2024年7月5日，协会“助企讲座”第十站走进武汉天宸伟业物探科技有限公司（以下简称：天宸物探）。协会会长吴剑文作为特邀讲师为学员们带来《华为高绩效文化与干部管理解读》、《华为干部要点解读》、《如何锻造“召之即来，来之能战，战之必胜”的销售铁军》、《执行力与领导力解读》等华为系列课程分享，带领大家共同领悟华为成功背后的内在基因，以华为企业文化助力企业管理升级。武汉天宸伟业物探科技有限公司董事长夏代林以及30多名中高层员工共同参加学习。

课前，夏代林董事长对协会“助企讲座”的到来表示感谢和热烈欢迎，他表示，希望把自己从黄鹤之星特训营学习到的华为文化管理精髓以更好地方式分享给大家共同学习，本次课程不仅能助力团队成员的成长提升，还将为公司的高质量发展而赋能。

01

什么是企业文化？企业文化是一种导向文化，并在推广过程中不断地修正

课堂上，吴剑文老师以“企业文化”为切入点，结合华为的企业文化为学员们深度解析了企业文化的概念以及作用。他讲到，在第一次创业阶段，企业文化是由企业家个人的风采决定了其特色，但随着企业不断发展，企业家的个人风采在群众的智慧下淡化，更加规范和丰富。企业文化就是一种导向文化，如果不顺应这种文化，在实际工作中就会寸步难行。不仅要深入认识企业文化，更要潜移默化地在工作中体现。华为的文化是在推广过程中不断地修正，它既吸收与消化了别人优秀的文化，又能保持创业者自身的文化。

任正非曾说，企业文化是粘合剂，是公司的无形资产，是企业的灵魂，是企业管理的精髓，是规范员工的行为准则，是沟通的桥梁。吴剑文老师分享到，对于企业来说，实体组织、物质利益是企业的“有”，理念和精神是它的“无”。作为理念和精神的“无”就是企业文化，企业文化起着引导、支撑和凝聚企业价值创造要素的作用，企业物质形态的“有”与理念和精神的“无”是紧密结合的。企业是物质与精神的对立统一，物质转化为精神，精神转化为物质。事实上，企业经营出现的重大问题根本上都是企业文化存在的问题导致的。

课堂上，吴剑文老师还就近期日本游学考察的学习心得进行了分享，他说到，日本是拥有长寿家族企业最多的国家，其企业文化中显著的特点包括：严谨认真的工匠精神、员工对公司的忠诚和责任、注重公司传承和长期发展和提前干预等内核基因，也特别值得大家思考和学习。

02

从华为成长阶段看企业经营和管理：企业在不同的阶段需要进行相应的转型和变革

吴剑文老师讲到，从华为的成长发展历程可以看到，企业在进行每个阶段的跨越时，都需要进行相应的转型和变革，这是由业务属性、经营方向的改变而带来的组织需求，是由业务的转型而引发的管理体系的变革。

1994年，机会成长期的华为，虽然业务市场很有发展潜力，但当时在国际上有9大竞争对手，可谓“外有强敌”。这9个竞争对手，除了日本的富士通，都是超过100年的企业，也都是世界500强，竞争难度很大。但这对华为也是件好事，出门遇强敌，能够直接和国际接轨。游击队只可能赢得战役的胜利，很难赢得整个战争。如何吸收业界最佳的思想、方法和实践，应对国际强手，是华为当时的首要命题。

除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓“内有追兵”。20世纪80年代中后期，国内诞生了国有、民营、多种所有制背景的通信类制造企业400多家，其中就包括后来被业界称为“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）的四家，其他三家企业都比华为强，它们都有国企背景，都是电信行业的精英。对华为来说，意味着必须在低起点下应对恶性竞争。

自成立之初业务便处于风口，华为曾经预测到2000中国电话普及率会到6%，事实上超过了50%。初期面临的主要经营问题有三个:市场问题、产品问题和资金问题。这三个问题都是天大的难题，可在那个时候华为都解决了，可以看出，华为早期做事情也很有智慧的，策略的意识非常强，每个阶段都解决了很多关键问题。

03

华为的特质：乌龟精神不能变，用乌龟精神追上飞龙船

在课堂上，吴剑文老师讲到，华为用四种动植物来代表公司的四种特质：乌龟的坚守和执着，薇甘菊的生存和扩张，尖毛草的隐忍与超越，狼的嗅觉、进攻与团队。它们既代表华为的理性，也代表华为的血性。保持血性和理性是华为的特质。

任正非形容华为是“一只大乌龟”，华为像龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行，飘洋过海，在全球爬行，是海龟，也是陆龟。遇山爬山，遇水涉水。经得起诱惑。不投机，不取巧，不拐大弯，不弯道超越，跟着客户，亦步亦趋，爬行着满足客户的需求，爬行着赚着小钱。爬着，行着，追着，赶着，经过26年，这只龟就超越了兔子，就变成了一只大象。

