文章作者｜迈克尔·波特，《哈佛商业评论》1987，慎思行采编翻译

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本文是《从竞争优势到公司战略》的下篇，波特在下篇中，除了完整论述了与公司战略密切相关的另外两个概念外，也对如何选择公司战略和该如何采取行动给出了更具体的说明，使得文章在扎实的理论分析之下，有了更大的实践价值。本文的上篇内容可以通过点击以下图片进行阅读。


技能转让

公司战略的前两个概念旨在通过公司与各自治单位的关系创造价值。公司的角色是选择者、银行家和干预者。

后两个概念利用了企业之间的相互关系。然而，在阐述这两个概念时，我们会遇到一个往往定义不清的协同概念。如果你相信无数企业年报的文字，那么几乎任何事物都与其他任何事物有关！但是，想象中的协同作用比真正的协同作用要常见得多。通用汽车收购休斯飞机公司，仅仅是因为汽车正在走向电子化，而休斯是一家电子公司，这就说明纸上谈兵的协同效应是愚蠢的。这种公司关联性是出于其他原因进行多元化的事后合理化。

即使是明确界定的协同作用也往往无法实现。业务部门往往不是合作，而是竞争。一家公司如果能够明确其所追求的协同效应，那么在实现协同效应的过程中仍然会面临巨大的组织障碍。

但是，现在比以往任何时候都更需要从企业间的关系中获益。技术和竞争的发展已经将许多企业联系在一起，并为竞争优势创造了新的可能性。在金融服务、计算机、办公设备、娱乐和医疗保健等行业中，以往各行各业之间的相互关系也许是战略的核心问题。

为了理解关联性在企业战略中的作用，我们必须赋予这个往往定义不清的概念以新的含义。我已经找到了一个很好的切入点价值链。每一个业务单位都是一个从销售到会计的离散活动集合体，这些活动使其能够参与竞争。我称之为价值活动。正是在这个层面上，而不是在整个公司中，单位实现了竞争优势。

我将这些活动分为九类。主要活动包括创造产品或服务、交付和营销以及提供售后支持。主要活动包括进货物流、运营、出货物流、营销和销售以及服务。支持活动为主要活动的开展提供投入和基础设施。这些活动包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。

价值链定义了可能产生协同效应的两类相互关系。第一种是公司在类似价值链之间转让技能或专业知识的能力。第二种是共享活动的能力。例如，两个业务单位可以共享相同的销售队伍或物流网络价值链有助于揭示公司战略的最后两个（也是最重要的）概念。多元化公司各业务单元之间的技能转移是其中一个概念的基础。虽然每个业务单元都有独立的价值链，但有关如何开展活动的知识会在各单元之间传递。例如，一个专门从事方便产品营销的洗浴用品业务部门，将有关新定位概念、促销技巧和包装可能性的想法传授给一个新收购的销售止咳糖浆的部门。新进入的行业可以从现有部门的专业知识中获益，反之亦然。

当业务单位有类似的买家或渠道、类似的价值活动（如政府关系或采购）、类似的价值链大体结构（如管理多站点服务机构）或相同的战略概念（如低成本）时，这些机会就会出现。尽管这些单位各自为政，但这种相似性允许知识共享。

当然，有些相似之处是共通的；我们几乎可以想象任何一对企业之间在某种程度上的相似之处。无数公司都曾因为相似性而掉入过早多元化的陷阱；仅有相似性是不够的。只有当企业之间的相似性满足三个条件时，技能转让才能带来竞争优势：

  1. 业务所涉及的活动足够相似，共享专业知识才有意义。广泛的相似性（例如营销强度，或共同的核心工艺技术，如弯曲金属）不足以成为多样化的基础。由此产生的技能转让能力很可能对竞争优势影响甚微。

  2. 技能转让涉及对竞争优势十分重要的活动。转让消费品部门的政府关系或房地产等外围活动的技能可能是有益的，但不是多样化的基础。

  3. 转让的技能是接受单位竞争优势的重要来源。转让的专门知识或技能既先进又专有，足以超越竞争对手的能力。

技能转让是一个积极的过程，会极大地改变接受单位的战略或业务。变革的前景必须具体明确。太多的公司满足于模糊的前景或对技能转移的微弱希望，这几乎可以保证不会创造股东价值。技能的转移不会偶然发生，也不会通过渗透发生。公司必须重新安排关键人员，甚至是永久性的，而高层管理人员对技能转移的参与和支持是必不可少的。许多公司在技能转移方面屡战屡败，就是因为他们没有为业务部门提供任何参与的激励措施。如果公司真正调动了各部门的专有技术，那么技术转移就符合多样化的要求。这样，公司就一定能抵消收购溢价或降低克服进入壁垒的成本。

