CFO如何引领财务数智化转型 | 2024财务数智化峰会高峰对话|cfo如何引领财务数智化转型|沈晖|王志军

2024年，伴随着以人工智能为代表的新一代前沿技术的快速发展，及其在财务领域的深入应用，中国企业将开启财务数智化全面转型的新时代。CFO作为财务数智化转型的核心力量，该如何引领财务部门展开组织重构与流程变革？又该如何加速创新技术应用于企业财务管理、赋能企业数智化升级？

6月22日，在由杭州湾会计学苑主办、财能书院联合主办的2024财务数智化峰会上，新华三集团原联席总裁兼CFO、财能书院长三角分院名誉院长卢英杰先生，五星控股CFO沈晖先生，顾家家居CFO刘春新女士以及天能集团CFO王志军先生四位嘉宾围绕“CFO如何引领财务数智化转型”展开深入探讨。本场高峰对话由原聚光科技等多家上市公司董监高、财能书院长三角分院名誉院长屈哲锋先生主持。

屈哲锋：各位嘉宾上午好，热烈欢迎大家莅临“溯古观今·智见未来”2024财务数智化峰会现场，接下来的高峰对话环节将由我主持。我是财能书院长三角分院名誉院长屈哲锋，非常荣幸能够邀请到行业内的四位大佬一起对话，各位在数智化领域都有着非常资深和丰富的经验。首先请几位嘉宾分别介绍一下自己和企业，有请卢总。

卢英杰：谢谢屈总。我是卢英杰，是新华三集团原联席总裁兼CFO。1997年香港回归时，我决定回到内地工作，最开始是在摩托罗拉和东方通信的一家合资公司担任财务总监，6年之后转到新华三集团，一干就是18年。2021年，我决定从企业跳出去做自己的事情，留任新华三集团顾问，并以财能书院长三角分院名誉院长的身份，希望与财能书院平台一起培养更多的人才。谢谢。

沈晖：大家好，我叫沈晖，来自五星控股集团。五星控股集团是一家多元化的投资集团，是产业和资本“双轮驱动”。公司最早是做五星电器家电连锁业务，2009年我们把公司卖给了百思买集团，重新创业，做了两个品牌：一是孩子王，一家以数据驱动、基于用户关系经营的创新型亲子家庭服务商；二是汇通达，一个农村电商平台，连接了23万家农村小店，年销售额过千亿。另外，我们还成立了星纳赫投资平台，现在管理规模超过100亿。

我是2001年进入零售行业，2009年加入孩子王，陪伴孩子王一路从创业到上市，一共12年的时间。孩子王一步步做到全国1000家门店、100亿的规模、1万多名员工，过程当中数智化发挥了很大的作用。我们现在又成立了一家新公司“元数科技”，为更多的企业提供数智化赋能和商业赋能服务。

刘春新：大家好，我是来自顾家家居的刘春新。买过家具的应该都知道顾家家居这个品牌，我们是提供一体化整家解决方案的家居品牌，从餐厅、客厅、卧室到整家定制，实现全产品覆盖。先简单介绍一下顾家家居的财务数智化，分成四个层级：

一是业务层级，主要是业务的信息系统，包括ERP、SAP、MES等；二是核算层级，我们希望通过业务层级的数据抓取以及自建的系统，实现核算的自动化，包括我们和经销商、供应商的管理，内部往来结算等都能通过信息化手段去解决；三是工具层级，建立财务的平台和工具，包括智能平台，报表工具，引进财务机器人等；四是管理层级，实现整体的管理和决策，虽然现在做得还不是特别完善，但预测系统、预算管理系统、固定资产生命周期管理系统、合同管理系统等基础系统，现在运作得都比较良好。通过上述四层财务系统的数智化建设，最终实现对于公司财务和公司战略的支持。很高兴和大家一起分享，希望通过今天的学习和交流能够和大家一起进步，谢谢。

王志军：大家好，我是来自天能集团的王志军。天能集团是一家新能源企业，创立38年以来一直聚焦一件事情，就是把电池做好，锚定双碳战略，拥抱ESG。天能集团旗下有两家上市公司，分别是天能动力和天能股份。

这几年，新能源行业面临的挑战和竞争越来越大，所以我们内部提出了“三化”战略，即平台化、全球化和数智化，只有通过数智化才能驱动整个业务的增长和盈利的改善，尤其是精细化管理越来越重要，所以财务团队进行了数智化转型。原来主要是共享和信息化，现在主要是数智化和智能化。未来，天能将朝着从财务数智化转变成数智化财务的方向迈进，谢谢！

