作者 | 褚杏娟
7 月 4 日，据“大厂青年”消息，有赞内部宣布阶段性取消 HRBP 岗位，所有 HRBP 未来一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，且必须正式、真正做业务的工作内容，不再做人力资源相关工作。此外，公司不再设置“组织成长部”，仅保留“人力资源管理中心”。公司将于 7 月 8 日正式开始调整。
脉脉上的邮件截图
根据消息，有赞作出这一决定有两个核心原因：“用更先进的工具，让每个人以及整体提效”；“用更新的作业方式和流程，让组织更高效。”
“智能化开始之后人的能力会越来越全，作业流程会重新变短分工会变粗（比如，我们已经演示了从三十几个 UI 设计师到三个，接下来大家也会发现公司是可以没有专门 HRBP 岗位的）。”有赞在邮件里说道，“如果不主动求变，等到发现‘变晚了’的那一天，已经没机会迎接新时代了。”
据了解，有赞的 HRBP“也是一脸懵逼。”
注：HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
国内大厂 HRBP 变“东厂”？
对于有赞的这一决定，脉脉上显示有赞科技员工的人留言称：
“赞，太赞了。这个事情干得漂亮，别的公司我不知道，但是有赞的 BP 是真的不干人事，对业务狗屁不通，却经常指手画脚，碍事的很，业务部门经常强调盈利和亏损，结果我看到 BP 的薪资抵好几个业务人员，但是他们干了啥，真没有为组织做啥贡献。”
业内资深技术专家大宇也对 InfoQ 表示，“我觉得有赞主要是为了降低公司运营成本，取消 HRBP 岗位只是降本手段而已。”
也有网友对此持相似的观点：“我觉得这个问题不该从岗位价值的角度考虑，对于大厂而言 HRBP 还是很有价值的，而且薪酬并不低。但中国有赞截止今日的股价是 0.074 港元，到了这个地步，生存是第一要务，所有不能直接创收的岗位都可能被取消。小公司通常是人事、行政、财务几个人就干完了，要那么细的分工干什么？今天的有赞和巅峰期相比，业务体量和市值已经是两个世界了。”
大宇认为，HR 只需要保留最小单位的人数，毕竟是后端运营支持部门。在失业率高、就业市场差的情况下，员工的容忍度也高了，HR 的工作难度也相对降低了。当然，要主动大规模裁员的企业 HR 例外。
大宇还提到，研发部门也是降本的重点部门，“为啥还要增加成本让研发部门的人更开心的在公司呆着呢？”“研发是为未来投资的，如果看不清未来，那就少投一些。”
在外企工作多年的陶青看来，有赞取消 HRBP，那 HRBP 负责的员工关怀、员工福利可能也就没了。而对于绩效，HRBP 更多是统筹开展或沟通，HRBP 岗位取消后可以给到其他人做。
“HR 就是负责员工内部的管理，比如人才盘点、绩效 review、员工关怀、团队建设等。这样的岗位对于企业来说是有必要的，但确实也不是必须性的。如果把它砍掉的话，相当于公司不会关注这些方面了。说白了就是不关心员工的身体健康、福利待遇。”陶青表示，“说到底，这是公司压缩预算的方式。”
实际上，HRBP 的概念是中国互联网企业的发明，国外更多称为 HR。国内很多大厂引入了“HR 三支柱模型”：COE（专家中心）、 HRBP（人力资源业务伙伴）和 SSC（共享服务中心）。该体系源于公司战略，服务于公司业务。
不过在执行中，国内大厂里的 HRBP 已经不仅是辅助角色，反而拥有很高的权限。比如，腾讯 资深 BP 拥有薪酬决策权或建议权，阿里对 HRBP 的重视则是出于对齐公司价值观的目的。“HRBP 的工作是不设边界的，只要你能够帮到业务都可以。”某大厂的 HRBP 领导会这样跟下属说。
猎聘上显示的某大厂 HRBP 职位介绍
“人力不直接输出价值，就做点狠事来突出自己的价值。”有自媒体博主分析，企业最重要的是组织高效和组织健康，但后者很难量化，因此 HR 的工作重点应该放在组织健康上。但是，很多 HR 包括高层在内都没有意识到这点，HR 没有把精力放到组织健康上，而是去做监工的活儿，谁的绩效不好就把谁开了，把 HR 当“东厂”用。
HR 当“东厂”的时间太长了，于是就把自己放在了那个角色里。这让国内很多员工在 HR 找自己谈话时都是战战兢兢的：我犯错了吗？HR 要开掉我吗？
普遍认为，HRBP 是帮助业务发展，很多 HRBP 也认为自己有这样的责任。
作为技术与工程部门的 HRBP Tony Lin 就说道，他今年关注的重点之一就是团队效率。“我不仅在团队内部寻找痛点和瓶颈，还仔细研究了技术团队与其他团队的合作方式。今年，我们的转型非常迅速，因此团队之间的紧密协作比以往任何时候都更为重要，以确保我们能够跟上变化并保持高效。HRBP 的角色实际上依赖于对业务的全局视角，以及能够与不同的利益相关者合作提出解决方案。”
