文｜品智PLSC

2023年是Costco开市客进入中国市场的开店高峰年，一口气开出了杭州、宁波、苏州三个城市的首店。

但是不能和山姆的速度对比，也不要去细问这三个店的业绩规模和增长率有没有接近上海闵行首店。闵行店不仅是首店，业绩水平非常突出。2023年1月的春节假期，闵行店业绩成为Costco全球800多家门店的第一名。5年来都保持全球业绩前10名，会员卡数量接近50万张。

2024年Costco保持了类似去年的节奏，已经在1月份的深圳，5月份的南京，开出两家门店。貌似按照去年节奏，今年年底前会不会有第三店出来？

答案是没有任何动静。

因为截至目前，Costco在国内开出的7个门店，早在2021年就多次公开过确认信息，除了预期正式营业的时间有所推迟。

2021年7月，Costco中国区官方就明确向媒体公布，南京首店会在江宁高新区开出，甚至强调这家店会包含Costco的全部会员服务。2024年5月，南京店有加油站，Costco没有食言。与此同时，Costco在杭州、宁波、深圳龙华的签约拿地，都是公开报道，且都得到开业验证的确认信息。

也就是说，Costco在国内的门店布局，并非什么秘密传闻，通常都会在开业之前的3年，得到广泛传播或Costco公司亲自确认。

问题来了，2021年7月到今天，已经整整过去3年。除了确认开业的7个门店，Costco貌似没有其他任何新开门店的计划。而且就算以3年的从签约拿地到开门营业的周期计算，明年的2025年，后年再后年，Costco就不开新店了吗？就心甘情愿看着其美国同行山姆在今年一下子曝光十几家新店的拓展计划而无动于衷吗？

说句夸张的话，不排除有种可能，直到2017年，Costco的南京首店，依然可以享有Costco国内最新门店的殊荣，一个开出3年的特殊新店“殊荣”。

Costco在等什么？

Costco停滞，山姆猛进

2021年属于Costco在国内开店布局的消息高峰年。除了上述确认最终开业的信息，当年涉及Costco拓展的传闻还有：

  • 广东广州荔湾区会和Costco签署合作备忘录；

  • 江苏南通市北高新区的官方招商推介活动当中，提到会与Costco、山姆、宜家签约；

  • 山东青岛本地媒体提到，城阳区会引入Costco落户当地；

  • 以及北京顺义也会有开店计划等。

  • 甚至在2020年9月12日，多家主流媒体还曾报道过Costco将在重庆选址的“乌龙”新闻。

2021年还曾传出一张未经证实或证伪的Costco中国门店网点图。图中显示，除了江浙沪和深圳之外，广州、青岛、北京、成都、重庆、武汉、西安，以上7个城市，都在这张图里（宁波反而不在图中）。

多个主流媒体、官方商务活动，或是当地市民讨论信息显示，国内多个城市从官方到市民，其实报以较大的欢迎态度期待Costco在当地的选址落户。

而且按照Costco在江浙沪地区密集开店的策略，深圳作为华南区的首店城市，隔壁的广州尽快开店的规划，已经显得天时地利人和。

然而，并没有。2024年2月28日，广州首店可能落户广州市黄埔区的消息，出现在黄埔区政府官网的市民留言里面。当然，除了表示积极推进，并无更多具体信息可知。

对比山姆这边的速度呢？通过综合各方信息，以及山姆此前透露每年开出6-7家门店的计划。2024年，山姆将在国内市场开出7家门店，并到2027年之前，一共开出19家新店（包含2024年计划）。而且这里面的19家店，很多都在合肥、泉州、东莞、绍兴等非一线城市。

Costco，速度真的慢了。

Costco开店缓慢的三个原因

关于Costco速度慢的话题，已经是老生常谈，Costco亚洲区总裁张嗣汉都公开回应过。当然，坊间的乐趣在于，喜欢拿Costco对比自己的老对手山姆，那就显得更慢了。

综合Costco自己的公开回应和外界的论证研究，发现其中不仅有市场客观原因，也有Costco自己的模式“孤僻”。

第一，人才问题。

Costco 2024财年一季度财报电话会议，华尔街分析师询问Costco首席财务官，为什么Costco在中国大陆的开店速度比较缓慢。CFO对此的回答是人才问题。“如何将员工从已有的门店调动到新的门店当中去，而这也需要一定的时间。”

Costco习惯每开出一个新店，都将老店的员工派驻到新店，Costco大陆首店的闵行店，就有60多名从台湾地区Costco而来的员工。

熟悉Costco的朋友们知道，Costco一样采取4000多个单品的精选模式，但是没有山姆那种从4000多个单品里面建立1000个爆款的优势，导致Costco非常依赖门店员工日常动态调整库存和动销率。

