来源：节选自《韧性变革》，清华大学出版社授权发布

作者：曹仰锋

从1993年到2023年的30年间，金蝶在战略上实现了从财务管理软件企业向SaaS软件企业的转型，两次重要的战略转型不仅成功地实现了业务的重新组合，而且在业绩上获得了韧性增长，这得益于金蝶所实施的独特战略模式，这种模式和我对其他高韧性企业战略变革研究的结论高度一致，我将这种战略模式称之为“精一战略”。“精一”的概念源自《尚书》的“惟精惟一，允执厥中”，这句话的含义是坚守事物的本质规律，并在多变的环境中保持动态平衡。基于对金蝶战略模式的深入观察与研究，我发现“精一战略”的本质是既保持“聚焦”，又保持“灵活性”，从而实现一致性与动态性的平衡。

在本文，我将分析金蝶30年的战略转型历程，这一过程涵盖三个发展阶段，涉及两次战略转型。同时，我也识别出了金蝶在每次成长阶段所面对的外部环境动态性和内部系统复杂性所带来的挑战，以及金蝶如何应用“精一战略”来应对这些挑战（如图 2-1 所示）。

一、从创业到财务管理软件领导企业（1993—2000 年）

金蝶正式创立于1993年，它既是公司的名称，也是公司首个财务管理软件产品的名称。据公司创始人徐少春回忆，他为产品和公司取名“金蝶”受《思念》这首歌中“你从哪里来，我的朋友，好像一只蝴蝶，飞进我的窗口”这句歌词的启发。“金蝶”这个名字不仅给人感觉非常浪漫，而且寄托着徐少春创业的初心，他希望自己公司的财务管理软件能够减轻财务人员工作的辛苦程度。在当时，许多财务人员甚至还在使用算盘这种古老的工具来处理财会业务。徐少春回忆说：“我希望自己开发的财务管理软件能够像一只金色的蝴蝶一样，飞进当时全国大约 1200 万名财务工作者的窗口，帮助他们甩掉算盘。”后来，徐少春的这个理念也演变成了金蝶历史上非常著名的一句广告语：用金蝶软件，打天下算盘。

从当时外部环境的动态性来看，中国的软件企业刚刚起步，规模都很小。国内的软件市场基本上被国外的大型软件企业所控制和主导。面对强大的竞争对手，金蝶在创业之初选择了财务管理软件这一细分市场，试图从财务管理软件寻找突破口，并站稳脚跟。这一战略选择既与徐少春的财务和计算机的专业背景有关，也恰逢1993年我国开始推动财务管理会计制度改革，激发了企业对财务管理软件的需求。市场对财务管理软件需求的增加，催生了一大批国内财务管理软件企业，导致市场竞争非常激烈。为了能够找到独特的竞争优势，1994年金蝶在产品开发上提出了“突破传统会计核算，跨进全新财务管理”的思路，率先将财务管理软件的聚焦点从财务核算转移到财务管理。在差异化竞争上，徐少春将金蝶的竞争优势聚焦为三点：性能优异、契合用户需求的软件产品、优秀的售后服务以及良好的客户反馈，并要求所有员工的工作都要围绕这三点进行大胆创新。

在创业初期，金蝶还面临着软件技术方向不确定的挑战。当时的财务管理软件都是基于DOS系统，从技术层面来看，各家竞争对手之间的差距并不大，不同的软件公司都是在用户使用功能上着力开发，底层的技术系统则几乎完全相同。徐少春希望金蝶能够在技术上与竞争对手拉开差距，通过融合最新技术为金蝶财务管理软件构建竞争壁垒，获得竞争优势。1994 年，微软公司推出了第一个简体中文版本的 Windows 操作平台——Windows3.2，但在当时，大部分企业的计算机所使用的操作系统仍然是 DOS系统，基于Windows平台的财务管理软件使用率并不普及，而且企业的硬件配置在短时间内无法跟上最新的 Windows系统。徐少春敏锐地意识到 Windows系统未来可能会代替DOS系统，坚定地支持研发团队开发基于Windows 系统的软件产品。1995 年年初，金蝶推出了当时国内第一款基于Windows操作平台的财务管理软件——“金蝶财务软件 For Windows 1.0 版”。1996年，金蝶财务管理软件被中国软件评测中心确认为中国首家优秀级Windows版财务软件。金蝶基于Windows 操作平台的软件系统带动了整个软件行业的升级，促成了国内财务管理软件由DOS系统向Windows系统的迅速转移，也奠定了金蝶在国内财务管理软件行业未来的领导地位。