公司选择的多元化产业必须通过吸引力测试。即使是能够反映技能转移机会的密切配合，也不一定能克服产业结构不佳的问题。然而，技能转移的机会可以帮助公司改变新进入行业的结构，使其朝着有利的方向发展。

技能转让可以是一次性的，也可以是持续性的。如果公司在收购后的最初一段时间内，已经没有机会向某个部门注入新的专业技能，那么该部门最终应被出售。公司不再为股东创造价值。然而，很少有公司能把握住这一点，许多公司的回报逐渐变得平平。然而，一家公司在精心选择的业务中进行多元化经营，最终可以向多个方向转移技能。如果公司管理层能够这样看待自己的角色，并建立适当的组织机制来促进跨单位的交流，那么分享专业知识的机会将是非常有意义的。

通过并购和内部发展，企业可以建立技能转移战略。有了强大的技能基础，有时就有可能从内部进入，而不是收购一家正在经营的企业。然而，采用技能转移概念的成功多元化企业往往会收购目标行业的一家公司作为滩头阵地，然后在此基础上利用其内部专长。通过这种方式，它们可以降低内部进入的一些风险，并加快进程。3M 公司和百事可乐公司（Pepsico）就是利用技能转让概念进行多元化经营的两家公司。

共享活动


公司战略的第四个概念是在各业务单位之间共享价值链上的活动。例如，宝洁公司（Procter&Gamble）在纸巾和一次性尿不湿方面采用共同的实体分销系统和销售队伍。领先的分销公司 McKesson 将通过超级仓库处理药品和酒类等不同产品线。

共享活动的能力是企业战略的有力基础，因为共享往往可以通过降低成本或提高差异化来增强竞争优势。但并不是所有的共享都能带来竞争优势，即使是有益的共享可能性，公司也会遇到严重的组织阻力。这些硬道理导致许多公司过早地拒绝协同效应，退回到虚假简单的组合管理中。

对潜在的共享机会进行成本效益分析，可以确定是否可能产生协同效应。如果共享能实现规模经济，提高利用效率，或帮助公司更快地沿着学习曲线前进，那么共享就能降低成本。通用电气公司在大型家电领域的广告、销售和售后服务活动的成本很低，因为这些成本分散在多种家电产品上。共享还可以增强差异化的潜力。例如，共享的订单处理系统可以提供新的功能和服务，而这正是买方所看重的。共享还可以降低差异化成本。例如，共享服务网络可使更先进的远程服务技术在经济上可行。通常情况下，共享可以对某项活动进行全面重组，从而大大提高竞争优势。

共享必须涉及对竞争优势具有重要意义的活动，而不是任何活动。宝洁公司的分销系统就是尿不湿和纸巾业务中的一个例子，这些业务的产品体积庞大，运输成本高昂。反之，只分享公司管理费用的机会而进行的多元化很少是合适的。

共享活动不可避免地要付出代价，但代价必须大于收益。成本之一是管理共享活动需要更多的协调。更重要的是，为了实现活动共享，需要在活动的设计或执行方面做出让步。例如，一个销售人员要处理两个业务部门的产品，其工作方式通常不是任何一个部门在独立的情况下都会选择的。如果妥协会大大削弱业务部门的效率，那么共享可能会削弱而不是增强竞争优势。

许多公司只是肤浅地发现了自己的共享潜力。公司在合并活动时，也没有考虑它们是否对规模经济敏感。当它们对规模经济不敏感时，协调成本就会扼杀效益。在可以采取措施将共享成本降至最低时，公司却没有事先确定共享成本，从而加剧了这种错误。通过重新设计共享活动，往往可以减轻妥协成本。例如，可以为共享的销售人员提供远程计算机终端，以提高工作效率并提供更多的客户信息。如果不考虑这些因素而将业务单位挤在一起，则会加剧共享成本。