数智化转型是一把手工程，

谁是“一把手”？

屈哲锋：谢谢四位嘉宾的介绍。今天每位嘉宾都有很强的代表性，因为他们来自不同的行业，但是数智化转型都做得很优秀，相信各位都有着非常深度的经验值得我们学习和借鉴。首先请教卢总，您曾提到企业数智化转型是一把手工程，那么“一把手”具体指谁？是企业董事长、CEO还是CFO？请卢总展开分享一下。

卢英杰：谢谢屈总。在整个公司数智化转型过程当中，“一把手”工程讲出来好像很容易，但做起来是非常难的。整个财务数智化转型项目或者整个公司数智化转型，是不是都由CFO主导？我的经验和体感是，公司数智化转型或升级，最重要还是由CEO或总裁这样的一把手主导，或者必须要有从上层贯穿到下层这样一个强烈的支撑。

从新华三集团的经验来看，由于CEO本来就是要求公司要高度数智化转型和创新，所以在新华三网站构建过程中注入了公司的理念，包括产品、技术、公司内部的管理实施等，在数智化转型上要求很高，并且高度契合现在技术最前沿的要求。

新华三集团深耕通信技术行业，在今天科技如此发达、AI广泛渗透的大背景之下，整个公司管理方面的数智化一定要达到极致体验，一定要将AI应用到最重要的战略决策和管理决策上。新华三集团整个转型的大目标包括两大方面：一是战略决策上，怎么支撑公司的战略决策和战略方向，怎么推动公司的发展；二是管理上，如何降本增效、助力公司管理有所提升。

在我退任CFO之前的那一年，绝大部分时间是做一些RPA、OCR、数据中台相关的工作，希望实现“无纸化”。2021年我转任公司顾问时，全球AI浪潮对各行各业带来了强烈的冲击，新华三集团迅速提出AIGC要求，在产品上、管理上、公司经营上汇聚数据，并将其放到数据湖里。整个过程分成了三个阶段展开实施：2022年，数据全部入湖；2023年，更有效地整理数据，支持公司决策；2024年，应用到方方面面，支撑公司战略和高效管理。谢谢！

屈哲锋：谢谢卢总的分享，新华三集团作为信息科技公司的杰出代表，从2022年数据入湖到现在达到AI赋能，这是非常了不起的，进步非常快，这也和卢总是新华三联席总裁一把手的定位有很大关系。

卢英杰：没错，当时我做CFO，关于财务数智化转型是由CFO主导还是由CIO主导这一问题，还和总裁有过“争执”。我觉得作为财务一把手，应该主动上位，主动争取，带领公司财务进行数智化变革。因为CFO是最了解业务的数据是如何治理的，最了解数据如何最大化展示公司价值和公司整体效益。

财务数智化转型，

何以助力业务增长？

屈哲锋：孩子王在从信息化到数智化的过程当中，全链路开启了对业务增长的助力。非常好奇沈总在引领孩子王数智化转型过程当中，是如何促进业务增长、实现业财一体化的？其实孩子王的行业模式有点不太一样，既涉及到线上，也涉及到线下连锁，还涉及到C端消费者群体，跨度和一般的制造业不太一样，非常期待沈总的分享。

沈晖：谢谢。实际上孩子王是一个细分的零售领域，从家电连锁到母婴连锁，好处是细分人群、目标顾客准确，产品和服务可以做得更深；坏处就是受众面比较窄，尤其是2012年、2013年受到互联网的冲击以后，压力更大。

最早创业时，我们有一处做得好的地方，就是一直把公司定位成经营顾客关系的公司，要满足顾客的需求。因为母婴用品和家电、商超都不一样，家电的客单价高，顾客可以少一点；商超客单价虽然低，但因为是必需品，所以顾客很多。母婴连锁有点尴尬，客单价可能250元，想要打广告又付不起广告费，想要靠顾客营销但频次又不会很高。那么，这时候怎么办？

必须要把顾客经营做得更深度，抓复购率，所以要经营顾客关系，为顾客搞更多的活动。当时我们就规定一家店每年要做1000场活动，哪怕是让顾客在门店里开一场生日会都可以。微信上线以后，我们迅速组建了微信社群，一家门店大概有500个微信群，与顾客建立起了深度的联系。