在内部系统的复杂性方面，金蝶面临资金短缺、人才匮乏、探索新业务等一系列挑战。和大多数创业企业一样，金蝶在创业早期也面临资金短缺的压力。尤其是1996年至1998年，金蝶基于“产品—市场”的竞争优势，成长进入了快车道，每年业绩增速高达300%。业务的急速扩张，再加上融资渠道不畅，给金蝶带来了资金上的压力。金蝶先后通过两次股改，既解决了资金的部分压力，也通过股权激励吸引并留下了一批早期的创业者。同时，金蝶选择了与国际资本巨头合作。1998年5月，IDG（国际数据集团）投资2000万元人民币，认购金蝶软件25%的股权，这让金蝶成为国内第一家引入风险投资的独立软件厂商。创业公司由于规模小，知名度不高，而且也无法给人才提供较高的薪酬，增加了吸引人才的难度。金蝶为了应对这些挑战，在创业初期就开始设计并实施了股权激励机制，通过长期激励机制吸引和留住人才。同时，徐少春还不断推动组织变革，从“一个人的组织”变革为“组织的组织”，通过建立授权体系，激发人才的责任感、参与感和主人翁精神。这些措施有效地避免了金蝶在高速成长过程中陷入人才短缺的困境。在1999年至2000年期间，金蝶先后从多家国际软件企业引入一些高管加盟，这些“空降兵”极大地完善了金蝶的人才结构。

金蝶在财务管理软件市场上站稳脚跟、取得优势地位之后，便开始探索进入业务管理软件市场。1997年前后是中国ERP行业的分化期，也是转折点，在此之前，国内ERP市场主要由国外的跨国企业垄断。1999年，金蝶对外发布了面向企业的全面信息管理系统的解决方案，并推出了K/3 ERP 软件产品，这是金蝶推出的第一个ERP管理系统。到2000年年底，K/3 ERP成为金蝶公司重要的收入来源。金蝶在国内财务管理软件公司中率先实现了从财务管理软件向企业管理软件的战略转型，也成功地实现了第一次产品转型，并在国内中小型企业ERP市场上取得了优势地位。

二、从财务管理软件企业到 ERP 软件领导企业（2001—2010 年）

从2001年到2010年，金蝶历时10年从财务管理软件企业转型成为国内本土 ERP软件领导企业，在战略方向和业务模式上完成了第一次转型。在第二个成长阶段，金蝶在外部环境的动态性方面面临诸多挑战，主要包括互联网经济泡沫破灭与金融危机、国家宏观调控、外资软件企业的竞争优势、国内ERP企业竞争激烈等。

2000年3月，以科技股为主的纳斯达克综合指数攀升到5048点，网络经济泡沫达到最高点，不久之后互联网经济泡沫开始破裂，大量科技公司的股票开始下跌，尤其是互联网科技公司损失惨重。资本市场的寒冬一直延续到2001年，这也对金蝶的资本市场战略产生了负面影响。从1997年开始，金蝶就开始筹划上市，先后论证过在国内A股市场、美国纳斯达克市场上市的可行性，最终金蝶选择在香港上市。2001年2月15日，金蝶在香港联交所创业板挂牌上市，以配售的方式发售8750万股，成为国内第一家在海外上市、登陆国际资本市场的独立软件厂商。后来，在2005年，金蝶转到香港联交所主板上市。成功登陆资本市场，拓展了金蝶的融资渠道，为达成第二成长阶段的战略目标和实施并购提供了资本保障。

在宏观发展环境方面，金蝶在第二个成长阶段开局的2001年，正好迎来了中国正式加入WTO（世界贸易组织），这对金蝶的发展既是机遇又是挑战。随着中国经济逐步融入全球经济体系之中，金蝶也借助中国加入WTO 之际开启了国际化战略，开始在东南亚国家拓展业务，但同时，更多的跨国软件企业开始进入中国市场，国内ERP软件市场竞争更加激烈。跨国软件企业凭借长期积累的技术优势、产品优势和客户优势，基本上占领了利润相对丰厚的国内大型企业ERP 高端市场，这给尚处于发展阶段的金蝶等国内ERP软件企业进入大企业市场带来了竞争壁垒，将利润不高的中小型企业 ERP市场留给了国内本土软件企业。在一个低利润市场中，国内本土企业的 产品同质化非常严重，为了获得客户，企业之间采取“价格战”互相残杀，导致整体利润下滑。更具挑战的是，在2004年，我国新一轮宏观调控开始，这次政策的调整旨在控制投资过热，这让那些对风险缺乏防范经验的企业付出了很大的代价，不少曾经风光一时的民营企业遭遇生存危机，甚至破产、倒闭。再加上2008年的全球金融危机对资本市场造成的负面影响，企业融资更加困难，这导致企业对于信息化投入更加谨慎，甚至关停了一些ERP项目，这都给金蝶的变革与增长带来了极大的不确定性。