但实际上，HRBP 通常离业务很远。对于有赞提到的转岗与业务挂钩的岗位，就有人质疑道，“HRBP 确实实际业务参与度是不够的，这导致绝大多数 BP 和业务团队是脱节的。”
有腾讯的 HRBP 就曾说道，自己曾经最多 cover 四个部门，共计六、七百人，但自己也很吃力，只能处理一些优先级高的需求，“我可以快速告诉你应该怎么做，但我没有办法聚焦在业务本身，参与很多的业务讨论，当然当时可能自己的成熟度也不够。”
国外 HRBP 几乎见不着人？
与国内存在感极强的 HRBP 形成对比的是国外的 HR。
“硅谷如果你一般入职、离职会接触 HRBP，在职期间一般不会见到 HRBP，除了抱怨公司加班太多、有人发言不合适等情况下要找公司解决时。”陶青说道。
身在硅谷的智健也告诉 InfoQ，在硅谷一线大厂，HR 是非常确定的角色：配角，辅助工程文化来做事，轮不到他们来主持公司文化对齐的任务，而业绩管理是通过 OKR 掌控，不需要 HR 插手。
身在硅谷的网友也介绍自己经历：“我在惠普、苹果和英伟达工作的 17 年里，从来没有和任何 HR 部门的人直接打过交道。”“而在中国互联网公司，HR 存在感非常强，无处不在。”
另外，据李峰介绍，他所在职的中企海外分公司，HR 也更多是做一些人事安排相关的事情，不参与技术面试，普通 HR 也不参与绩效评定，只有 HR 总负责人会介入。在其所在的公司，HR “只是了解待入职员工情况和特殊需求，解决问题。”
陶青分析称，外企更加看重个人的意愿，所以 HR 的管理更多要听取员工的意见，尽管公司层面上有政策需要 HR 执行，但是他们会给员工一些空间，日常比较尊重人的选择，比如一般不会强制性团建。但国内的公司更倾向军事化管理，所有东西统一执行，以一个团队的意志为主体，这也是中国人的传统思维。
智健表示，在美国，很多硅谷一线的大厂用的也是谷歌当初的实践方式。谷歌可以这样做，是由于它招的人本身就不错，因此给了员工很多权限，大家也很珍惜这种来之不易的自由。但是，这个世界上那么优秀的人没有那么多，不是所有人都有 ownership 和主观能动性。因此，谷歌的方法论是否可以推广到各个大厂值得商榷。
反观国内，更多是工业化生产和信息化创新两方面 mix 在一起，相当于富士康跟谷歌 mix 在了一起，既希望员工有创新，又希望大家听话，因此产生了这么一个过渡样态。
那 HRBP 如何帮助研发部门发挥价值？智健认为这更多取决于公司一把手的想法。
如果公司在做假的创新，本质就是劳动密集型的写代码，那 HR 按照之前那套也可以。但是如果公司做一个真正创新性的东西，那最好清除掉 HR 的“东厂做派”，因为人才第一需要的是信任、二是尊重，企业需要给他们发挥空间，没有任何人喜欢在高压环境去做创新。
对于国内外 HRBP 的差异，资深 IT 从业者周庆认为追根溯源“都是利益问题”，怎么做成本低，高层就会怎么做。周庆提出，“这些老板去美国开公司会更好吗？不会的，都一样。只是美国有工会，能管控公司而已，而国内还是人情社会。”
结束语
“技术人的价值是通过产品体现的，而产品的价值是通过对用户的理解体现的。”资深人士王珂表示，在一家公司里，技术、产品和用户三者之间往往存在各种脱节，最主要的体现是对价值理解的不一致。一个好的 HRBP 可以帮助管理者理顺业务价值和人员价值之间的关系，帮团队做到利出一孔。HRBP 的另外一个核心价值是把团队价值和公司价值对齐。工具化对此有帮助，但不能解决人的问题。人的问题还是要靠人来解决。
而对于有赞的这一决定，王珂表示，“有赞基于自己业务的情况，做出了它自己的决定。我们应该尊重。”他认为，从长期来看，HRBP 是被很多公司证明了有效的组织发展工具，不应该因这次有赞的决定而被否定。
“每家公司都有每家公司不同的发展阶段和情况，大家应该根据自己的发展情况选择对自己最有效的 HR 管理方式。”
当然，也有人认为有赞这一行为不会产生什么影响：“中国 99% 的公司没有 HRBP，不存在有什么影响，可能 99% 的技术人都不知道 HRBP 是干啥的。”从业多年的杨立说道。
智健则认为，绩效标准制定需要委员会，常规 HR 做的事情也得有人做，如果全是 Manager 来做，那就没有了制衡的手段。毕竟 Manager 要是过分，国外企业里还有 HR 制衡，如果没有 HR，就是 Manager 决定一切。所以，能达到“利益”与“责任”的匹配、听到 R&D 的真实声音就行，如果没有的话, 仅仅砍掉几个 HR 的工资也不解决问题。
如今，许多人力资源团队因经济原因而精简，因此他们也面临着寻找创造性方法以用更少的资源做更多事情的压力，比如需要确定生成式 AI 在人力资源中的作用以及如何使用它来自动化任务并提高工作效率。
注：本文中，大宇、陶青、周庆、智健、李峰、王珂、杨立皆为化名。
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