除了这些工作还不够，还需要有工具统一管理，所以2015年，我们引进了互联网团队，重新搭建了商城，实现了小程序、微信群、门店、线上商城、跨境购全方位地覆盖。整个过程当中数据发挥了很大的链接作用。

我一直和CEO讲，所有人忙到最后，其实就是为了一张财务报表，如果财务报表不能体现出业绩，那我们忙得就没有价值，财务数据一定是最权威的数据。所以在2011年，我们建立了一个BI系统，将整个数据统一起来。并在此基础之上，不断地邀请咨询公司一起合作，开发各种模型，包括从商品到用户、到供应商，不停地搭建数据模型，从中寻找机会。过程中财务发挥了很大的作用，像数据的清洗和权威数据的发布，久而久之，财务端发布的数据就是最权威的。

另外，我们一直强调数据要为顾客服务，要能产生价值。围绕这一点，我们把数据推送给育儿顾问，每天推算出最有可能成交的20个交易机会，由育儿顾问去执行。这些都是数据带来的一系列的积极影响，也是经营理念最重要的基础。谢谢。

屈哲锋：财务要聚焦业务的痛点和需求，将建模、数据方面的优势充分赋能于业务，才能够发挥数智化的优势，这也是数智化转型的意义和价值所在。谢谢沈总的分享。

财务数智化转型过程中，

如何获得业务支持？

屈哲锋：接下来我想请教刘总，您在顾家家居数智化转型过程中一定经历过非常多的挑战和困难，承担过很大的责任和压力，您觉得最具有挑战的事情是什么？因为顾家家居发展得非常好，产品远销全球100多个国家，对数智化转型的要求也会更高，请刘总展开分享一下。

刘春新：财务在做数智化转型过程中遇到的挑战是比较多的，比如说数据治理，数据口径统一，业务的理解和支持，以及信息系统的建设等。

今天我想跟大家分享的挑战是业务的理解和支持。我们做财务的数智化转型已经有很多年了，整个财务体系的人员对于财务的数智化、财务的变革是非常理解、非常积极的，但这些事情是不是能够最终得到业务的支持、并且转化为业务的行动，这是一个比较大的挑战。

举个例子，我们做了很多的数智化转型项目，有些项目转型之后可能会影响到业务的某些习惯和权利。比如说我们上线了和经销商、供应商的对账系统，特别是供应商的对账系统，通过系统直连，财务自动发起对供应商的付款。系统上线之前，采购可能有很大的权利，但系统上线之后采购的权利就被收走了，他们的习惯会发生变化。

再比如说前两年我们上线了一个“零星采购平台”，每年零星采购就有一两千万。原来是由各个部门自行采购，“零星采购平台”上线以后就有指定要求，会判断哪个平台比较优惠，必须在哪个平台采购，并且直接和对方进行结算。那么这个时候，一些采购的寻租空间就没有了。

另外我们还上线了商旅系统、预测系统等等，其实大部分系统刚开始上线的时候，肯定会出现各种各样的问题，但一定要坚持下去。除此之外，还要结合业务的需求不断改进系统。基本上过了几个月以后，业务也会慢慢地习惯，接受新的转型。

我们之所以能够坚持下来，主要是因为认定了这件事情是正确的，包括CEO，包括顾家家居整体的企业文化，都非常支持我们的新的变革，这也是能够让我们持续进步的重要原因。

屈哲锋：谢谢刘总的分享。刘总提到数智化转型过程中遇到的最大挑战是对其他部门同事的权力和利益的触动，并且就如何平衡这种关系、征得业务部门理解，刘总也给出了相应的答案。

以天能集团为例

财务数智化转型经验分享

屈哲锋：天能集团通过“业务数据化、数据资产化、工具智能化”路径实施财务的数智化建设，构建了“15356”财务模型，请王总结合该模型分享一下天能数智化转型的特色经验及创新成果。

王志军：“15356”财务模型是天能财务组织变革和数智化转型的战略地图，通过财务共享全覆盖、财务流程全智能、资金税务全统筹、财务团队全垂管等变革措施，实现了天能财务团队的转型升级，呈现出“大共享”趋势。

“1”是一个目标，即通过“数字天能、智慧财经”，驱动业务持续高质量发展。我始终相信财务管理水平的高低可以从财务数智化当中体现出来，所以数智化能够推动精细化，驱动业务的增长，赋能业务。只有通过数智化，财务才能形成更好的绩效和业绩，才促进集团的战略落地。