在内部系统复杂性方面，金蝶在变革中面临着战略目标与能力的冲突、树立产品的差异化优势、管理机制的优化与升级、新业务生态及SaaS业务的探索等挑战。

2001年5月，金蝶提出了“打造中国软件产业航空母舰”的五年战略规划，其战略目标是要在五年内成为中国最强大的国际性软件厂商。在这一战略的指引下，金蝶在业务布局上开始从ERP产品厂商转型升级为企业信息系统解决方案供应商。按照新的战略规划，未来金蝶不仅仅是一家管理软件公司，而是一家企业管理解决方案公司，这不是一次简单的产品升级，而是商业模式的升级，这次宏大的战略规划实际上给金蝶的组织能力带来了全面挑战。2002年3月，金蝶发布了企业信息整体解决方案V1.0，其应用架构包括供应链、客户价值、知识市场、价值管理、财务管理、物流管理、OA（办公自动化）、HR（人力资源）、CRM（客户关系管理）等，但由于在短时间内快速拓展了多条产品线，导致能力与目标脱节，金蝶的这一战略执行得并不彻底。

2003年至2004年，金蝶调整了战略布局，重新把竞争优势聚焦在产品上，并制定了“产品领先，伙伴至上”的发展战略，这一战略的初心是金蝶自身成为产品型企业，与生态伙伴联合向客户提供整体解决方案。金蝶的战略意图是“整合聚焦、重点突破”，通过聚焦资源，以领先的产品占领应用软件市场，和合作伙伴一道打造管理软件产业的生态链。“产品领先”战略所取得的一个成果是EAS产品的诞生。EAS 整体信息化解决方案主要面对大中型客户，为了提高EAS的影响力，徐少春邀请了微软创始人比尔·盖茨现场见证由工程师演示的金蝶EAS的短信息审批功能。后来的事实证明，EAS 是一款非常具有战略意义的产品，直到20年后，EAS 依然在金蝶的产品结构中占有重要地位。2004年6月，金蝶发布了面向小型企业的信息化管理解决方案——KIS（keep it simple）。至此，在产品布局上，金蝶拥有了涵盖大、中、小三类企业的整体信息化管理解决方案。

为了适应 ERP 市场愈演愈烈的竞争优势，金蝶借鉴蓝海战略的理念来塑造现有“产品—市场”的竞争优势，于2005年至2007年期间推出了“让ERP个性化”的差异化策略，并选择IBM作为重要的战略合作伙伴。2006年4月，由金蝶与IBM联手打造的金蝶企业信息化联合实验室在深圳揭幕，时任金蝶国际软件集团COO的章勇在揭幕仪式上表示：

作为金蝶未来五年战略——让 ERP 个性化计划——的重要组成部分，“金蝶—IBM 企业信息化联合实验室”顺应了体验经济时代要求，它与以往的实验室有很大不同，其最大的优点是快速量身定做，按照客户的个性化需求通过金蝶全线产品的快速配置，搭载 IBM 高性能的配套设施，即时呈现给客户未来信息化项目的成果，让客户体验到轻松高效的信息化管理以及信息化给企业带来的个性化价值。

为了整合伙伴的力量应对竞争，在此阶段，金蝶还开始探索生态战略，发布了BOS（business operating system）平台，这是一个软件业务的基础平台。合作伙伴可以在BOS平台上开发具有自己品牌的管理软件，这让生态链的合作伙伴既能担当服务者，又能扮演产品制造者的角色。对最终的企业用户而言，BOS 平台也为他们自己进行应用系统的定制、开发与集成提供了可能，他们不再只是被动接受管理软件提供商的通用产品。

