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航盛电子董事长 杨洪
口述 | 杨洪
采编 | 星辰
来源 | 正和岛
当下,汽车产业正在经历百年未有之大变局。
2023年中国的汽车总产值已经达到了11万亿人民币,占全国GDP的比重接近10%,首次超过房地产,成为了中国的第一经济支柱。
国产汽车的崛起并非一蹴而就,背后有一股巨大的推动力,那就是中国汽车零部件企业。
汽车作为人类历史上最为复杂和精密的工业品之一,大至发动机、变速箱,小至万象节、螺钉螺母,成千上万个零部件最终组装成一辆汽车整机。
可以说,汽车工业的优劣代表着一个国家工业实力的强弱,而汽车零部件企业在整个价值链上占据了庞大的比重。
今天要说的这位企业家,他或许并不为大众所知,但在汽车界的名声可谓响当当。
他是杨洪,创业31年,将一家濒临破产的音响厂发展为汽车电子头部企业,年营收50亿,还曾受到过温家宝总理的肯定,这家企业就是航盛电子。
正逢中国穿越无人区之际,很多企业遭遇前所未有的难题,利润骤降、行业内卷严重……
为什么杨洪总能带领航盛,在每一次的宏观调控和经济危机中涉险而过?
他山之石,未必能够攻玉,但却可以打开不一样的思路。近期,我们和杨洪聊了聊,看看他的解题之道。
一
要么不干,要么干到最好
1963年,杨洪出生于江西永丰县,曾在陕南航空大学担任团委书记、电子系副主任。
那时,学校为深圳的校属企业物色一位副总经理,作为未来的接班人培养,因为懂专业又工作表现出色,杨洪被派往深圳。
1990年的某一天,27岁的杨洪,搭乘从陕西汉中出发的绿皮火车一路向南,怀着满腔热血与激情,来到了改革开放的前沿阵地。
在他的记忆中,那时的深圳还只是个边陲小镇,没有高速公路,道路两旁是大片大片的芦苇,水中养着鸭子,宝安区第一栋高楼只有8层;距离不远的蛇口,刚刚开建,尘土飞扬。
此次南下,杨洪任务艰巨,在经历两年多的历练后,他被任命为深圳南航电子工业有限公司(下称“南航”)下属的一家汽车音响厂的主要负责人。
他所面临的情况可谓是四面楚歌:机器停止了转动,骨干成员有一大半已经出离,供应商三天两头上门催债。订单、技术、市场各个环节都是难题。
要钱没钱、要人没人,为了渡过“生死劫”,杨洪用自己的房子做担保,贷款百万元作为企业的发展资金。
为了节约成本,他每次出差都买火车硬座或站票,为了省下半天房费,他和副总经理在寒风中硬生生等了3小时。“苦是苦了点,累是累了点,但人的精神面貌是一心拼搏,想要争先恐后的干成事。”杨洪说,我的个性就是要么不干,要么干到最好。
1993年,来到深圳的第三年,杨洪创造性地提出要成立具有独立法人实体的企业重新出发,在南航的鼎力支持下,蕴含“希望南航要兴旺昌盛”寓意的航盛电子正式成立了,为了扭亏为盈,他还制定了两个重要策略:
1、对外:干新品,全力开拓市场
作为一家初创公司,杨洪面临的第一个问题是找方向。
有人建议杨洪走捷径,直接采用原单位成熟的数字万用表技术,这个建议是有一定道理的,在经济短缺的年代,凡质量不错的新产品,销量都很火爆。
但杨洪果断拒绝了,他说:“大学派我来,是想要把企业做大做强的,‘偷’走产品,我绝对不干。”
经过市场调研,杨洪认为,改革开放早期,企业大都是“三来一补”(来料加工、来样加工、来料装备及补偿贸易),最大的特点是“两头在外”,品牌是国际品牌,需求在国际市场,销售渠道也都受制于国际分销网络,加工费是固定的,当人力成本和房租越来越高时,规模越大、生产越多、亏损越大。
“要干就干新产品!”杨洪下定决心做汽车电子行业,从零开始,开拓国际市场,建设全价值链一体化企业,将开发、生产、销售、采购权控制在自己手里。