这种对人才的依赖程度，导致Costco的老员工越老越值钱，但也培养的缓慢。久而久之，Costco习惯从内部提拔员工升职。这种人才选择模式，其实国内很多零售企业都在推行，得到的好坏结果，自然是人才既很可靠，流失率也不高。但是，人才数量增长也很缓慢。

对比山姆，Costco对人的依赖更强。

第二，成本问题。

熟悉两家美国会员店的人都知道，两家企业都喜欢拿地自建门店。这就导致，3年开发周期的慢，存在客观原因。

可是看问题不能只看表面。只要深入细节，精彩扑面而来。

Costco在大陆市场，那是真真切切的在拿地。山姆，其实有租赁模式。哪怕Costco在美国的部分门店，也是有土地租赁的。

自己拿地，短期成本很高，但是成本很低。Costco属于那种典型的长期主义模式，通过较高的前提投资，规避房租成本占到门店最大成本的“隐患”。通过时间换空间，一旦门店收回前期投资，Costco门店后续在中国的财报水平，就能扣除门店物业成本的摊销（即著名的GAAP报表），取得利润率大幅攀升。而且为了节省更多成本，Costco还崇尚在远郊区拿地自建门店。“郊县天王”，这个名声专属Costco一家企业。

当然，由此可见，Costco其实是希望在中国长期待下去的。

但是这种自己拿地的模式问题，就是速度慢。Costco现在的7家门店，速度最慢的就是杭州首店。杭州店原本在2019年8月闵行首店开业不久，就曾传出信息。但是最终的开业，已经到了2023年8月，地址也从此前传闻的杭州南站以南，换到萧山机场以东靠近钱塘江区域。

自建拿地，省成本和慢速度，两者孰轻孰重？

更为关键的是，Costco的这套外界不知孰轻孰重的两难选择，可以推导出一系列难辨优劣的连环选择：

  • 为了省成本，就要选郊区土地。

  • 选了郊区土地，就要选择更大块土地，建设方便自驾来客的停车场。

  • 确定要选大面积土地，导致不容易找到合适地块。

  • 地块难找，导致开店速度慢。

就像Costco亚洲区CEO张嗣汉自己说的：Costco理想的地皮面积在5万平米左右，其中有2万平米是用作卖场经营，其余3万平米面积，要作为露天地面停车场满足1500个车位的需求。

Costco的停车面积比卖场经营面积还大。

第三，供应链和商品力本土化问题。

人才和土地问题，还是Costco的一贯风格，好坏难以定义。供应链和商品力本土化问题，则是Costco想解决也没有时间窗口的客观问题。

这句话的关键词是本土化。

Costco目前在国内的7家门店，商品高度依赖进口。除了鲜食、蔬菜，以及部分洗护清洁用品看到本土供应链甚至本土品牌，其他大量的包装食品、个护、服饰、大小家电、五金工具……大量看到Costco通过自建的在华贸易公司，自产自销其在境外的全球供应链，包括来自中国台湾地区的定制商品（台湾在中国定义中属于中国主权，市场境外）。

原因无他，Costco有个成功的中国台湾，更有个强大的全球供应链体系。复刻台湾模式和资源，引入全球供应链资源，成为Costco认为可以快速布局中国大陆市场的快速方法。就像Costco的中国区总裁、中国门店各部门的主导员工，商品供应链，无不有着台湾特色。

可见，Costco是想要快速的。

由此导致，Costco貌似可以通过复制台湾模式和资源，快速落地大陆市场。然而中国的广袤庞大，以及不同区域的差别，导致这种复刻，并没有体现“本土化”优势。

就像Costco的门店布局。一边扎堆在江浙沪的长江下游两岸，另一个是孤零零的深圳单店。这种布局，非常明显的看出，Costco都是通过沿海的发达城市为拓展目标，然后在当地成立贸易公司，取得进口资质，解决门店的供应链需求。

由于天猫国际测试的结果显示上海市场很优质，Costco就在上海建立了最早的贸易进口供应链，Costco在江浙沪的门店也就最多。华南是华东之外的经济领先地区，深圳也就成了Costco的第二个区域首店。由此类推，北京市场距离沿海口岸也不远，经济也领先，布局北京属于大概率选择。

问题在于，武汉、成都、重庆、西安，这些中西部的大城市市场，Costco就不想要了吗？

如果想要这些优质市场，又不效仿山姆那样自建本土化供应链，Costco指望从北上广的口岸城市，天天几千公里的将进口商品日配到成都、重庆、西安的门店吗？

外资零售摸到本土化窍门

2019年8月进入大陆市场的Costco，其实掐准了中国中产阶层和高净值家庭已待规模的一个很好时机点。但是毕竟只进入大陆市场5年，确实不太可能对比28年来，山姆在中国自建的供应链优势。

这种优势，能让山姆放开手脚去全国布局，去三线小城市布局。可以预见的是，山姆跑到福建泉州开店，山姆从开店的第一天开始，就是泉州当地的零售“王者”。届时及未来若干年时间，都难预见Costco出现在泉州。