从1987年成立起，华为在一步步爬的艰难的过程中，自己约束自己，在自己认定的路上坚定地走下去，持续不懈的努力奋斗。2013年，任正非用龟兔赛跑来比喻华为，并称大公司不是会必然死亡，华为“后发式”追赶可能也会追上“龙飞船”——特斯拉。“乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，”任正非也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性，“坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先。”

04

关键在于组织充满活力：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素

吴剑文老师讲到，一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。人力资源管理的价值贡献就是让组织始终充满活力，通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊，焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。

华为总结30多年走过的道路得出一个结论就是：人力资源管理是公司商业成功和持续发展的关键驱动因素。对任何组织来讲，这就是人力资源管理的价值。企业的人力资源管理实际上就是不断地通过从环境吸收能量、信息、资源，不断地通过吐故纳新、竞争与合作、机制和平台建设等，从环境吸收负熵，克服内部熵增的过程。所以，热力学第二定律成为华为人力资源管理的基本假设和理论依据，企业的人力资源管理就是做熵减。

05

品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素

在《华为干部要点解读》课堂上，吴剑文老师通过华为干部标准、领导力模型、如何识别人才方面的阐述解答了企业干部培育的要点。他讲到，华为“四个标准”是干部评价与选拔的标准，其中包括：绩效、领导力、核心价值观和品格作风内容。其中品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。

华为的干部九条就是华为的领导力模型，这个模型由三个模块与九个维度组成，是通过内部萃取而来。这三个模块分别是发展个人能力、发展组织能力和发展客户能力，对华为的干部提出了全方位的要求。

华为的干部九条也逐渐演变为干部四力，即决断力、理解力、执行力和人际连接力。不同层级的干部所需要具备的四力是不一样的，比如高层一定要具备较好决断力，中层一定要具备较好的理解力，基层一定要具备较好的执行力，而人际连接力也是每个层级非常重要的一项能力。现场通过分析学习干部九条、干部四力，学员按照模型对自身能力、工作展开自我解析，并对应自身不足，明晰改进计划。

06

如何锻造“召之即来，来之能战，战之必胜”的销售铁军

在课堂中，吴剑文老师分享了什么是康波周期。康波周期是由俄国经济学家康德拉季耶夫在上世纪二十年代提出的。他通过分析大量的统计数据，发现发达商品经济中存在着为期50-60年的长期波动，即康波周期有回升、繁荣、衰退和萧条四个阶段，每个阶段大约持续10-15年。而当下正处于第五次康波周期的尾部，第六波康波周期的头部。

他讲到，现代市场的竞争，已经从过去的商品竞争及价格竞争逐步向服务竞争转变，服务的优劣对市场开发起着关键作用。“以客户为中心”要求真正把经营管理的重心放在客户身上。如何构建良好的客户关系就是我们要关心的。不知道客户的“痛点”，销售就无从下手，其中，面对面与客户沟通是提升销售业绩的最佳途径，关键要多倾听。

有时候，客户说的、想的是“局部的，不一定是他的全部需求。我们需要对客户说的想的和期望的从客户组织层面全方位、立体挖掘、分析、评估、发展与引导，构建差异化的解决方案，这样才有可能提供匹配，并超越客户期望的价值，从而获得竞争优势。

有时候，客户说的、想的是与我们的解决方案大相径庭，甚至是竞争对手引导的，我们很难满足，或者需要付出高昂的代价才能满足。这样我们就需要深度挖掘客户说的、想的、期望的背后问题的本质、根因即“痛点”深度了解客户在语言表达背后想得到什么最终的结果与价值，这样才有可能构建基于客户需求的、领先的、差异化的解决方案，提供超越客户期望的价值，从而获得竟争优势。

吴剑文老师分享到，华为的营销队伍是一支充满活力、高效快速的组织，从“单兵”单打独斗作战到“狼狈”阵型结伴作战再到“铁三角”协同作战，华为一直着力构建面向客户的流程与组织。这是华为市场营销成功的核心要素之一。其中，华为“客户经理+产品经理”的销售人员配置，就是狼狈组织计划。其核心是要形成优势互补，相互赋能，这是组织存在的目的。既夯实了一线界面，让产品经理下沉，也让更多一线业务人员可以发现敏锐的机会，寻找更多的线索。

而“铁三角”最早是出现在华为北非地区部的苏丹代表处的项目管理团队以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）组成工作小组，形成面向客户的“铁三角”客户单元，主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和的一线作战单元，从而更深入精准地理解把握了客户需求。2007 年凭借“铁三角”模式，苏丹办事处成功获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目后，华为开始进一步完善并广泛推广“铁三角”模式。华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。这种以"铁三角”为核心构建全球市场作战体系-“力出一孔，窝蜂战术”，既增强了企业的一线能力，也使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。