2、对内:体制改革,激发员工活力
一家新企业面临的另一个难题是缺钱。
90年代的企业家的独到之处在于,他们有专业的知识,有开阔的眼界,杨洪是最早解放思想的一批创业者,他们不畏惧变化,敢于尝试新的方法和思维方式。
20世纪90年代初,国家相继出台了《有限责任公司暂行条例》《股份有限公司暂行条例》两个条例,为现代企业(股份制公司)的降临开出了“准生证”;其后,党的十四大正式确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标,中国式改革进入以制度创新为主要内容的新阶段。
杨洪是中国现代企业制度的早期践行者,也是中国最具有清晰、明确的股东意识的企业家代表之一。
1999年,在上级单位的支持下,航盛率先推动体制机制改革。杨洪在内部实施骨干员工持股的举措,他带头把家里积攒的多年积蓄,再上借来的钱,凑够了几十万,一股脑全投了进去。
这种员工入股、持股经营的新模式,将企业与骨干员工的切身利益绑定在一起,既激发了活力,又筹到了资金,航盛由此迈出了体制创新的第一步。
其后,航盛引入了资金雄厚的央企作为股东,完成了国企向混合所有制企业的体制改革,解决资金问题的同时,建立了包括财务和管理在内的现代企业制度,航盛真正走上了现代企业的道路。
“董事会负责公司的重大决策和管理,经营班子负责主持公司日常生产经营活动,相互密切协调与配合,这样一来,航盛既吸收了国企的管理经验,又有民企快速反应和决策机制。”杨洪说。
解决了体制机制和资金问题,再加上全力以赴开拓市场,航盛电子迎来了爆发式增长,2002年,航盛电子产值突破10亿元,净利润达1.2亿元。
杨洪将第一个十年定义为机会成功,所谓机会成功,可以理解为时代红利,在短缺经济时代,“解放思想,全力以赴拼市场、拼产品,只要认认真真做事,基本上都能赚到钱”。
二
艰难时期,不裁一人
2007年,航盛进入低谷期,利润跌至最低点。
那两年,不仅仅是航盛,也是绝大多数民营企业的煎熬期。在金融海啸的影响下,中小企业订单减少、出口受阻,资金周转困难,尤其是世界汽车业,惨遭重创。汽车零部件企业利润被压低,为了活下去,很多车企开始裁员。
杨洪做了个反直觉的决定:坚决不裁员,苦练内功,等风来。
2008年,温家宝总理来到深圳,在航盛调研。杨洪记忆犹新,他说:“温总理肯定了航盛、肯定了深圳、肯定了广东,靠创新赢得尊严、赢得地位,还赢得了应对金融危机的主动权。”
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温家宝在深圳航盛电子股份有限公司调研
温家宝总理的到来,让杨洪愈加相信,信心比黄金更重要,越是艰难时刻,越不能轻易抛弃员工。“一个人、一个企业如果对未来没有信心的时候,你是什么决策都不可能做,只有顺其自然,没有信心再投资,没有信心对未来再去谋划的时候,整个团队的士气都不可能有战斗力。”杨洪说。
广东是中国改革开放的前沿阵地,也是对国际经济环境触觉非常敏感的地区,同年5月29日,基于国际环境的改变,时任广东省委书记的汪洋提出“腾笼换鸟”,进行产业升级。然而在政策推行初期,实施效果并不好,很多地区政府和企业领导都没有那么长远的战略眼光。
当企业越做越大时,杨洪的内心极度渴望航盛能有五倍、十倍的扩张,但他没有被短暂的胜利冲昏头脑,杨洪清醒地意识到,时代红利不可持续,企业增长要靠内在能力,为了规模而规模,没有核心能力,是不可持续的。
“一盘土豆和一筐土豆,还是土豆,简单的规模相加,发展越快、死得越快,如果能把土豆变成面粉,把面粉变成面包或是蛋糕等等,这种内涵式的增长才是有意义的。”杨洪说。
如何把“土豆”变成“面粉”?