尽管存在这些隐患，但由于技术、放松管制和竞争等方面的重大发展，从共享活动中获得优势的机会已大量涌现。电子和信息系统进入许多行业，为企业之间的联系创造了新的机会。公司共享战略既可以是收购，也可以是内部发展。内部发展通常是可能的，因为公司可以利用明确的资源来启动一个新的部门。与收购相比，新创企业的整合难度较小。采用共享活动概念的公司还可以进行收购，作为进入新行业的滩头堡，然后通过与其他单位共享来整合这些单位。宝洁公司（P&G）、杜邦公司（DuPont）和国际商用机器公司（IBM）就是通过共享业务实现多元化的典型例子。每家公司多元化的领域都是由紧密相关的单位组成的。万豪公司（Marriott）的例子说明了长期以来共享活动的成功与失败。

遵循共享活动模式需要一个鼓励和加强业务单元合作的组织环境。高度自治的业务单元不利于这种合作。公司必须建立各种我称之为横向机制的机制强烈的公司认同感、明确的公司使命宣言，这些都是公司必须具备的。

强调了整合业务部门战略的重要性、奖励不仅仅是业务部门成果的激励制度、跨业务部门工作组以及其他整合方法的重要性。

以共享活动为基础的公司战略显然符合"更富裕"的标准，因为业务单位可以从公司内部的其他单位不断获得有形的优势。它还能降低克服内部进入壁垒的成本，从而满足进入成本测试的要求。其他不分享机会的并购竞标保留价格会更低。不过，即使共享活动的机会很普遍，也不能使公司暂停吸引力测试。许多多元化企业都犯了一个严重的错误，即把目标行业的密切配合等同于有吸引力的多元化。目标行业必须通过严格的要求测试，即既要有有吸引力的结构，又要有密切配合的机会，多元化才能最终取得成功。

02

选择公司战略

每一种公司战略概念都能让多元化公司以不同的方式为股东创造价值。如果公司能明确界定公司的角色和目标，拥有满足概念前提条件所需的技能，组织起来以适合战略的方式管理多元化，并在适当的资本市场环境中找到自己的位置，那么任何一种概念都能取得成功。需要注意的是，只有在有限的情况下，投资组合管理才是明智之举。

企业对公司战略的选择在一定程度上是其过去遗留下来的。如果公司的业务部门所处的行业缺乏吸引力，公司就必须从零开始。如果公司没有什么真正的专有技能或活动可以分享相关的多元化，那么公司最初的多元化就必须依赖其他概念。然而，公司战略不应是一劳永逸的选择，而应是可以不断发展的愿景。公司应选择自己的长期首选概念，然后从最初的起点出发，脚踏实地地朝着这个方向前进。

我在过去十年中研究的公司的战略逻辑和经验都表明，当公司的战略从投资组合管理转向共享活动时，公司通过多元化创造股东价值的程度会越来越高。共享活动和技能转让不依赖于卓越的洞察力或对公司能力的其他可疑假设，因此是创造价值的最佳途径。

公司战略的每一个概念都与前面的概念互不排斥，这是第三和第四个概念的一个强大优势。公司可以在转让技能或共享活动的同时采用重组战略。如果业务单元也能交流技能，那么以共享活动为基础的战略就会更加有力。公司往往可以同时实施这两种战略，甚至将重组的某些原则纳入其中。在选择可以转让技能或共享活动的行业时，公司还可以研究转变行业结构的可能性。当公司将其战略建立在相互关系的基础上时，与将整个战略建立在改造陌生行业中的公司相比，公司创造股东价值的基础更为广泛。

我的研究支持将公司战略建立在技能转让或共享活动基础上的合理性。样本公司多元化计划的数据说明了成功多元化者的一些重要特征。它们进行的无关联收购比例很低，无关联被定义为没有明确的机会转让技能或共享重要活动。即使是3M、IBM和TRW等成功的多元化企业，在进行无关收购时也有糟糕的记录。成功的多元化收购者所涉足的领域，每一个都与其他许多领域相关。例如，宝洁公司（Procter & Gamble）和 IBM 公司分别在 18 个和 19 个相互关联的领域开展业务，因此有很多机会转让技术和共享活动。

收购记录最好的公司往往比一般公司更多利用新成立的公司和合资企业。大多数公司对收购以外的进入模式望而却步。我的研究结果让人对有关初创企业的传统观点产生了怀疑。合资企业的风险与收购差不多，而新创企业则不然。此外，成功的公司往往在新成立的部门有非常好的记录，3M、宝洁、强生、IBM和联合技术就是很好的例子。当一家公司拥有启动一个部门的内部实力时，成立一家公司可能会比仅仅依靠收购来解决整合问题更安全，成本也更低。日本的多元化发展历史证明，作为一种进入市场的选择，创办公司是正确的。

