从这段“鲜为人知”的历史中，除了清晰地看到三家顶尖咨询机构的全球化发展背后是美国企业的全球化扩张，其实还有一个关键的启示：美式管理标准的全球化输出。这也是在二战之后美国企业蓬勃发展之后，其战略与管理思想浪潮迸发，企业实现领先所带来的天然产物，它不仅创造了巨大了全球化发展的咨询需求，同时也点燃了其他国家企业争相学习的热潮。

放眼十年，中国本土咨询是否真正站上国际咨询舞台？本土咨询要不要抓住这一波机会出海？本土咨询机构永远都有一个“不跟”的选项，这是基于自身禀赋与战略发展的抉择，毕竟出海是最体现国际咨询公司的全球网络优势的平台，所以想要做出海的本土咨询机构必须要做好“啃硬骨头”的准备。

如果我们理解了这一点，那么咨询机构常常开给企业的国际化药方也同样适用于自身出海的评判：

  • 是否在海外建立了办公室并且招募了本地员工？

  • 是否直接服务了海外企业？

  • 是否取得了海外工商界的认可？

从一个中国咨询产业第三方观察者的视角来看，这是一件难而正确的事情，因为我们能够看到这背后的意义远不仅仅是服务好现有的本土企业客户和多做两单生意，从更长远的角度而言，这是形成和输出中国企业文化与管理的一次契机，而不是海外打榜式的哗众取宠。

出海，路在何方？

出海，只是一个窥探差距的场景。

回到开篇我们提到的本土咨询与国际咨询的“差距”，弥合差距并不是本土咨询在海外开几个办公室，而是能够驾驭出海课题的能力，这才是我们想要谈的“差距”，也是本土咨询想要助力中国企业出海，把握这一波浪潮进军全球所必须跨过的坎。

结合本土咨询的特点与打法，对比国际咨询机构的实践与管理，我们提出四个关键差距领域是接下来本土咨询需要逐步投资与强化的，不仅仅是去“做”这些功课，而是必须要“做好”：

1. 专业机构的价值观塑造

本土咨询机构的早期成功与创业公司并无二致，建立新事业都依赖于创始人的企业家精神。不少成功的早期本土咨询机构，创始人的商业能力必须在线，由此对内也逐步形成了业绩导向的价值观以及激励政策，即便很多本土咨询机构做到了数百人规模，其实机构价值观导向仍然是建立在交易逻辑基础之上。在深入本土咨询行业这么多年下来，这些选择都无可厚非，马文鲍尔也是一位极具企业家精神的咨询领袖，每一个机构在不同发展阶段有不同的需要和打法。

但现在，本土咨询机构需要做出一些改变，必须要理解和构建真正的专业价值底色，而不仅仅是做一个“生意人”。我们和很多业内资深人士讨论过，大家都认为这是近乎不可能的任务。当然，没有人会觉得这是一件容易的事情，但在一个经济承压、专业导向的氛围之下，如果机构无法建立一套专业价值观体系，那么对于人才的吸引力以及驱动力都将难以为继，最终只能沦为平庸，就更不用说这套专业价值观体系还能对海外市场的客户与人才构建认同。

2. 复杂议题的研究能力

本土咨询市场中，很多人对于“咨询”一词都有自己的理解，当然更有挂羊头卖狗肉的情况存在。但无论是咨询、培训、工作坊、教练等等，绝大多数本土咨询公司的合伙人都是以某某专家的形象出现，因为这种定位在早期最容易获得客户信任，特别是民营企业主，直接以管理经验作为输出也是最低成本的交付，而且还足够落地，不需要建立体系就可以实现。但经验不是万金油，更无法传授给下一代的年轻顾问，更何况在大变革的时代，老路也走不到新大陆，不少本土咨询机构，无论规模大小，在研究能力方面的短板是比较明显的。

