作者丨赵波

历史路径造就的商业困境

最近密集地拜访塔盟的会员经销商，最大的感受，寒冬已至，未来未来。

但是大多数人仍然在旧的规则体系内出不来。

什么是旧的规则？

不论是厂家还是经销商，商业模式大概率是由市场的需求所决定的，基于市场需求，构建的商业模式，背后都有规则存在。

比如区域分销的代理制，不能跨地区窜货，不能破价盘。

这个规则的背后，是企业通过这些规则来维护价值链的稳定性。

但是要维护这个价值链的成本其实是非常高昂的。

一款产品，售价10元，用传统的价值链，该商品的生产成本不能超过3元，最好是2.5元以下，中间的7-7.5元的利润，由品牌商、经销商、分销商、零售商一起瓜分掉。

之所以有这么高的成本，是因为过去中国快消品行业的零供体系非常的落后。没有成规模和成体系的供应链来承接分销网络，这就逼着厂家不得不雇佣大量的业务员，招募大量的经销商，来完成商品在区域市场的密集分销。

上图是以常温牛奶行业的利润结构示意

但是换个角度，这种成本的结构，是否合理？

和比优特董事长孟总交流，他说了一个反常识：为什么中国的大卖场零售价格会比夫妻老婆店卖得贵？这不符合商业的常识啊！夫妻店和便利店，不论是单位面积的房租，单位销售额的人力成本，还是水电成本和管理费用，各项都要比卖场高得多，为什么在中国反而卖场会卖得贵呢？

中间商为啥要加价加的如此之高？

他觉得快消品厂家不作为、不升级、不去优化供应链，经销商的运营效率太低了，经营成本实在是太高。

我提出了一个观点，我说不是中国的品牌商不升级，是家乐福带偏了中国现代零售20年。以家乐福为代表的大卖场，不研究怎么服务好消费者，光研究怎么向厂家和供应商收后台费用，中国现代零售这么惨，中国的经销商效率如此低下，家乐福难辞其咎。

从品牌商的视角，现代渠道、CVS和大卖场，前台和后台的费用加起来，大概要从零售价倒扣30%-40%的成本。

这里还不包含隐性的成本，比如说与卖场买手台下不能言说的部分，而这些成本，都会加到商品的零售价格本身。

厂家为了完成市场的完整覆盖，不希望有大经销商；卖场为了能够获得更大的利益，对供应商采取边缘化谈判策略，极限施压，分化瓦解。某种意义上，都造成了今天中国快消品供应链落后的根本局面。

上图是某调味品的市场覆盖示意图，一个城市多个经销商供应，甚至一镇一商、一渠一商。试想一下，把经销商牢牢锁死在很小的市场空间内，经销商靠什么产生规模，获得更大的发展和生存空间？

更为关键的是，这种以物理区域划分的市场区域，根本无法针对O2O、社交私域和平台电商的覆盖，这就倒逼厂家不得不自己下场，来做这些渠道的运营和管理。

再说品牌商，当没有零售反向遴选的机制，不可能会好好研究产品。大部分时间和费用都在研究怎么搞定渠道，不升级的结果就是同质化严重，老大抄袭老二老三，老二老三摆烂不努力做产品升级换代。

最后的结果，就是面对行业周期开始内卷的时候，大家都只会做低价。

这有点像闭关锁国的清末，根据历史经济学家安格斯·麦迪森（Angus Maddison）的研究，在1820年，中国的GDP占世界GDP的比例约为32.9%。中国2024年预计占世界GDP的占比才只有16%。

尽管从外部看上去，清末虽然国家很大，但是拿放大镜看微观，当时的农民生存极为艰难，农业技术和生产工具极为落后，地少人多，个个饿的面黄肌瘦。

清政府陷入到了系统性困境当中，政治腐败、经济崩溃、军事落后、社会动荡和外交失败共同构成了清末危机的全貌。这些困境的相互作用，导致了清朝的最终灭亡和中国社会的深刻变革。

我仿佛看到整个产业的企业都像清末那样，陷入到系统性困境的环境当中。

“系统性困境：在一个组织或系统内，由于各个部分相互依赖，导致即使个体或小群体意识到系统问题，但由于系统性约束，他们难以做出有效变革。”

这是时代之殇，即使每个人都看到了问题所在，但是巨大的组织惯性和路径依赖，让我们每个人都很难实现真正的升级，

低价是缩量时代下的趋势

是减少中间环节

提升供应链效率

同行业内卷抄袭、电商平台的低价竞争、零售行业的全面折扣化，这些现象背后，是出现了新的基本矛盾:

是消费者对美好生活向往与对未来不确定所带来焦虑不敢消费之间的矛盾；
是零售的低价诉求与高昂的供应成本之间的矛盾；
是企业有能力生产好的产品却没有能力满足消费者新情绪价值需求的矛盾。