我的数据还说明，当产业结构不佳或执行不力时，无论产业关联度有多大，公司战略的任何概念都不起作用。施乐公司收购了相关行业的公司，但这些公司的业务结构很差，而且施乐公司的技能不足以提供足够的竞争优势来抵消实施方面的问题。

03

行动纲领

要将公司战略原则转化为成功的多元化，公司必须首先客观地审视其现有业务和公司的附加值。只有通过这种评估，才能加深对良好企业战略的理解。这种理解应指导未来的多样化以及技能和活动的发展，从而进一步选择新的业务。以下行动方案提供了进行此类评估的具体方法。公司可以通过以下方式选择公司战略

1. 确定现有业务单位之间的相互关系

企业在制定公司战略时，应首先确定在现有业务单元组合中共享活动或转让技能的所有机会。公司不仅能找到增强现有业务单元竞争优势的方法，还能找到多种可能的多元化途径。业务组合中缺乏有意义的相互关系也是一个同样重要的发现，这表明有必要证明公司的增值是合理的，或者进行根本性的结构调整。

2. 选择作为公司战略基础的核心业务

成功的多元化首先要了解作为公司战略基础的核心业务。核心业务是指那些处于有吸引力的行业、具有实现可持续竞争优势的潜力、具有重要的相互关系的业务。与其他业务单元合作，并提供作为多样化基础的技能或活动。

公司必须首先通过提升管理水平、国际化战略或改进技术来确保其核心业务的稳健发展。我的研究表明，无论是通过收购、合资还是新成立的方式，对现有业务进行地域扩展的撤资率都大大低于多元化撤资率。

然后，公司必须耐心处理非核心业务部门。将其出售可以腾出资源，更好地用于其他方面。在某些情况下，处置意味着立即清算，而在另一些情况下，公司则应将这些单位装扮一新，等待一个有利的市场或一个特别热心的买家。

3.建立横向组织机制，以促进核心业务之间的相互关系，并为未来的相关多元化奠定基础

最高管理层可以通过强调跨单位合作、对单位进行组织分组和调整激励措施，以及采取措施建立强烈的企业认同感，来促进相互关系。

4. 寻求多样化机会，以便共同开展活动

如果公司的战略通过了所有三项测试，这种公司战略概念是最有说服力的。公司应盘点现有业务部门的活动，这些活动代表着最坚实的共享基础，如强大的分销渠道或世界一流的技术设施。这些反过来又会带来潜在的新业务领域。公司可以利用收购作为滩头阵地，也可以利用新成立的公司来利用内部能力，最大限度地减少整合问题。

5. 如果共享活动的机会有限或已用尽，则通过技能转让实现多样化

公司可以通过收购来实施这一战略，不过，如果现有部门有重要技能可以随时转让，公司也可以利用新成立的公司。

这种多样化往往风险较大，因为要使其发挥作用，必须具备苛刻的条件。考虑到这些不确定因素，公司应避免仅在技能转让的基础上进行多样化。相反，它还应被视为利用共享活动实现后续多样化的一个踏脚石。应选择能自然带动其他业务的新产业。目标是建立一个由相互关联、相互促进的业务单位组成的集群。该战略的逻辑意味着，公司在最初进入新行业时，不应将回报率标准定得太高。

6.如果重组战略符合管理层的技能，或没有建立企业相互关系的好机会，则实施重组战略

当公司发现管理不善的公司，并能为被收购单位配置足够的管理人才和资源时，就可以采用重组战略。资本市场越发达，公司市场越活跃，就越有可能进行重组。

重组需要耐心寻找特殊的机会，而不是一窝蜂地收购尽可能多的坏苹果。重组可以是一种永久性的战略，Loew's公司就是这样做的，也可以是一种建立企业集团的方式，以支持向另一种企业战略的转变。

7.支付红利，让股东成为投资组合的管理者

支付股息总比在基础不稳固的情况下进行多元化经营而破坏股东价值要好。一些公司以税收考虑为由逃避分红，但如果公司不能证明有能力实现盈利，这就很难成为多元化的正当理由。

编辑 | Weizheng

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