生产时效为98.57%和98.26%，超交利润406万和339万元……在刚刚过去的上半年，中国石油辽河油田辽工分公司公司欢喜岭作业大队和锦州作业大队两家单位以这样的业绩占据公司半年榜头部，领跑提质增效。

究其原因，不难发现，这样的成绩缘于油田公司、分公司两级领导班子的高度重视增强了发展紧迫感，干部员工上下一心增添了拼搏原动力，但在调查中，不能被忽视的一点是：两家单位通过结对子建联盟的方式，有计划、有重点地开展工作，形成了基层单位之间互帮互助、“螺旋式上升”的提升模式，促进双方管理水平的共同提高，最终实现了安全、生产、经营的多点开花，质效齐升。

欢喜岭作业大队和锦州作业大队相毗邻，地缘上同属辽工公司“西部板块”，年修井口数相近、员工人数接近、岗位设置基本相同，均涵盖了大小修两项业务，加之重组整合前的渊源和肩负着同一使命，这些共同点让双方不约而同地选择对方作为“结对子”对象。

2023年下半年，两家单位结成联盟，互相帮助、互相支持，以“联动”提升效率，以“联建”防控风险，以“联学”提升素质，打造协同发展格局，推动工作集约高效开展。

今年6月份，随着最后两口弃置井收尾，辽工公司完成了既定封井任务。去年5月，辽工公司承接弃置井封井任务，欢喜岭作业大队和锦州作业大队大部分施工井正处于封井区内，当之无愧地成为主力部队。

“我们在公司弃置井工作专班的统筹安排下，积极沟通，与两家采油厂定期召开转班会、论证会、协调会，探讨施工要领和风险，尤其是遇到重点井、重点工序时，四方召开圆桌会议，确保施工安全可控。”锦州作业大队大队长张晓宇表示。

“为了尽快恢复生态，我们必须高效组织生产。”欢喜岭作业大队大队长李明新说，欢、锦两个作业大队实行区域化管理与统筹队伍运行相结合的模式，在公司协调指挥下，双方都是优先治理河套内弃置井，灵活调整班组，保证重点井、重点工序24小时连续施工。

面对艰巨的生产任务，两家单位干部员工转变观念，抱团发展，变竞争关系为联盟攻坚。为了加快进度，双方生产组结成对子，成立协同小组，制定生产运行流程，确定责任人误工考核细则和管理办法，协调组负责对属地作业井写实分析，减少等停时间，提高运行效率，实现区域一体化作业工作量饱和。

聚焦企业所需、员工所盼和工作中的堵点、难点，欢锦两家组建党员攻坚队，在重点任务、关键技术上合力寻求突破。

依托欢喜岭作业大队的技术创新小组和锦州作业大队的技术攻关小组，两家大队成立了一支颇有实力的技术研发小组，有包括袁其云、纪长利、杨金龙在内的多名技术骨干强强联手发挥作用。

在自主注灰、泥浆倒用项目上，依靠共同智慧和经验合力破解难题。在探索过程中，他们曾遇到因为没有储存点泥浆无法循环利用、普通水泥车缺少流量显示装置，无法实时显示入井液量等难题，致使实验多次失败。但研发小组毫不气馁，他们接力奋战，查阅大量资料，反复计算和试验，对每一组数据、每一个环节都精益求精。最终在自主注灰、泥浆倒用和二次固井等方面取得了突破。其中，自主研发的射流式和旋流式注灰池子提高了封井效率，节省了注灰成本，这些成果已在两个大队推广应用。

（闫浩明 徐明慧 李兴龙 戴琳琳）