2008年，金蝶将塑造竞争优势的视角从“产品”转向“服务”，提出了从软件产品型企业向服务型企业转变的战略，将其定位调整为“金蝶，企业管理专家”，并于2009年正式提出了“新四年战略”，这一战略的目标是在2010—2013 年实现从产品型企业向服务型企业的转型。在此期间，金蝶在商业模式上同步开始了SaaS业务模式的探索；在管理模式上，持续优化组织机制和组织能力，并开始探索中国管理模式。应当说，金蝶的“新四年战略”是一次逆势转型，由于受金融危机的影响，许多企业在当时减少了对信息化的投资，行业大势并不好，但逆势并没有放缓金蝶转型的步伐，金蝶反而加速前行。徐少春认为“萧条是成长的机会”，在公司内部会议上，他多次强调“超越往往不是在顺境中发生，而是在逆境中诞生”。

三、从 ERP 软件企业到 SaaS 软件领导企业（2011—2023 年）

相比前两个成长阶段，金蝶在第三个成长阶段所遇到的变革困难前所未有，其营业收入出现了自创立以来的第一次负增长，这次转型更加典型地呈现出韧性变革的特点。从外部环境的动态性来看，金蝶面临着软件产业蓬勃发展、数字经济与云计算技术快速革新、国家信创产业（信息技术应用创新产业）政策以及新冠疫情等带来的挑战与机遇。

2011 年，是我国“十二五”规划的开局之年，政府出台了进一步鼓励软件产业发展的政策。金蝶高层管理团队为此而普遍感到乐观，认为“未来十年将是中国企业转型的十年，是管理与IT服务行业的黄金十年”。另一个利好政策是国家于2016年开始大力推进从基础硬件到基础软件再到应用软件三个层级的国产化替代，在这一政策的指引下国内各级各领域加大了对国产设备及软硬件的采购力度，也直接推动了国内信创产业的蓬勃发展，国内各大信创产业软硬件企业被赋予了新时代信息强国的责任和使命。这些利好政策虽然给金蝶这样的软件龙头企业带来了发展机会，同时也带来了巨大的挑战。国家的信创产业政策一方面影响了一些跨国软件企业在大型企业市场的占有率，这些大型跨国企业开始在中型企业市场发力，金蝶软件业务的核心市场遭到冲击；另一方面，利好政策刺激了更多的国内软件企业进入大型企业管理软件市场，这里又是金蝶业务主攻的新市场。在大型企业市场和中型企业市场的竞争同时加剧，这给金蝶转型与增长带来了巨大的不确定性。

从2011年开始，伴随着云计算、人工智能、大数据等技术的快速革新，SaaS这种基于云的软件交付模式也进入了快速发展的轨道。和传统的套装软件模式不同，SaaS 模式由云提供商开发和维护云应用软件，提供自动软件更新，并通过互联网以即用即付费的方式将软件提供给客户。2015年被称为中国SaaS元年，这一年SaaS企业融资超过84起，融资金额近40亿元，是2013年融资额的10倍。Gartner公司2017年发布的报告曾预言，SaaS解决方案的销售额将继续以每年超过23%的速度增长。SaaS市场的快速发展推动金蝶等传统软件企业加速从套装软件向SaaS模式转型，同时也催生出了大量新兴的 SaaS 软件企业，这些新兴的SaaS软件企业在特定的细分市场上挑战大型软件企业，对传统大型软件企业的业务也产生了巨大的威胁。

2020 年年初暴发的新冠疫情打乱了金蝶的战略节奏，这一年，金蝶提出了未来三年要“用云订阅模式再造一个金蝶”的战略目标，但是，突然而至的新冠疫情不仅极大地影响了金蝶自身正常业务的发展，也导致许多客户减少了对数字化的投入。持续近三年的新冠疫情，给金蝶的转型和增长带来了巨大挑战。

从内部系统复杂性来看，金蝶在第三个成长阶段开展了更加深层次的变革，在公司内部，这次变革被称为“蝶变”。为了应对外部动态性带来的挑战，并在数字经济时代获得新的竞争优势，金蝶在两个维度同时开展了深度变革：在业务模式上推动“产品SaaS化”，产品由传统套装软件模式向 SaaS 订阅模式转型；在市场上推动“品牌高端化”，市场覆盖度由中低端客户向高端客户转型。这次变革涉及解决订阅模式与传统模式的冲突、培育平台能力与生态系统、优化与升级人才结构以及重塑文化等若干个重大战略主题。由于变革的焦点过多，导致资源配置不足，这次变革让金蝶在 2012 年营业收入出现了负增长，并由此进入增长困境，直到2017年，营业收入才恢复到2011年的水平，并从此重新获得持续增长，走出了一条“U”形增长的曲线，体现了韧性变革的特点（如图 2-2 所示）。