杨洪是“腾笼换鸟”坚定的执行者,在金融危机之前,他就克制住扩张的欲望,以退为进,冷静布局,建设工业园、投入研发,开始自主创新。
为此,他曾几次拒绝了外资企业的收购,甚至有国际巨头开出看似极为丰厚的收购条件和薪资待遇。面对诱惑,杨洪非常警惕。“如果我们点头,我们管理层都会一夜暴富了,技术管理也不用愁了,可是我不能这么做,我们必须打造自主品牌,必须顶起民族产业的脊梁。”杨洪明白,有时候外资收购是为了消灭你,然后发展国外品牌,他不能让航盛彻底沦为代工车间。
两年后,杨洪终于等到了机会,一家车企的出现,将会为航盛“送”来了更为先进的质量管理体系。
2001年中国加入WTO以后,日产、本田、丰田、现代、起亚、大众、奔驰、宝马、奥迪、通用、福特等诸多全球车企纷纷在华加大投资布局,这些车企积极与中国车企合作成立合资汽车品牌,带动了中国汽车工业与世界接轨,汽车产业进入百家争鸣的快速发展阶段。同时涌现出许多创造佳绩的合资品牌,例如东风日产,曾创造了合资车企最快完成300万台产销量的记录。在杨洪看来,东风日产不但中国的本地化经营做的很好,而且培养了许多本地化的供应商。
而航盛电子就是东风日产在中国的试点窗口之一。
当时航盛电子在业界名头很响,而东风日产处于合资初期,面临供应商资源匮乏的极大挑战。
一家汽车零部件企业,想要成为顶尖车企的供应商不是一件简单的事,不仅仅是代工,更重要的能力是正向研发能力(从无到有,从实验室到市场的一个全新创造过程),从图纸设计到流程建设,要有体系和流程。“不是你能做出产品就行,还要知道产品是怎么来的,既要结果,更要过程,只有过程是可控的,结果才是好的。”杨洪说。
杨洪抓住了机会,召集人员搞研发,经过三年奋战,航盛终于打入了东风日产的供应链体系,2006年,航盛电子在日产全球3000多家供应商中脱颖而出,摘下有着“汽车行业奥斯卡奖”之称的“日产汽车技术创新奖”,航盛电子在日产全球3000多家供应商中摘下有着“汽车行业奥斯卡奖”之称的“日产汽车技术创新奖”,也是当年唯一一家中国企业。
杨洪至今记得,在飞往日本领奖时,日产高层接见了他,对他说:“如果航盛成功了,日产的汽车零部件都可以在中国生产,如果航盛失败了,日产将关闭这个路径。”
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早些年,外资比较强势,话语权掌握在外资手中,而中国企业地位尴尬,基本上负责销售,航盛的崛起,也让中方企业的话语权越来越高。
借助中外合资东风,航盛电子补齐了短板,生长出技术能力、工程制造能力、供应链的管控以及质量保证体系能力,一跃成为中国汽车零件头部企业,一年营收30亿元。
杨洪将航盛第二个十年的胜利总结为战略制胜,所谓战略,是从全局出发,聚焦主航道,有所为有所不为,而在战略执行阶段,要耐得住寂寞、经得起诱惑、受得了委屈。
杨洪花了十年时间,为航盛打造了一条自主创新的护城河,而这条护城河正在不断加深。
航盛电子的检测中心堪称业界顶配,共有60项检测,涵盖了国内外不同的管理体系认证,且能满足全球零部件的标准,而所有的产品必须保证是零缺陷的。