“5”是五全体系，即财务共享全覆盖、财务流程全智能、资金税务全统筹、资源配置全预算、财经团队全垂管。

“35”是三五举措，包括五个统一、五个集中和五个强化。

· 五个统一：统一财经政策、统一财务共享、统一财经系统、统一预算管理、统一财经组织。

· 五个集中：预算集中管控、资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、税务集中统筹。

· 五个强化：强化队伍建设、强化数字赋能、强化预算管理、强化业财融合、强化奋斗文化。

“6”是六项保障，包括战略落地、财务服务、全球经营、安全合规、持续经营、人才辈出。其实财务并不仅仅是为了把财务的事情做好。财务既要做好财务工作，还要赋能业务，包括承担集团战略，促进战略落地，承接集团全球化经营等等。财务只有赋能业务，财务数智化转型的价值才能得以体现，反过来也能倒逼财务组织的升级和转型。谢谢。

屈哲锋：谢谢王总的经验分享。刚才几位分别分享了引领财务数智化转型过程当中的经验和理解，接下来还有三个开放式问题想跟各位展开探讨交流。

财务数智化转型中,

如何处理部门之间的关系?

屈哲锋：第一个问题，刚刚卢总和刘总分别提到，在数智化转型过程当中会存在关系处理问题和决策定位问题，在财务数智化转型过程当中，经常会出现到底是由CEO、CIO还是CFO引领变革的问题，那么请问卢总，CFO应该如何与相关部门，尤其是CEO和CIO处理好角色的关系？

卢英杰：一般来说，像新华三这类与科技、IT有关的企业，CIO地位都很高。但在财务数智化转型过程中，除了要利用IT的手段、软件、设备、算力以外，还有很重要的一个方面，就是怎么去理解数据，怎么使用数据帮助决策。那从这方面来看，CFO应该是比CIO更了解一些，能够给到CEO、总裁以及董事会更高度的意见。

虽然CIO、CEO、CFO、CTO都是公司最重要的角色，都是很高的管理决策层，但在数智化转型领域，CFO要勇于担当一把手的角色。我的经验是CEO可能会倾向于让CIO来推动数智化转型，但我的建议是让CFO来引领推动，或者CFO和CIO一起合作推动，会更高效。

屈哲锋：谢谢卢总，在数智化转型过程中CFO要勇于承担责任。刘总前面提到推动数智化转型的过程中，获得各部门的支持与理解是一项重大挑战，那么您在推动新系统上线的初期，部门之间有没有出现过争执？您是如何平衡的？

刘春新：争吵肯定有，关键是要让他们看到真正的成果。财务要做数智化首先是企业要有数智化，不然财务就是一个空中楼阁，也不可能做得好。但财务要做数智化，要想取得业务人员和CEO的支持，光说空话肯定是没有用的，还是要小步快跑。也就是说，推动财务数智化，不需要一开始就搭建一套很宏大的系统，不然投入很大，搭建好了体系，填的内容却比较虚，最后有可能就推进不下去了。

首先搭建的体系得有，但更重要的是清楚要解决什么问题。举个很简单的例子，我刚才提到的“零星采购平台”，在其上线之前，是各个部门自己去采购，包括平时用的办公用品、水等。“零星采购平台”上线后，我们要求大家统一在某个平台购买，这时候就会出现各种各样的问题，比如购买一箱水，去小卖部购买会比在规定平台上购买便宜几毛钱。一旦出现这种情况，我们就要去判断这是不是个别现象，整体的价格到底谁更便宜，谁的售后服务更好，发票是否正规等等。

如果最后的判断是，这种小概率事件并不能影响整体平台的使用，我们就会和业务人员解释清楚为什么这么做、目的是什么。业务在小卖部购买一箱水可以省几毛钱，首先这是小概率事件，另外还涉及到大量的管理成本，因为财务要核对价格、招投标、开发票等。和业务讲清楚之后，他们也就接受了，主要还是认识到新系统对他们是有好处的。

依托财务数智化转型

促进业务增长和客户价值提升

屈哲锋：谢谢刘总的分享。第二个问题，我想请问沈总，孩子王拥有非常领先的数智化转型经验，您觉得孩子王的数智化目前处于什么阶段？刚刚顾家家居的刘总提到顾家在数智化转型过程当中还做了预测系统，沈总也提到您在引领财务数智化转型过程当中做了模型的建立，那么您对于预测和模型方面有没有什么特别的经验跟大家分享？