这是5年对比28年的可见之处。不可见之处，当然是对中国本土市场的理解，对国内消费者的需求熟悉，以及各类资源的积累。

按照90年代算起，布局中国的外资零售，除了山姆，普遍离开中国，或是变卖股权，或是遇到较大经营问题。就连山姆在华母公司所属沃尔玛超市，遇到的经营问题一样不少。

一旦这些外资零售找到了本土化窍门，摸清了本土顾客对商品的需求，建立了本土供应链，这些外资零售品牌的竞争力是很容易凸显的。君不见ALDI奥乐齐今年大杀四方的9.9元自有品牌系列，还有奥乐齐现在开的新店，对比2019年5月的首店，差别有多大。

外资零售企业到了中国市场，他们的中国门店版本，要和全球版本有点不太一样。这个道理，不知道是否已经普及到了Costco。

山姆还有个Costco现在不具备的隐形资源：沃尔玛。

有了沃尔玛，山姆即便和沃尔玛分开管理体系，依然可以共享沃尔玛的供应商和供应链资源。加上沃尔玛属于全球第一（不止是全球零售企业第一），沃尔玛纵然在进口商品和全球供应商的议价水平与采购量，或者说让供应商配合自己的程度，依然超过Costco。

张嗣汉不是不知道这些，他在公开发言当中提到：Costco还需要在中国大陆开设更多的门店，加强本土供应链能力，继续降低运输和库存成本，才能够实现收支平衡。

2023年全年，山姆通过40多家门店规模，做到了800亿元人民币的业绩，单店可比销售额达到20亿元，其中接近一半来自前置仓模式的线上业绩。深谙线上模式，也算山姆熟悉中国市场的成果之一。因为这种模式，山姆的全球门店，也只在中国这么玩。

2023年6月14日，中国连锁经营协会发布了《2022年中国连锁百强榜单》，2022年Costco在中国总营收30亿元，平均每家门店销售额为15亿，单店日销超400万元。

2024年7月22日，中国连锁经营协会发布了《2023年中国超市百强榜单》，2023年Costco在中国总营收55亿元，平均每家门店销售额为11亿元，单店日销超300万元。

怎么感觉业绩有点下滑了。

会员店之争：速度第一

为什么一定要对比Costco和山姆？原因无他，两家美国会员店品牌，对于中国消费者来说，平替性太突出。

这不是苹果系统和安卓系统在科技加持下的显著差别，而是两者都很突出行业一般水平，但是彼此类似的情况下，中国消费者自然会去触手可及的那家。就像可口可乐和百事可乐没有口感差别，可口可乐的渠道做的更突出，在华销量自然也遥遥领先。

这是定位同质带来的选择平替，也就指向了一个有些残酷的事实：谁速度快，谁就更容易拿下更多市场份额。别的模式差别，可能不是第一重要。

刚才多次提到山姆比Costco更懂国内市场，线上前置仓业务就是明显例证。山姆的玩法是，将前置仓和门店，都作为供应链的一级流通节点。源头供货商向门店供货，和向前置仓供货，供应链的效率和周期是一样的。

同时，山姆又将门店4000个单品，再精选出一半的爆款，作为前置仓的主力款。配合门店周边的覆盖，有效覆盖已经办理会员卡的精准客群，门店也力推会员多使用山姆的线上服务。

这就是山姆的门店和前置仓，既有彼此独立供应链，又能共享数据和会员体系的交叉打法，并且摸索出门店可单价超过1000元，前置仓稳定在200元的差别。由于都需要会员卡下单，中国零售企业已经担心顾客都去手机下单，造成门店客流下滑的困扰，也不存在山姆。

Costco直到今年4月，测试摸索几年之后，决定还是采取自营线上模式。外界评论这是效仿盒马，或是追随山姆。不管怎样，起送299元可单价，还需另外收取20元物流费的Costco线上订单，目前外界暂时不知业绩情况。

上海闵行首店之外，深圳店属于Costco业绩较好的又一个门店，香港，属于深圳店的重要增量客源。有关香港顾客周末跑到深圳店扫货的现象，早就充斥在抖音、小红书等社区及短视频媒体平台。该店店长曹国华近日透露了一组数据，来自香港的会员数，已经达到全店的3.5万名，占到全店会员总数的14%左右。

假如，深圳店没有占到14%左右的香港客源呢？就像广州真的开了门店，就不会有香港的客源。

Costco全球会员费收入，大概占到总销售额的21%左右。2024年3月，Costco首席财务官Richard Galanti表示，Costco会员费涨价“只是时间问题”。美东时间7月10日，Costco宣布，美加地区的金星会员年费将从60美元上调至65美元，高级会员年费将从120美元上调至130美元。

Costco也在想办法提升业绩增长了。