本文作者黄海涛，中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司党委书记、董事长、总经理

随着数字化浪潮席卷全球，新一代信息技术与产业融合不断推进，社会各行各业都在经历着前所未有的变革。在数字经济蓬勃发展的今天，数字化转型已成为传统企业生死存亡的选择。

中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司（以下简称昆明院）积极响应国家数字中国战略，贯彻集团“数字电建”规划，结合自身业务特点和发展需求，开启了企业数字化转型历程。

01

企业治理过程中数字化发展存在的问题

站在企业领导视角上，关注更多企业治理过程的前瞻性、科学性和合理性。以企业治理为主线，由“一把手”引领和推动的企业管理数字化建设，我们走过了漫长的道路。2000～2008年为企业OA及办公软件应用探索阶段，以软件采购为主；2008～2013年为企业经营管理和数字化设计软件推广阶段，以定制化委托开发为主；2013～2018年为ERP建设应用和数字化产品二次开发阶段，除财务、人资、PRP（项目资源管理）外均为自主开发。

取得阶段性成果的同时，我也总结发现有待于企业领导推动改革的方面，还存在如下主要问题：

机构不合理。企业数字化转型本质是企业治理，涉及企业管控模式、组织架构、业务流程等，昆明院推动数字化转型的组织机构设置中战略与IT部门融合不够，无法有效解决数字化转型遇到的组织壁垒与流程优化等问题。

流程不贯通。昆明院以往的企业信息化建设中，IT技术定位为支撑业务管理的工具，各业务系统由业务部门主导建设，缺乏从企业整体视角横向跨部门、纵向跨业务流程考虑，系统建设烟囱林立。

缺乏数据分析。因前述原因，昆明院以前的企业信息化建设，无论业务纵向流程还是横向部门间的数据很难实现有效传递与共享，导致建立了众多的业务系统无法对数据进行综合分析，无法反哺业务管理提升或支撑科学决策，数字化建设效益呈现投入多见效少现象。

02

战略引领的企业数字化转型基础

前述的各项问题，归根结底首先需要推动企业层面的总体战略规划调整，以此来策动机构、制度、流程和软硬件配套的整体优化。为此，企业一把手必须推动“数字昆明院”发展战略的制定与落地。

“数字昆明院”承续电建集团“水能城数”业务战略，横向跨越多个行业版块，纵向贯通投融建管运一体化服务。从工程业务来看，作为以规划设计为核心的科技型工程公司，传统的工程设计与服务已难以满足快速变化的市场需求和日益复杂的项目挑战。从企业管理来看，现有业务呈现领域多元性和商业模式多样性，企业管理的复杂性和风险性急剧增加，传统的组织架构、知识结构、从业经验等都难以适应现有企业对规模与风险的管控要求。

基于行业外部压力和内部发展动力，我们深知无论是设计企业在工程全生命周期天然具有生产与获取数据优势开拓工程数字化产业，还是企业管理要打破组织壁垒与重塑管理流程，实现高层科学决策及中层管理协同和基层提高效率，企业数字化转型不仅是作为国家队设计院的立身之本，更是顺应数字时代发展的必然趋势。

03

战略落地的企业数字化转型举措

企业领导在完成数字化战略制定后，躬身入局才是推动执行落地的关键要素。同时，回归到企业治理的主题上，为企业数字化管理发展提供必要的机构、制度、流程和软硬件配套，才是“一把手”的立行之举。

企业治理举措一：企业领导主导，优化组织架构。一是整合原战略委员会、信息化工作领导小组、信息安全与保密工作领导小组等信息化相关机构，成立数字化战略及网络安全领导小组，主要负责数字化战略审定、资源保障及风险管控。二是设立首席信息官制度，解决部门壁垒及IT部门因自身定位无法有效推动企业数字化建设问题，统筹推动企业治理、职能优化与数字化建设工作。三是优化数字技术团队,整合全院数字化力量成立信息技术研究院，在各业务版块成立十个工程数字分中心，为工程数字化与企业数字化推进提供人才支撑。

企业治理举措二：企业领导推动，重构业务线及流程。根据昆明院业务特点，由战略部门统筹职能部门及IT部门，以某项业务活动全流程为主线梳理企业的主要管理活动，构建了昆明院企业管理“1+4”业务体系。

一把手作为第一责任者的参与方式，更多是以一个“监管者”的视角关注关键制度的“废、改、立”，并在过程中确保责任层层落实，评估风险，及时纠偏。

企业治理举措三：企业领导把控，打造数字技术平台。数字企业建设一旦启动，只有起点没有终点，伴随企业终生，数字化核心技术是支撑数字化转型的基石，昆明院聚焦数字化技术平台能力建设并持续迭代，夯实数字化转型的根基。在这一过程中，一把手主要确保数字化核心技术和主要团队自主可控，确保企业数字化建设要“一张蓝图绘到底”，根据企业需求持续迭代更新及进行数据治理与分析，支撑企业科学高效决策，避免由于技术和团队的不可控出现“翻烧饼式”反复的推倒重建。

企业治理举措四：企业领导重视，强化数字化激励机制。设计院培养的数字化人才既需要专业水准，也需要数字化技能或思维，还需要管理协调能力，是典型的复合型人才。企业领导重视人才，才能为企业持续优质发展积累宝贵的资产。我们从人才培养体系上针对性地为数字化开辟赛道，为员工提供清晰的成长目标，确保个人职业愿景与企业发展相匹配。还设置科技与数字化专项奖励基金及相关荣誉称号，由一把手审核直接奖励取得成效的团队及个人。注重宣传，树立标杆与典型，极大地激发了员工积极性和荣誉感。

04

回顾与思考

在这场波澜壮阔的数字化转型之旅中，作为昆明院的掌舵人，我深切体会到“数字化转型是一把手工程”的含义。每一点的文化重塑都是对数字化氛围的精心编织，关键环节“一把手”的亲力亲为都凝聚了对未来的期许，每一次强力支持都体现了对变革的坚定不移。

昆明院数字化转型之路，依然任重而道远。新时代，新征程，每一个昆明院人，都是这段历程的书写者，是这个历史的见证者，更是未来的创造者。让我们以此为新的起点，带着对变革的热情，对未来的憧憬，扬帆启航，共绘昆明院数字化转型新篇章。

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