经营市场是要厂家和经销商共同合作的，并且还要进行共同投入。要加人，加车，多备货，多开渠道，多铺网点，多做动销推广宣传。

不过，在投入问题上，厂商双方是有些分歧的。虽说都是商人，经营生意都是为了赚钱，但厂商双方赚的钱可不一样。厂家是企业，赚的钱是战略性利润，注重整体规划，系统化建设，早期投入和铺垫，逐步推进。而经销商更多是个体户形态，赚的钱是战术性利润，注重的是短平快，对整体规划和早期投入较为抵触。所以，在投入方面比较抠。

本来经销商就比较抵触早期投入，再加上些当前的客观因素，诸如：

一是当前的市场环境不佳，唱衰者居多。许多经销商对经济发展趋势不看好，经营上采取收缩方针，控制经营规模，更要控制投入。

二是对经销商本身这门生意还能做多久有存疑。眼见着各类新业态的频繁出现，电商平价、硬折扣门店、直播带货、广义窜货、乱价等因素，觉得经销商这门生意有逐渐边缘化的趋势，甚至再过几年就要被淘汰了，以后空间越来越小了，还有投入的必要吗？

三是生意本身的复杂性和压力越来越大。诸如管理复杂性，硬性合规要求，应收账款，下游客户难伺候，传统做法效果逐渐下降，创新自己又没思路。眼瞅着这生意越大越复杂，不如做小点算了。

四是有些经销商认为，为厂家做投入？宣传厂家的品牌？最终受益者是厂家啊，并且，这厂家的市场地位起来之后，必然要对经销商提出更高的要求，达不到的话，就要分切市场。这样的案例实在太多了，与其养虎为患，不如有意识控制厂家品牌在当地的影响力和业绩规模，确保在经销商可控的范畴内运营，不能让厂家铆足劲了往前跑。

总而言之，无论是过去还是现在，经销商对早期市场投入这个事都不会太配合的，那作为厂家难道要干等着？时间不等人，市场不等人，必然得要进行主动引导：

一、先从经销商的后顾之忧下手

经销商不敢投入，是有顾虑的，担心做大了，厂家强势了，要么给经销商加任务，要么新增加经销商。再有，增加网点之后，对应的维护成本，退换货，应收账款都要增加。增加业绩规模和人手之后，对应管理复杂性同步就会上升等等。

这些后顾之忧，厂家有测算清楚吗？有提供针对性的解决措施吗？还是只让经销商增加投入，但不管增加投入之后带来的问题？

二、从经销商周边的人下手

人的思想都是受别人影响的，厂家的人，在经销商面前，因为存在博弈关系，多少有些对立面，所以得要考虑从其他人下手，诸如经销商老板身边的中层干部、业务骨干、重点下游客户等等。

三、厂家业务人员的个人认可度

实际与经销商每天往来的，是厂家的驻地业务人员。若是厂家驻地业务人员无法解决在经销商老板面前个人认可度的问题，则很难推动厂商之间的配合问题，更别提让经销商提前投入了。

四、划分清楚投入对象

让经销商进行早期投入，要说清楚是投在什么上面的。若是说为了厂家的品牌宣传和产品动销而投入，经销商肯定不乐意，这最终收益都是你厂家，要投入你厂家投入好了。若是把投入对象放在终端网点上，终端网点的经营权是在经销商老板手里的，终端的数量和质量，直接决定了一家经销商公司的市场地位和公司市值，这个投入，也就是投在经销商自己身上，对方接受起来自然也不一样。

五、谁来引导经销商做投入

这个活只有厂家高层来做，老板对老板的沟通才是对等沟通，若是让普通业务人员做这事就不合适了。

六、公司发展模型阐述清楚

经销商担心未来的发展方向，担心公司运营的复杂化，陷入迷茫和混乱。为安全起见，最简单的办法就是缩小规模，保守经营。

恐惧来自未知，厂家应主动为经销商提供经销商未来发展的多种方向和运营模型，介绍从当前现状到转型升级的发展路径如何推进，运营及管理结构进行清晰化呈现，各类问题的提前告知及解决方案提供。让经销商看到未来，看到全局，看到路径和方法。

七、正面案例具备

理论是理论，实际是实际，厂家究竟能帮助经销商做哪些事情？如何带领经销商走出迷茫，走向新发展，实际进度和成果怎么样？厂家得要拿出些具体的，真实的案例才行。具体是哪里的经销商，在厂家的帮扶下，在经销商自身的配合和投入下，当前实际的发展和收益如何。而且，现在给经销商打造的正面案例，不能只是单点网点，而是要以全国市场做网格化正面案例，这样说服力才更强。