在2011年年度经营启动大会上，金蝶提出了“转型、整合、高增长”的战略总方针和六项战略业务。这六项核心业务包括管理软件业务、管理服务业务、中间件业务、电子商务与电子政务、医疗卫生和国际业务。

当时我们在往大企业方向走的时候，原来我们还在中小企业市场比较强，但是看到很多大客户冒了出来，其实我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当时我们在咨询上和这些国外公司有很大的差距，像SAP、Oracle 它们都有很强的生态咨询服务商，所以都是咨询先切入进去，然后再卖产品。

令徐少春和金蝶管理团队没有想到的是，金蝶向服务转型的“高增长”的发展模式遭到了投资者的质疑，在2011年8月17日中期业绩发布会当天，金蝶股价下跌了16%，第二天下跌7.9%，第三天下跌6.5%。仅仅三天，总共跌去 40亿元市值，几乎是金蝶市值的一半！显然，外部投资者并没有像金蝶的管理团队那样对转型充满信心，相反，投资人对金蝶高速扩张所带来的成本高涨以及现金流问题表示担忧。同时，投资人还担心，由于人员急速扩张，管理复杂度呈指数级上升，已经暴露出金蝶在管理中的种种弊端，他们甚至担心金蝶的管理会失控。2012年，金蝶的“新四年战略”陷入窘境，内外交困，再加上一些高管的离职，金蝶放缓了执行“新四年战略”的速度，并开始了大规模的业务缩减和组织调整。到2013年上半年，金蝶集团的员工人数从12000多人急剧缩减至8000人左右。

虽然金蝶在转型中遭遇到业绩下滑的挑战，但是，短期的业绩下滑并没有改变徐少春向“云管理”转型的战略决心。

2012年3月，金蝶正式提出云管理转型战略，其意图是利用社交网络、移动互联、云计算这三项新兴技术，帮助客户进行云管理转型，具体措施是：融合社交网络技术，创新企业管理软件应用，形成“社交化ERP”，有效激活跨组织协同工作；融合移动互联技术，在智能终端上布局管理应用，有效加速管理流程；融合云计算技术，打造云管理平台，帮助企业创新业务模式，实现低成本和高效经营。在徐少春看来，云管理是社交网络、移动互联网、云计算等新兴技术所催生的一种创新型管理模式，它能够在支撑企业重塑管理模式、创新商业模式上，发挥出不同于以往的效力。基于以上的认知，金蝶开始推动公司产品向“云端”升级。2012年8月8日，金蝶举行 “云管理新产品发布会”，将企业社交网络产品金蝶微博升级为“云之家”，将基于云平台的社交化ERP产品——金蝶 K/3 Cloud——升级为金蝶云。2013 年，K/3 Cloud 尝试开拓中大型企业SaaS市场。

从2013年至2016年，为了平衡ERP核心业务和云管理成长业务对公司资源的需求，金蝶将业务模式定义为“双核驱动”，即ERP业务加企业互联网服务业务。这一平衡战略增强了企业的韧性，帮助金蝶走出了增长低谷。ERP 核心业务虽然难以实现跨越式的增长，但依然可以为企业贡献稳定营业收入和现金流，而数字技术催生下的云管理新业务虽然符合变革趋势，有可能实现指数级的增长，但是难以在短时间内为企业贡献营业收入和现金流，其商业模式也需要不断验证。在新产品的研发上，金蝶在2016年开始探索设计“下一代ERP”。金蝶高级副总裁孙雁飞回忆说：

我记得特别清楚，当时抽调了一批人，最早是36个人，集中到了8楼，也就是现在的生态部办公的地方，当时叫下一代，金蝶下一代。因为金蝶的策略是销售一代、研发一代。当时我们把研发一代放在了技术团队上，就是研发新一代的ERP。

2016 年是金蝶变革的转折之年，这一年金蝶走出了增长低谷，营业收入同比增长率达到17%，业绩重新开始出现增长势头。金蝶借势加大了向云服务公司转型的步伐，并对外宣布其产品将从 ERP 全面转向金蝶云。在云产品上持续五年多的投资终于在2017年取得变革成果，当年，金蝶营业收入达到23亿元，同比增长 23.7%，其中金蝶云业务收入同比增长87.7%，成为全年业绩的亮点。受公司业绩的利好影响，金蝶股价在3月14日上涨约 15%。在回顾金蝶2011年至2017年期间转型的艰难困境时，徐少春常常感慨正是自己内心所坚守的信仰让他带领金蝶走出了这次困境。