沈晖：数智化的过程是时代发展的过程。信息化之后会产生大量的数据，有了这些数据就要想办法应用起来。我们现在数智化投入还是比较大的，组建了几百人的团队。有了投入之后就要想到商业成果。以前创业的时候，数智化很亮眼是估值提升的加分项，上市以后能不能把业绩表现出来才是核心。所以现在就是要把数智化应用做出成果来。

这两年我们一直在推进数智化的应用，从赋能一线员工找商业机会去做经营，到每个单品的毛利变化、有什么差异，系统都会自动展示出来，及时地追踪、解决问题。另外，现在还考虑进一步把数字资产化，数据资产入表这样的政策是很有必要的，包括数据如何变成工具、能否通过数据交易所完成一些交易等等，现在也都已经有一些实践案例。

尤其是AI兴起之后，我们和北京智谱AI实验室合作，推出了KidsGPT。智谱AI实验室负责大模型，我们负责专业的应用，将数据分享给实验室做训练，训练完成后就开始在门店做语言问题的趋势回答，用的都是孩子王的语言，比较专业。计划进一步做商品连带销售推广，就是通过顾客的问题，去推断出顾客的需求点。

除此之外，通过AI的应用，替换掉门店的收银人员，实现自主收银，提升成交量和成交率。当AI变成工具时，是生产力的表现。以后数据资产就是生产关系，与AI结合起来会带来乘法效应的变化。这都是时代的变化，在不断地发展。

屈哲锋：谢谢沈总，孩子王通过大数据建模以及AI的应用，对整个公司业务增长和客户价值带来了非常大的提升。另外请问王总，天能集团在数智化转型过程当中，怎样通过财务数据的建模，整个公司精益数据的建模，促进公司业务的可预测？请王总结合天能的情况展开分享。

王志军：数智化是一个驱动企业经营、把不确定因素变成确定因素的过程。尤其是财务数智化，本身就是企业数智化的一部分，涉及到经营、管理、财务、业务各个流程。如果企业数智化不与其他业务系统对接，财务数智化不与企业业务系统对接，是没有生命力的。所以数智化是提升整个企业的精细化管理的重要抓手。

我们的董事长很重视数智化，他强调数智化就是天能的第一号工程，对数智化非常支持。另外，数智化不能够脱离业务的场景，比如天能在十年前就建立了制造数字工厂，积极响应浙江省政府提出的“机器换人”战略。后来我们做了数字营销，嵌入了供应链金融，全力赋能业务。通过赋能业务建立起了财务数智化系统，包括共享应收、应付、费用资产档案等等。

我们现在面临的问题是迭代升级，因为数智化技术发展日新月异，流程、新的产品也是层出不穷，所以必须要不断地迭代升级，当然前提是要保证人才的稳定。我始终认为数智化最核心的一点是团队要稳定，不能换了一个负责人就要推倒重来，这样只会浪费时间，所以人才队伍的连贯和承接是整个数智化转型过程中最核心的要素。谢谢。

屈哲锋：谢谢王总，人才和团队是数智化转型非常重要的保障和基础。

给中小企业

开展数智化转型的建议

屈哲锋：第三个问题，在座的四位都是各自行业的龙头企业，企业的规模、体量都非常大。我之前也是在上市公司做了很多年的高管，现在主要是帮助中小企业做咨询。我的深刻感受是对于很多中小企业来说，它们的数智化还有很长的路要走。对于这些中小企业而言，数智化就意味着投入。但这份投入有可能是它们在这个阶段不能承担的。那么从您的经验出发，您会给这些中小企业哪些建议？请卢总首先分享一下。

卢英杰：每家公司成长的阶段不一样，规模不一样，商业模式也不一样。做数智化转型最主要的还是以解决问题、发现问题为主。作为CFO，要明确公司当前处于在哪个阶段、哪个市场、哪个领域，要为公司发现问题并解决问题，要为公司找到更好的发展方向、提供更优的战略规划，这是每一位CFO应该要做的。谢谢。

沈晖：孩子王就是一家从很小的规模一步步成长到今天上万人的规模的企业，整个过程当中，最主要的还是财务人自己要把心态放在更高的维度，要把自己当成创业的合伙人，要为整个公司经营结果负责。

所以我一直和领导、CEO讲，大家忙来忙去都是为了财务报表忙，财务的数据一定是最权威的。从创业那一刻开始我们就有一个不成文的约定，开会时只有财务可以说数据，其他部门只能讲办法。数据的绝对权威性一定要掌握在财务手中，不能让别人来质疑你。