天宸物探董事长夏代林表示，企业缺乏在中层干部管理的培训和引导，通过本次课程学习，让我们对组织结构和企业文化方面有了更深入的认识和学习，今后将进一步加强落实“以客户为中心”的企业文化，洞察客户需求，为客户提供更专业细致的技术支持和服务。

天宸物探人力资源总监郑莉表示，今天的培训让我深刻体会到了华为如何通过明确的体系和选拔标准，构建高效团队并强调“高层使命感，中层责任感”的理念。同时，我还学到了如何构建强大的销售团队以及提升执行力和领导力的关键要点。这些知识不仅拓宽了我的视野，也为我未来的职业发展提供了宝贵的指导。我会将所学应用到实际工作中，努力提升自己的能力和表现。

天宸物探销售部经理雷自卫学习感悟到，一是原有产品的市场一定不能丢弃，要根据市场调整策略以及产品优化；二是特别是现有大客户的维护应该处于优先级，以前丢失大客户的状态尽量不要发生；三是要真正做到以客户为中心，服务至上；四是技术上要更加精益求精。

天宸物探大区经理吴自来分享学习感悟，他说到，一是积累赚小钱，不放弃小客户，不放弃低端，我们也是从低端起来。如果放我们竞争对手从低端做起来，就要和我们扳手腕；二是企业文化不只是墙上的字，要融入工作中，指导我们工作。

天宸物探技术部经理李敏表示，在吴剑文老师的培训中，我收获满满：一、在《执行力与领导力提升》培训中，我收获了对团队目标和个人责任的深入理解，以及如何通过沟通、反馈和自我提升来增强执行力和领导力。二、通过《大客户销售必备的修炼》培训，我掌握了华为的销售团队管理方法和自我批判精神，对提升销售业绩有了更清晰的方向。三、《华为干部要点解读》培训让我认识到优秀干部应具备的责任感、创新能力、团队协作和客户导向，对我未来的职业发展大有裨益。

天宸物探生产部经理卢俊表示，经过对管理干部四力的学习与实践，我深刻认识到这四种能力的价值。1. 决断力：我学会了在复杂情况下迅速做决策，这让我在工作中更加果断。2. 执行力：我提高了分解目标和执行计划的能力，确保工作顺利进行。3. 理解力：我尝试理解工作深层含义，尊重不同观点，这增强了我的沟通能力。4. 连接力：我积极建立与团队的关系，促进合作与效率。四力的提升不仅促进了我的个人成长，也为团队带来了积极改变。我将继续努力提升管理能力。

关于天宸物探

武汉天宸伟业物探科技有限公司自2013年成立以来先后荣获“国家高新技术企业”、“湖北省专精特新中小企业”、“湖北省创新型中小企业”、“光谷瞪羚企业”、“光谷3551人才”等。专注于工程质量和煤矿安全检测技术及相关仪器设备和软件研发、生产、销售。公司以来自武汉大学、中南大学、河南理工大学等高等院校的多名博士为核心，聚集了长期从事工程物探检测理论和方法研究及工程实践经验丰富的专业技术人员，致力于研发生产在工程检测和煤矿矿山安全等领域先进实用、稳定可靠的检测设备和软件，提供专业周到、细致入微的技术支持和服务。

武汉天宸伟业物探科技有限公司下设工程检测事业部和煤矿安全事业部。工程检测事业部主推工程物探检测设备、桩基检测设备及市政管道检测设备。煤矿安全事业部主推矿用钻孔全景成像仪、窥视仪、轨迹仪和矿用锚杆锚索无损检测仪、钻孔深度检测仪和钻机开孔定向仪等煤矿安全生产检测设备。公司通过了ISO9001质量管理体系认证、环境管理体系认证、职业健康安全体系认证，获得四十多项国家发明专利、实用新型专利和软件著作权。荣获河南省煤炭科学技术奖、河南省科学技术进步奖、中国煤炭工业科学技术奖。所有矿用产品均获得国家安全标志中心核发的煤安证书和防爆合格证书。

武汉天宸以“以客户为中心，珍惜每一次服务机会”为理念，以“责任、品质、创新、务实”为宗旨，始终以客户为中心，产品精益求精，服务诚信务实。十年栉风沐雨，企业规模日益壮大，产品线不断拓展，合作伙伴遍布世界各地。天宸物探公司先后设立东部（杭州）、南部（深圳）、西南（成都）、西北（太原）、北部（天津）等区域中心，在印度尼西亚设立Tensense-Indonesia公司，全面形成以武汉为中心，以长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾经济区为依托，辐射全国各地和东南亚的经营格局。