低价其实并不可怕。可怕的是，低价背后是压榨供应链，是零和博弈下的低价，比如说社区团购的低价，拼多多的低价，是毒药。

与此同时，我们也看到在缩量时代下，反而诞生出了一大批优秀的，能够在寒冬当中过得很好的企业。

但是一些现代零售，如比优特、洛阳大张、胖东来，他们的低价是靠优化供应链效率、减少中间环节、压缩后台费效、现金采销提升资金使用效率换来的低价，虽然这种零售价格卖得低，但是参与这个价值链环节的人利润并没有减少。

一些经销商转型B2B的供应链平台商，如洛阳合财、广西怡兴、唐山一合，他们能够忍受住低毛利。通过在线化交易、规模化仓储、集中配送、自动化核算和运营获得的效率提升，这种规模化的优势，让他们能够将配送成本做到极低。

不论是零售和供应链，优秀的企业都是通过技术改革、模式变革获得了总成本领先的竞争优势。

从这些优秀的企业身上，我看到了现代零供的一个趋势：

流量在集中，供应链环节的每个成员，都在想尽一切办法优化供销链路，都在减少中间环节，通过规模优势、效率最大化、信息化，来降低成本。

大的方向，是极度压缩中间环节，经销商和批发商，只能留一个，甚至一个都不留。

中间环节在优化，之前新经销任文青的几篇文章也提到过，零供一体化、供销一体化的趋势非常明显，大的逻辑是，零售商开始做B2B供应链的事情，B2B供应链在做零售连锁加盟的生意。

这就是我前面说的，商贸零供的规则，正在因为新势力的崛起，发生了一些改变。

而低价，也是零供一体化进程里面必然的结果。

这种改变虽然在缓慢发生，比如说区域市场内B2B平台的崛起、零食量贩的兴起以及大卖场的折扣化趋势，都在试图挤掉中间环节的水分，优化供应链路的效率。

换句话说，把本不应该有的环节，或者是可以随时优化的环节，彻底优化掉。通过模式的改变，压缩掉本不应该出现的环节和成本。

这种低价，我们应该欢迎。即使破坏厂家的分销规则，我们也要想想，这种规则是否限制了分销的效率，降低了企业的竞争力？

过去厂家传统的经销商模式，正在区域市场内，瓦解成为一些新的分销模式:

大代理商（渠道代理商）+大平台运营商+大供应链服务商+直营的通路组合，正在替代单一市场、单一产品区域市场代理全渠道运营的经销商。

所以还在苦苦支撑的，单一品牌全渠道运营的经销商，这两年的生意会越来越难做。因为市场和渠道的复杂度在变高，运营的门槛在变高，厂家对经销商的能力要求也在变高，靠忠心、靠资金、靠听话已经很难满足厂家和市场的要求。

厂家伸得过长的手，也在慢慢的回缩，一个最显著的现象，就是大量的厂家直营业代开始转变成为经销商业代。厂家正在逐步地把市场还给经销商，让经销商发挥其原有的功能和角色。

品牌商要积极的与区域B2B平台合作

这两年，一批转型供应链的B2B经销商也在开始野蛮生长。这些经销商在一定时间内，一旦跨过1亿左右的销售规模，会迅速成为区域市场供应链的霸主。

新经销目前盘点了一下，成规模的区域B2B平台，大约有100多家，而且都在快速增长。

新经销在8月份中国快消品大会上，也将发布相关的B2B平台名录和手册，给到品牌商朋友参考，在这里也强烈建议，一些品牌商朋友要积极地和这类的平台开展合作。

新经销运营的塔盟（top500中国快消品供应链联盟），旗下也搭建了联货网B2B商城，帮助品牌商和这些B2B平台构建产销一体化的供应链对接平台。

（正在试运营的联货网平台，欢迎各大品牌商入驻）

有兴趣加入塔盟，和我们一起去尝试探索经销商数字化转型升级，共同优化供应链效率的朋友可以联系我们的同事对接。

这些区域的B2B，既做代理商，也做分销商，还做批发商；既给小店做一站式供应，也做连锁加盟、小店翻牌；论效率，他们的仓配效率要远远高于经销商；论市场覆盖的宽度，基本上能覆盖全市场的门店；论深度，和小店的关系更像是小店的经营顾问，甚至还做连锁加盟。

这个时候，你会发现规模就是壁垒。

又大又全：规模化采购，全品类商品覆盖；
又多又快：可选择性高，供应链交付快；
又便宜又方便：在线交易，极致供应链带来的低成本优势。

我们看到这个发展过程当中，会逐步冒出来一批的用好新供应链基础设施的企业。比如说闪电仓，再比如说加盟同城供应链的个体零售创业者。

伟大的企业都是经历过寒冬

甚至就是在寒冬当中孕育的

王煜全在【科技特训营】的公开课讲到，作为一家企业，不要把自己当做仙人掌：苦苦煎熬，熬过了旱季，到了雨季被泡死了。要做就做在旱季埋下种子的参天大树，静静地等待雨季的来临，收获丰盛的果实。