面对汽车百年未有之大变局,新能源汽车的发展重构了汽车供应链体系,内燃动力系统变成了以电池、电机和电控(三电控制系统)为主的新能源汽车动力系统,持续百年的整车、一级供应商、二级供应商金字塔体系变成了跨行业融合的供应链体系,大量新技术正处于研发阶段,这为我国关键零部件企业带来了历史性的机遇。
在杨洪看来,制造业国产化往往走的是模仿创新路径,但开发新能源技术并没有捷径可走,只能按照客户的需求,从产品的设计到硬件与软件的生产一步步进行正向开发。
为了研发新能源汽车三电控制系统,杨洪在2010年,广罗国内外顶尖人才,组建了超百人的新能源控制电子开发团队,成立了航盛新能源事业部,同时投入巨资建设新能源汽车电子试验室,2013年,杨洪又在德国建立研发中心。
在航盛展厅的中央,有一台极具未来感的概念车,其超大电子屏液晶仪表屏,能观看电影、玩游戏;车内的电子后视镜替代了传统的后视镜,能避免极端天气的视线干扰……这就是未来的智能座舱,当无人驾驶来临时,车作为一个移动空间,将兼具工作和娱乐等空间。
作为行业头部企业,航盛为多家整车企业提供配套,与日产、丰田、本田、铃木、神龙、法国PSA、安徽大众、一汽大众、比亚迪、奇瑞、广汽埃安、上汽通用五菱、北京现代、一汽奔腾、一汽红旗、小鹏、理想、蔚来等整车企业构建了稳定的合作关系。
三
走正道,反内卷
马克·吐温说,历史不会重复,但会押韵。
当下汽车领域是中国最内卷的领域之一。
进入到4月份以来,已有超38家车企,共126个车型,进行降价或优惠调整,这是国内汽车市场历史首次出现如此大规模的降价,还有一些车企“另辟蹊径”,卷营销、卷榜单。
逼得国家不得不出手,730政治局会议首次提出“反内卷”:要强化行业自律,防止“内卷式”恶性竞争。
杨洪是反内卷派,他至今记得中国摩托车的惨烈教训,打价格战是死路一条。“卷是无底线地竞争,企业的财富是社会给的,卷是拿国家资源不当回事儿,从这点上来讲,企业不要拼低价,要拼质量、拼性价比、拼服务、拼品牌,只有品牌得到认可和尊重,这个产业才能够成功。”杨洪说。
早年间,中国摩托车企业一度在东南亚市场风光无限,市场占有率达90%,但很快在价格战中陷入无度的内耗,最终因为质量风波失去了消费者信任,市场占有率暴跌至1%。这种没有底线的价格战,最终的结局只能是没有赢家的“自相残杀”,甚至会影响中国企业的国际形象。
航盛从创业的第一天起就从未离开过实业,它在汽车配件产业的持续投入和专注经营已经取得了极大的成就。现在航盛已经成为了汽车电子零部件的龙头企业。更值得学习的是,航盛是较早实施国际化战略的中国民营企业,它走出国门,以“竞合”的姿态,主动与全球性的产业链相衔接,这是一种低调而务实的成长战略。
十年时间,航盛的出海销售占20%,且出海策略发生了转变,从单纯的出口产品,到如今走出去、走进去、走上去。
“当时日产培养我们,是希望提高在中国的竞争力,但今天已演变成全球产业链生态,不只是你一个好,整个上下游群体都好、都能赚钱,这才是生态。”杨洪说,全球供应链你中有我、我中有你时,共赢才是正道。
有句话说“不在饭桌上就在菜单上”,怎么样能成为饭桌上而不被别人啃掉?