作为一名创业已经二十多年的人，我总是在问，是什么让我坚持了二十年的艰苦奋斗？是什么让我有力量继续前行？是什么让我活着？不是因为我的躯壳，而是源于我的内心。是内心的力量支撑了我。

在金蝶整个变革历程中，“产品领先、伙伴至上”是一条核心的变革主线。金蝶的战略意图是开发出卓越的核心产品，由伙伴来完成销售、交付以及细分领域产品的开发等功能，从而形成一个基于云服务解决方案的商业生态系统。金蝶意识到，要想构建一个繁荣且有竞争力的商业生态系统，必须建立一个强大的数据平台。2018年8月，金蝶正式推出了“金蝶云·苍穹”，它的定位是基于云原生架构的大企业云服务平台。苍穹平台迎来的第一个大型企业客户是华为，同年，金蝶与华为签署战略合作协议，华为与金蝶在云计算、大数据、人工智能等多个前沿技术领域进行战略合作，并涵盖市场推广、国际化业务、人才培养等具体合作项目。借助与华为的合作优势，金蝶逐步巩固在企业级SaaS云服务市场的领先地位。

2019年，金蝶洞察到，在数字经济的推动下，行业价值链和企业核心竞争力正在加速重构，新一代EBC（enterprise business capability，企业业务能力）将成为数字企业的核心能力。为了适应这一变化，金蝶推出了“金蝶云·苍穹2.0”版本，将其定位升级为大企业数字共生平台，平台的核心目标是为企业构建EBC五大能力，包括连接客户的能力、连接生态伙伴的能力、连接设备的能力、连接员工的能力以及数据分析能力。基于苍穹平台在市场上的先发优势，金蝶提出了“平台+人财+生态”的组合战略，这一战略在2021年被升级为“平台+人财税+生态”，其战略意图是金蝶做强苍穹平台，做好“人财税”核心应用产品，其他应用产品由生态伙伴基于苍穹平台来开发完成。

2020 年是金蝶转型极具挑战的一年，徐少春认为是变革过程中“浴火重生的一年”。这一年，新冠疫情肆虐，国际贸易摩擦不断，为企业带来重重挑战。金蝶并没有在挑战中放慢转型的步伐，反而将挑战视为机遇，适应了企业加速数字化转型的市场变化，主动停掉传统ERP端产品，加速向云订阅模式转型，实现了云业务同比45.6%的高速增长。但是，由于整体营业收入增长减速，再加上在产品研发和大企业信创市场上的投资较大，金蝶出现了自2013年以来的首次亏损，当年利润亏损约3.4亿元。

2020 年至2023 年，金蝶将战略聚焦在“平台+人财税+生态”上， 以此来应对软件市场的快速变化，不断塑造公司在SaaS领域的竞争优势。为了适应客户对敏捷性的需求，金蝶苍穹平台不断升级自身的核心能力，在云原生架构的基础上，以金蝶动态领域模型（KDDM）为技术核心，持续深化低代码开发、主数据管理等技术能力。金蝶管理团队意识到，只有持续不断地将苍穹平台打造成一体化低代码可组装平台，才能够释放软件应用的开发生产力，为 EBC 平台构建奠定坚实底座，从而帮助企业快速响应瞬息万变的市场需求，提升企业的敏捷力。在“人财税”应用领域，金蝶面向大中型企业客户，分别形成了星瀚、星空和星辰三大解决方案。其中星瀚以财务中台、EPM（企业绩效管理）、全球司库为代表应用，涵盖大企业集团财务、集团税务、全球人力资源、集团生产采购等全方位的数字化管理，助力大企业国产化替代；星空作为集成“ERP+MES（制造执行系统）+ PLM（产品生命周期管理）”一体化SaaS解决方案，服务中型客户研发、制造、供应链、营销、财务等全领域的转型；星辰服务成长期的小型企业，帮助它们建立规范化业务流程，实现高效内外业务协同，提升财税管理及经营决策效率。在生态战略方面，金蝶以构建一个 “共商、共建、共生”的大生态为战略使命，将苍穹塑造成为生态系统中的PaaS（平台即服务）平台，构建生态赋能与发展体系，广泛连接了咨询、产品、实施与开发、渠道、服务等多样化的生态力量，持续赋能生态伙伴专注于其优势领域创造价值。

作者简介：

曹仰锋，香港创业创新研究院联合创始人、院长，北京大学光华管理学院管理实践教授，哥本哈根商学院博士，中国人民大学博士，北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。