当然，有质疑可以私下再讨论，财务也会根据大家的反馈不停地清洗数据、调整口径，因为口径永远都不一样。如果把业绩比作是一个扇形，每个人就是其中的一个切片，但每个人看切片的角度都不一样。那么，在汇报时我们认定只有财务讲的数据是权威的，怎么去体现这种权威性呢？首先是话语权，其次是要有办法，要有系统、有工具，于是我们迅速地建立起了数智化工具。

像今天我们所处的AI时代，很多工具的成本很低，包括差旅软件、报税软件、预算系统等。对于企业来说，必须要应用系统，应用系统以后就会发现，每个财务的专业领域都一定要有懂系统的人才，这些人才是我们真正值得培养的财务人才。那些不愿意应用系统的财务人，大都是要被淘汰的。谢谢。

屈哲锋：谢谢沈总，财务要在数据上有绝对权威和话语权，在公司要有底气。请问刘总，顾家家居也是一家从小到大、快速成长的企业，您是如何看待中小企业的数智化的？

刘春新：不光大企业要做数智化，小企业更要做数智化。现在财务大部分的工作是做各种表，如果小规模企业要开始做数智化，首先可以做到报表的可视化，包括通过一些BI的工具，自动生成报表。一方面可以大量解放财务人员的时间，另一方面确实能满足业务的需求。

当然，如果要做财务的可视化，就要求财务人员具备数据能力。顾家家居的财务组建了一个数据班，每年招进来几十个财务人员，由IT部门的同事手把手地教他们怎么使用BI工具、数据库工具等，这样的话，财务人员就能自主地去做一些可视化的报表了。

数据口径统一、数据的治理是我们一直持续在做的工作，在进行业务扩张时，数据口径一定要提前评估。另外我们在设计业务流程时要将一些财务需求融进去，比如财务需要哪些数据，需要什么样的管理控制等，后续财务在进行数据摘取的时候就能拿到想要的数据。

财务的数智化一定不能很空，我们给业务呈现出来的，就是能随时随刻生成业务所需要的数据。所以企业做数智化，首先还是要考虑报表的可视化。企业规模大，可视化报表的要求更多；企业规模小，只要抓住业务的需求就可以，业务需要什么，财务就主动把报表生成出来。

屈哲锋：大企业要做数智化，小企业更加要做数智化，数智化的第一步就是要让报表可视化，刘总的观点非常精彩。最后请问王总，您是如何看待中小企业的数智化转型的？

王志军：中小企业要做数智化，我建议还是先做SaaS产品，因为成本比较低。中小企业刚开始做数智化的时候，可能在流程、咨询、规划蓝图上都有所欠缺，不能一开始就规划到未来十年甚至二十年，那是很难的，毕竟各种技术、流程、产品都处于高速变化之中。比如数电票的实现，给现有的流程和体系带来了诸多挑战。所以，财务的数智化不要规划太远，先解决当下的、紧急重要的问题。

DT时代下，大数据、大模型、算法不断冲击企业的日常经营，所以不管是大企业还是小企业，都应该做数智化。数智化转型最核心的问题，是要根据企业本身的情况和具体的业务场景去推动。比如说看板管理，大、小企业都需要，当然，小企业没有必要从一开始就做看板管理。在我看来，无论是中小企业还是大企业，都要把信息化作为最重要的一个工具，而不是将其当作一个目标，财务人员要专业、工具要智能、流程要高效。谢谢。

屈哲锋：谢谢王总的分享，小企业做数智化还是要基于现实、立足现状，要做得轻量化一些。

最后，请每位嘉宾总结一下各自的观点，可以是您的经验，也可以是您给各位企业家和高管的建议。

卢英杰：建议CFO勇于承担目标，要把公司数智化做到极致，帮助企业做战略部署发展。

沈晖：财务要做公司里权威数据的发布者。

刘春新：财务数智化最关键的是提效，不仅是财务要提效，更重要的是辅助业务提效。

王志军：从一家公司财务数智化管理水平的高低，可以看出这家公司的财务管理水平的高低。

屈哲锋：谢谢几位的总结，非常精彩。到这里，以《CFO如何引领财务数智化转型》为主题的高峰对话圆满结束，感谢各位嘉宾的聆听和见证。

谢谢大家！

声明 | 文章系财能无界原创，未经授权，严禁转载。

财会资料免费领

更多资料 >>

提示:在本公众号后台回复关键词[ 财能资料 ]即可免费领取。