今天，中国企业出海，去到东南亚、去到南非/墨西哥，这些以前都没有做过的事情哪里来那么多有经验的专家，难道没有专家的经验我们就无法帮助客户吗？所以，本土咨询必须要建立起研究能力，去学习和理解不同海外市场的特点，深入洞察客户的竞争对手，结合机构的经验与禀赋，这才是能够帮助他们在海外开拓疆土的正确姿势。建立复杂议题的研究能力也不是一日之功，希望本土咨询机构都能够重视起来，做持续的投入，也敢于挑战走出舒适区的新课题，从实践中打造研究能力。

3. 服务导向运营模式

咨询服务是为客户量体裁衣的定制化服务，每个项目都是独一份，服务属性多过产品属性，所以会强调项目方法的设计，这是国际咨询机构的传统做法。在很多本土咨询机构的实践中，是恰恰相反的，其侧重在产品属性多过服务属性。这其中的道理显而易见，对于企业主而言，产品更具象化，也更容易理解其价值，所以公司会不断推出不同的产品，提升获客的能力，形成交叉销售，这种方式奏效且符合国情，也是很多国际咨询机构想要在国内市场渗透下去的一个难关，本质是商业模式的逻辑不同，有机会我们再展开讲。

前者的优势在于服务是以客户为中心打造的，持续深耕客户，挑战在于对于客户的选择面小。后者的优势则体现在客户覆盖面可以做大，但挑战则是缺乏对于客户问题以及解决方案的针对性设计，服务周期内的工作范围与边界管理问题。其实这就如同一根轴的两端，两者之间具备显著的互补性，需要别出心裁地设计其运营模式，鱼和熊掌有机会兼得。

4. 人才工厂的制造体系

很多人会说国际咨询公司的顾问都背景亮丽，光环加身。如果我们对比一下国际咨询公司与本土咨询公司的顾问特点，其实除了客观的条件以外，更重要的是“标准化”。我们经常开玩笑说，一个顾问说话，你大概能够猜出是哪家咨询公司的人。国际咨询机构不同层级的顾问之间的能力水平趋同，不同顾问虽然专业各有所长，但各项能力之间的方差不大，标准化程度高。本土咨询公司的顾问能力水平差异则更大，每一位顾问会有明显的长板，但是也有明显的短板，能力之间的方差较大。

站在专业服务机构的视角来说，顾问标准化程度高的好处是什么？客户服务质量相对稳定，并且顾问之间的通用性更强，可以在不同的服务条线之间流动，提高利用率。不少本土咨询机构的挑战就是来自于每个顾问的背景与禀赋差别比较大，虽然机构都给他们培养了提供特定服务的专业能力，但是一旦走出这个领域，顾问之间的表现差异就很大，或者说很多顾问就走不出来，短板很明显。而这个现象背后的根源是咨询公司的人才管理与赋能体系。未来，本土咨询机构要实现海外的运营与管理，会遇到更多背景、文化、能力不同的潜在人才，打造人才工厂背后的管理体系，用赋能体系把顾问的长板发挥、补上短板、统一标准，未来才能够逐步实现多区域联动发展的新局面。

助力出海

出海，一条艰辛且正确的道路。

中国企业摩拳擦掌、浩浩荡荡地走出国门，既是发展所需、也是时代号召。但我们也深知，如今的出海已经不是多年前产品出口（中国制造、出口海外）、技术与品牌引入（海外制造、服务中国市场）的逻辑，而是成为真正的跨国企业（海外制造，服务海外市场）。

在这条充满荆棘的道路上，我们深刻意识到这不是某一家专业服务机构能够轻易解决，需要整个生态的协作与支持，包括投资机构、律所、财税专家等等，才能为中国企业出海保驾护航。所以，也欢迎更多对于有能力、有意愿、有经验提供出海服务的专业人士群体加入到我们的专业社群中来，后期我们会有针对性地举办小型闭门活动，共同交流与探讨助力中国企业出海的专业服务生态！

有兴趣加入群组的欢迎扫描二维码，添加“慎思君”，并提供相关申请信息。

编辑 | Weizheng

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