有一个让很多人出乎意料的事实：很多伟大的公司，都是在经济衰退或者金融危机时期成立的。这些公司在经济衰退的时候埋下种子，最终成长为了参天大树。

这些在经济衰退时期成立的公司有：

通用汽车：1908年（“1907年恐慌”经济衰退时期）

宝洁：1937年（经济衰退时期）

惠普：1939年（经济衰退末期，世界贸易低于十年前水平）

微软：1975年（70年代中期石油危机期间、美国70-80年代经济滞胀时期）

苹果：1976年（美国70-80年代经济滞胀时期）

CNN：1980年（经济滞胀阶段时期）

Electronic Arts ：1982年（战后第七次经济危机）

Adobe ：1982年（经济衰退时期）

ARM ：1990年（20世纪90年代初的经济衰退重创英国 ）

......（名单很长，就不一一列举了）

纵观全球所有的伟大的消费品及零售企业，要么经历过数次的经济周期，要么就在经济周期的寒冬当中孕育：

1. 宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）

宝洁在1930年代的大萧条中表现出色。通过引入创新的市场营销手段，如赞助广播节目（著名的“肥皂剧”），P&G成功地维持了市场份额，并推出了许多后来成为知名品牌的产品。

2. 联合利华（Unilever）

联合利华成立于1929年，但其前身Lever Brothers和Margarine Unie在经济困难时期通过合并，实现了更强的市场竞争力。联合利华在大萧条期间继续扩展其产品线，包括肥皂和人造黄油等快速消费品。

3. 雀巢公司（Nestlé）

成立于1867年，但雀巢在经济困难时期尤其是在第一次世界大战和1929年大萧条期间，通过扩展其产品线和全球市场，保持了增长。雀巢推出了许多受欢迎的消费品，如婴儿食品和奶粉，进一步巩固了其市场地位。

4. 可口可乐公司（The Coca-Cola Company）

成立于1886年，但在美国大萧条期间（1930年代），可口可乐通过创新的广告策略和市场推广，成功地保持了增长。公司利用当时新兴的电台广告和产品促销活动，增强了品牌知名度和市场份额。

5. 亨氏公司（H.J. Heinz Company）

虽然成立于1869年，但亨氏在经济萧条时期通过多样化的产品线（如番茄酱和罐装食品），以及卓越的产品质量和品牌营销，成功度过了困难时期，并继续扩展。

6. 阿尔迪（Aldi）

阿尔迪的历史可以追溯到1913年，当时在德国埃森，由安娜·阿尔布雷希特（Anna Albrecht）开设了一家食品店。然而，阿尔迪真正的发展和扩展是在第二次世界大战后的经济恢复期。1948年，卡尔和特奥·阿尔布雷希特兄弟接管了母亲的业务，并在1950年代正式命名为阿尔迪。他们通过极简的店面设计和严格的成本控制，成功地创建了如今闻名全球的折扣零售连锁店。

7. 唐吉诃德（Don Quijote）

成立于1980年，日本正经历经济增长放缓和泡沫经济破裂的前夕。唐吉诃德通过提供种类繁多且价格低廉的商品，吸引了大量消费者，逐渐发展成为日本知名的折扣零售连锁店。

研究人员对2009年《财富》美国500强公司的成立日期进行了统计，并将统计结果与经济衰退时期进行了横向比较。最后得出的结论是：总共有256家公司，也就是说有超过50%的公司是在经济衰退时期成立的。

美国500强公司成立日期分布

在经济不好的时刻，其实是一个企业加速的汰换的过程：那些业务模式落后、财务不健康、成长本来就缓慢甚至衰退的公司，加速了这些公司的灭亡。虽然公司消失了，但是市场的需求仍然存在。

著名经济学家富兰克·奈特，是第一位对不确定性和企业家精神之间的关系做了研究的经济学家。他做了一个结论：如果没有不确定性，公司将没有利润，如果没有不确定性，也许就没有企业家精神。不确定性是企业家精神的一个重要组成部分。

只有能够在不确定性的市场内看到了确定性的需求，并且能够在缩量的市场，衰退的经济里面抓住机会的企业家，才能够做到基业长青，经久不衰，成为时代的王者。

2024年8月20日-22日，以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」，将在上海隆重举行。

届时将会邀请快消行业头部的品牌商高管和零售商高管，以及区域大商，围绕以下话题展开探讨：

缩量市场下品牌商的困境与出路/品牌商、经销商、零售商如何共建共生/品牌做增量的方向和路径/当前市场下品牌商渠道模式变革等。

各位感兴趣的朋友，欢迎私信咨询本次大会详情！