作为汽车界的老兵,杨洪给出了破内卷的三点突破口:
一是汽车业回归初心,汽车的本质是交通工具,最重要的是安全,安全性和质量是第一位;其次才是性价比,对生命安全没有保障是不可持续的。
二是出海。汽车业不应打价格战,而是坚持打造企业的核心竞争力,创新才是关键,而降低成本靠的同样是创新。
杨洪说,近二十年来,中国对汽车工业的发展已经形成共识:感激、感谢外资品牌在中国创造了就业,让我们知道怎么造车;当中国汽车零部件企业出海时,不应只是销售汽车,把汽车卖出去,而是要解决当地就业、依法纳税、带动当地工业基础整体向上,走出去、走进去、走上去,真正把中国这二十年来形成的比较优势,低调谦逊地输出到海外,为全球产业健康可持续发展做出应有的贡献。
三是一个真正有责任的企业家,应当带头去遵守商业规则,把真正有优势、有技术的产品和品牌,输出到国外去,才能赢得世界汽车产业界的尊重。
汽车行业破卷的秘诀没有捷径,只有脚踏实地的回归初心,把产品做好,爱护产业链,作为一个生态对待,不管是在中国发展还是海外发展,都能受到尊敬。
在航盛30周年之际,杨洪提出了“航有道·盛无疆”的说法,这是他内心的真实写照:
有道即为正道,是依靠技术创新引领产业良性循环发展,不管碰到什么困难,只要对行业的认知是客观的,守正创新,为客户创造价值,为汽车电子行业做出贡献。
简单来讲,所谓正道,就是做正确的事情,做你应该做的事情。当一个人反复叩问“作为人何谓正确”时,善就会凸现,会跟随你的良知,尊重规律和常识,你会做出好的决策。
无疆就没有边界,只要走正道,企业做到100亿、500亿、1000亿,甚至更高,都没有边界,行稳才能致远。
杨洪是信奉因果的人,他认为任何事情,最终都会为你的因买单,如果投机取巧,不是真正做实业,怎么赚的钱就怎么吐出来,这就是走正道、守正创新的原因所在。
四
以奋斗者为本
在商界,如果要判断一家企业是否稳定和成熟,首先要观察的是,它在过去的经济危机、行业危机中的表现如何,它是怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机。
杨洪带领航盛这艘航船,躲过无数的暗礁险滩,驶向更宽广的天地,底层逻辑总结为三点:
一是始终保持开放心态,关注时事政策,踩中时代节拍,没有偏见的向强者学习。
时势造英雄。正如张瑞敏所说,没有成功的企业,只有时代的企业。企业只有持续进化和自我变革,才不会被时代所抛弃。
二是致良知,企业要有是非判断的能力,内心保持客观、安静,矛盾的时候问问良心,是否做过了头,失之毫厘,差之千里,如果一开始偏了,后面就越走越偏了。
三是知行合一,只有认知达到了,该做的事情全力以赴去做,不该碰的事情,哪怕心生邪念和私心,也要控制在最小范围内。内化于心、外化于行,唯有落到实处才是真知。
除了杨洪总结的3点,在他的身上,还有一种“老派”企业家的特质,就是修齐治平的情怀和价值观。
经济学家厉以宁多次谈到的90年代左右的企业家,他们的独到之处在于有专业知识,有开阔的眼界;更重要的是,他们不仅为了个人事业的成功,还满怀振兴中华的热情。他们有世界眼光,有志使中国经济在国际上名列前茅。
每个人身上都不可避免地带上时代的烙印,杨洪亦是如此。在90年代,他拒绝了年薪50万的职位邀约;进入21世纪后,他拒绝了国际巨头的50倍市盈率的收购邀约,避免航盛沦为“车间”。他始终认为集体利益大于个人利益,坚守初心使命、打造自主品牌。
他是一个奋斗者,相信所有伟大都是经过长期艰苦的付出,除此之外,别无他途。“君子爱财,取之有道,不为财富而活,不断提升自己的格局,朝着人生目标而不断努力。”杨洪说。
杨洪的奋斗目标是什么?
2001年,当他赴德国博世考察学习时,第一次被震撼住了,这就是全球第一大汽车供应商,掌握着汽车最核心技术,手握高额利润,以尖端的产品和系统解决方案闻名于世。
至此以后,杨洪就在心中下定决心:要让航盛成为一家百年老店。
展望未来,杨洪强调,航盛将坚持长期主义,朝着“一主两翼”的战略目标努力,做大收入和利润规模实现高质量发展,早日实现千亿营收目标,打造百年航盛。
杨洪说自己不是享乐型的企业家,最成功的方式是在奋斗中完成自己一生的使命,无论企业自身处顺境还是逆境,为客户创造价值是他最大的乐趣。
祝福杨洪,希望中国能够有自己的“博世”。
(全文完)
【邱处机简介】
福建龙岩人,今年31岁,现在常驻北京。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级,让我们一起向他们学习,不断成长,不断进化。
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